企业如何有效推行绩效管理.docx

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1、现代企业业如何有有效推行行绩效管管理目 录n 什么是绩绩效管理理n 为什么应应用绩效效管理n 绩效定义义n 设计原则则n 绩效管理理流程n 绩效管理理中的职职责n 平衡积分分卡及平平衡积分分卡流程程n 如何设定定目标n 目标分解解工具n 如何进行行绩效反反馈n 如何进行行绩效面面谈n 如何避免免绩效考考核的偏偏见n 如何管理理绩效不不好的员员工n 名词解释释n 什么是绩绩效管理理 绩效管管理简单单说来是是监督和和发展员员工的过过程；同同时，绩绩效管理理的结果果一般同同员工的的薪酬结结合起来来，因此此，绩效效管理也也是管理理员工贡贡献的方方法。 更为重重要的是是，绩效效管理应应该是一一种战略略管

2、理的的工具，通过绩绩效管理理，公司司可以将将员工的的贡献和和公司优优先发展展顺序结结合起来来，鼓励励员工参参与对自自己和公公司绩效效的管理理，建立立公司的的绩效责责任。绩效管理理与绩效效考核的的差别可可以用下下图表示示：绩效考核核绩效管理理责任人管理人员员管理人员员和员工工设计重点点与薪酬奖奖金结合合与业务计计划结合合设计的目目的总结绩效效，形成成报告个人发展展与价值值驱动评估者上级上级、下下级和其其他沟通单向双向从上图可可以看出出，绩效效管理越越来越多多地被应应用成一一种管理理员工和和公司绩绩效的战战略性的的整合工工具。事事实上，绩效管管理在人人力资源源管理体体系中出出于非常常重要的的地位，

3、对人力力资源管管理的许许多功能能提供支支持或输输入，如如： 薪酬管理理 培训需求求分析与与培训实实施 职位分析析与职位位设计 沟通n 为什么应应用绩效效管理现代企业业试图通通过在公公司应用用绩效管管理体系系，将公公司的战战略目标标、各部部门的工工作目标标与员工工的日常常工作结结合起来来，将公公司的优优先与员员工的优优先结合合起来，鼓励员员工提高高绩效，鼓励员员工自身身发展，建设公公司的高高绩效文文化。公司试图图通过绩绩效管理理系统将将以下内内容结合合起来： 员工的绩绩效 员工的发发展 员工的奖奖励现代企业业的绩效效管理系系统将使使员工更更多地参参与自我我管理，提高管管理自己己绩效的的责任。员工

4、可可以通过过绩效管管理系统统了解公公司和上上级对自自己的绩绩效要求求，了解解自己的的工作计计划与公公司的工工作计划划、自己己的绩效效目标与与公司的的绩效目目标之间间的关系系；员工工也可以以通过绩绩效计划划的设定定和上级级对自己己的绩效效评估了了解自己己的发展展需要，从而提提高自己己的能力力，同时时，公司司的绩效效管理系系统是与与员工自自己的薪薪酬结合合在一起起的。对管理人人员来说说，绩效效管理可可以帮助助他们确确认员工工的日常常工作与与公司/部门的的目标一一致，同同时为他他们管理理员工的的绩效提提供了方方向。n 在现代企企业绩效效的定义义在现代企企业，绩绩效被定定义成为为基于事事先设定定的目标

5、标的结果果完成情情况，和和绩效的的其他因因素，即即员工的的整体绩绩效。意意思是说说，员工工事先会会有一个个绩效目目标，而而员工的的绩效结结果是指指与绩效效目标相相比，员员工在绩绩效考核核周期后后对目标标的完成成情况。员工在年年终的绩绩效考核核的结果果会通过过某种方方式转化化成为员员工的整整体绩效效。n 绩效管理理方案设设计的原原则绩效管理理设计原原则是指指导绩效效管理流流程与目目标设定定的指导导原则，是整个个公司绩绩效管理理哲学的的具体体体现。在在现代企企业中，以下四四个原则则得到了了应用： 客观性：在可能能的情况况下，在在不牺牲牲战略性性的前提提下，尽尽量采用用客观的的衡量标标准去衡衡量员工

6、工绩效。 透明性：在绩效效管理的的过程中中，要求求员工参参与目标标设定和和行动计计划的设设定过程程，参与与自己的的绩效面面谈，作作到员工工了解自自己的绩绩效目标标与绩效效计划，以及自自己的上上级是如如何评估估自己的的绩效。 平衡性：在选择择指标的的过程中中，采用用平衡积积分卡的的工具，作到长长期性指指标与短短期性指指标的平平衡，超超前性指指标与滞滞后性指指标的平平衡。 简单性：在可能能的情况况下，在在不牺牲牲以上原原则的情情况下，尽量作作到简单单、易于于操作。 在设计计绩效评评估体系系和绩效效管理的的周期时时，以上上四个原原则作为为指导性性原则，为系统统设计提提供了方方向。n 绩效管理理的流程

7、程绩效管理理是一个个持续的的、不间间断的管管理过程程，而不不仅仅是是对绩效效结果的的考核。绩效管管理的关关键之一一在于将将管理的的思路与与理念贯贯穿于整整个绩效效管理的的过程中中。现代企业业的绩效效管理流流程如下下：绩效效计划、绩效反反馈、绩绩效考评评、绩效效奖励。四个阶阶段构成成一个完完整的绩绩效管理理周期。在不同同的阶段段，管理理人员和和员工有有各自的的职责。第一阶段段 绩绩效计划划： 原则上上，公司司所有员员工都要要求设定定周期性性的绩效效发展计计划。 目标设定定是什么么? 管理人员员和他们们的下属属进行周周期性的的绩效计计划或目目标设定定工作 步骤 管理人员员和经理理安排确确定一个个与

8、员工工进行绩绩效计划划或目标标设定的的时间. 员工和他他们的经经理共同同制定一一个员工工在下一一个考核核周期的的工作计计划 经理和员员工应该该共同讨讨论并双双方同意意对员工工的培训训和发展展需求以以及监督督的安排排 管理人员员和员工工在员工工的工作作计划上上签字，并澄清清员工在在组织中中的角色色，他们们的工作作目标和和绩效目目标。第二阶段段 绩效效反馈 什么是是绩效反反馈? 经理或管管理人员员就员工工的工作作进展提提供连续续性的辅辅助和指指导，在在经理与与员工之之间应该该有不间间断的沟沟通和反反馈，以以明确正正确的工工作态度度和行为为，以了了解工作作的进展展 步骤 绩效辅导导可以在在任何时时候

9、以正正式或非非正式的的方式进进行 正式的辅辅导应该该发生在在管理人人员和员员工之间间，并且且以结构构性的培培训的方方式进行行。 这样的辅辅导应该该是与不不同的职职位相关关的，侧侧重于有有效执行行工作任任务所需需的知识识、技能能或态度度。 非正式的的辅导同同正式的的辅导有有相同的的目的，但通常常是在日日常的工工作环境境中，而而不是在在一个结结构化的的环境中中。第三阶段段：绩效效评估 什么是是绩效评评估? 当管理人人员和员员工需要要讨论：员工对对比于工工作成绩绩和职位位要求时时，该员员工的业业绩和能能力时，一个正正式的绩绩效评估估应该在在经理与与管理人人员进行行。 步骤 管理人员员周期性性地审核核

10、员工的的工作计计划，确确定该员员工在何何种程度度上达到到工作目目标 管理人员员和员工工共同评评估该员员工现有有的能力力，并且且确定该该员工在在考核周周期内各各种评估估要素的的结果与与成绩 在评估的的会议上上，讨论论应该侧侧重于对对以前目目标的建建设性的的回顾和和未来的的考核周周期内的的工作目目标 管理人员员应该指指导或引引导讨论论的过程程，就员员工的绩绩效与要要求具备备的能力力提供反反馈 评估面谈谈应该为为员工创创造一个个机会去去共同讨讨论员工工的短期期和长期期的职业业发展目目标 员工应该该利用绩绩效评估估的机会会与自己己地主管管讨论自自己关心心的问题题，以及及达到目目标所面面临的障障碍 员工

11、和管管理都应应该在完完成的绩绩效评估估表格上上签字第四阶段段 绩效效奖励 什么是是绩效奖奖励? 员工的奖奖励和员员工绩效效结合起起来 步骤 部门经理理向公司司人力资资源部汇汇总本部部门员工工的绩效效考核结结果； 由人力资资源部根根据公司司的规定定和员工工考评结结果，计计算相应应的浮动动工资数数额，并并报总经经理批准准，然后后通知员员工上级级经理和和财务部部； 上级经理理与员工工进行沟沟通； 财务部根根据总经经理审核核的绩效效奖金表表发放员员工浮动动工资； 薪酬与绩绩效的结结合创造造了一个个高度激激励员工工去取得得在工作作计划中中确定的的目标的的环境。现代企业业的绩效效管理时时间表如如下：现代企

12、业业绩效管管理时间间安排绩效考核周期时间责任人工作方式式使用的工工具形成的文文档/结果绩效计划划每年一月月份企业领导导1、确定定整个公公司的平平衡积分分卡平衡积分分卡公司平衡衡积分卡卡企业领导导和各部部门领导导2、确定定不同部部门的平平衡积分分卡平衡积分分卡部门平衡衡积分卡卡各部门领领导和员员工3、确定定员工的的绩效计计划和目目标目标分解解工具员工绩绩效计划划和绩效效考核表表绩效效计划部部分各部门领领导和员员工4、确定定员工的的绩效行行动计划划员工绩效效行动计计划绩效反馈馈（正式）四月、七七月、110月各级主管管/员工1、正式式的绩效效面谈绩效反馈馈指导员工绩绩效计划划和绩效效考核表表绩效沟沟

13、通与反反馈表绩效考核核第二年一一月各级主管管/员工1、确定定绩效面面谈时间间确定绩效效面谈时时间各级主管管/员工2、准备备绩效面面谈资料料绩效面谈谈所需的的资料各级主管管/员工3、进行行绩效面面谈，确确定员工工最终绩效效结果员工绩绩效计划划和绩效效考核表表绩效沟沟通与反反馈表上级主管管4、上级级主管审审核绩效效结果人力资源源部5、人力力资源部部汇总审审核绩效效结果公司员工工绩效结结果汇总总表绩效奖励励第二年春春节前后后人力资源源部/公司领领导根据绩效效结果确确定员工工奖励奖励方案案员工绩效效奖金发发放表n 你在绩效效管理中中的职责责 如前所所述，管管理人员员和员工工自己都都应该在在绩效管管理的

14、过过程中承承担自己己的责任任，确保保双方的的参与，确保有有足够的的、双向向的沟通通。 作为管管理人员员，你的的一个很很重要的的职责就就在于管管理你下下属员工工的绩效效。具体体说来，在绩效效管理的的不同阶阶段，你你都有不不同的职职责。简简单说来来，你的的主要职职责是结结合公司司目标，与你的的下属讨讨论确定定下属的的绩效计计划，制制定下属属的绩效效实施计计划，并并在日常常的工作作中监督督员工的的绩效，在绩效效考核时时公正考考核员工工绩效，并讨论论员工发发展需要要。 更为重重要的是是，作为为管理人人员，你你应该更更多关注注于员工工的发展展，如员员工的职职业发展展，员工工所需要要掌握的的技能，员工应应

15、该如何何发展自自己。具具体说来来，在管管理员工工绩效的的过程中中，管理理人员应应该对员员工的发发展提出出自己的的建议，为员工工提供足足够的资资源去支支持员工工发展。 作为普普通员工工，你也也必须在在自己的的绩效管管理过程程中扮演演重要的的角色。你应该该参与对对自己绩绩效的管管理，对对自己的的绩效负负责。具具体说来来，你应应该参与与对自己己目标的的设定，确保自自己的目目标符合合“”原则，同时自自己制定定自己的的绩效计计划行动动计划。在绩效效管理的的流程中中，你也也应该自自己管理理自己的的绩效，确保自自己的日日常工作作是符合合绩效计计划的，并且是是高绩效效的。在在绩效考考核时，你应该该总结自自己的

16、绩绩效结果果，积极极准备你你与你的的主管之之间的绩绩效面谈谈，在面面谈中积积极发表表你的意意见。 作为员员工，你你必须了了解如何何才能达达到自己己的绩效效目标，自己需需要具备备那些方方面的技技能和素素质，自自己又该该如何发发展自己己的技能能和素质质。n 平衡积分分卡的概概念与如如何建立立平衡积积分卡 平衡积积分卡是是激励和和评估业业务单元元绩效的的系统方方法，他他为衡量量当下的的组织绩绩效和将将来的绩绩效驱动动力提供供了一个个平衡的的方法。之所以以被称为为平衡积积分卡，在于它它提供了了以下两两个方面面的平衡衡： 超前性指指标与滞滞后性指指标之间间的平衡衡 财务指标标与非财财务指标标之间的的平衡

17、平衡积分分卡主要要从以下下四个方方面衡量量组织的的绩效： 财务指标标：如销销售额、利润额额、资产产回报率率 客户指标标：如客客户满意意度、客客户增长长、新客客户比例例 流程指标标：如项项目管理理流程 发展指标标：如新新产品开开发速度度财务流程客户发展 愿景和人力资源策略通过建立立公司的的平衡积积分卡，公司可可以做到到： 整合绩效效衡量与与公司的的战略； 向各个管管理层次次沟通公公司的战战略目标标； 将公司的的战略转转化为可可行动的的、可衡衡量的结结果； 强化公司司的目标标成为业业务单元元的目标标； 奖励计划划的基石石； 指导将来来的结果果。在现代企企业，建建立平衡衡积分卡卡的主要要流程如如下：

18、1、 审核（或或确定）公司的的远景和和战略审核公司司远景和和战略的的目的在在于明确确公司的的远景战战略，从从而确保保公司的的远景和和战略能能够被有有效的整整合起来来，并贯贯穿到公公司的绩绩效评估估中。在建立正正式的平平衡积分分卡之前前，公司司的远景景和战略略必须被被清晰地地界定并并向公司司各层次次员工沟沟通。公司远景景战略的的界定或或澄清必必须基于于清晰的的外部环环境分析析和内部部资源分分析。公公司所处处的竞争争环境和和内部的的资源分分布影响响着公司司的战略略选择。2、 审核公司司的关键键成功要要素关键成功功要素是是公司要要想实现现其远景景和战略略必须取取得成功功的关键键领域。公司要要想实现现

19、其战略略，就必必须在这这些关键键成功要要素上取取得成功功，同时时，关键键成功要要素是公公司远景景战略与与公司具具体绩效效指标之之间的桥桥梁。界定或澄澄清公司司的关键键成功要要素必须须基于公公司的战战略选择择。3、 选择公司司关键的的绩效指指标公司的关关键绩效效指标是是衡量公公司在关关键成功功要素上上能够成成功的指指标。在在界定公公司的关关键成功功要素后后，如何何衡量公公司的绩绩效就必必须依赖赖于对关关键绩效效指标的的考核。公司的关关键绩效效指标原原则上不不应简单单地指公公司的财财务指标标，还应应该包括括其他的的非财务务指标，不应简简单地指指一些短短期性指指标，还还应包括括一些长长期性的的指标。

20、在选择关关键绩效效指标时时，关键键在于澄澄清和明明晰这些些可能关关键绩效效指标之之间的逻逻辑关系系。4、 建立并审审核公司司的平衡衡积分卡卡在澄清公公司的关关键成功功要素和和关键绩绩效指标标后，应应该从财财务、客客户、流流程和发发展四类类指标上上分类整整理整个个公司的的平衡积积分卡。5、 建立并审审核公司司各业务务单元或或部门的的平衡积积分卡在建立整整个公司司的平衡衡积分卡卡后，应应根据整整个公司司的平衡衡积分卡卡，结合合目标分分解方法法，建立立每个部部门的平平衡积分分卡。n 如何帮助助员工设设定“”目标 在帮助助员工设设定“”时，员员工的主主管应该该扮演一一个积极极有效的的角色。“”意思是是

21、指设定定的目标标应该做做到：S = 共同同设定M = 可衡衡量的A = 可达达到的R = 相关关的T = 时间间性 共同设定定目标设定目标标的工作作流程应应该由员员工和他他们的主主管共同同承担 员员工开始始制定自自己的工工作目标标，然后后与自己己的主管管讨论自自己制定定的目标标是否符符合主管管的要求求，以及及自己设设定的目目标是否否符合“”原则，并讨论论实施目目标的行行动计划划。 可衡量的的绩效目标标应该是是可以衡衡量的，至少应应该是可可以评估估的。有有效的衡衡量是量量化/客客观的，或者是是非量化化/主观观的。 可达到的的当自己的的绩效指指标是不不能达到到的时，这样的的目标是是很难激激励员工工

22、的。目目标的信信用依赖赖于要实实施这个个目标的的人对目目标的信信心。为为确定这这个目标标是否能能够达到到，必须须问员工工下列问问题：这这是新的的目标吗吗？你经经常做这这个吗？多长时时间？员员工的主主管应就就员工需需要的资资源，如如时间，其他人人的协助助、预算算和信息息等，向向员工提提供建议议和反馈馈。 相关的一个相关关的绩效效目标支支持至少少一个组组织或团团队的目目标，或或与至少少一个组组织或团团队目标标相结合合。作为为主管，你有责责任向员员工建议议他们的的目标是是如何结结合部门门或公司司的目标标，这样样，会使使你的员员工看到到他们的的工作贡贡献与整整个公司司成功之之间的关关系。 时间性确定绩

23、效效计划的的完成时时间帮助助员工和和主管进进一步了了解目标标是否是是可以达达到的。在没有有时间限限制的情情况下，目标可可能是永永远没有有办法完完成的。设定中中间的里里程碑对对那些长长期性的的、超过过考核周周期的任任务来说说是特别别有帮助助的。n 目标设定定/分解解工具如前所述述，绩效效管理能能够将员员工的工工作目标标与整个个公司的的工作目目标结合合起来。因此，绩效管管理的一一个重要要工具就就是目标标设定/分解工工具。 下面，我们详详细介绍绍在公司司目标分分解的工工具和方方法。在在应用本本方法时时，主管管和员工工（利益益相关者者）的共共同参与与非常重重要，双双向的沟沟通在目目标设定定的过程程中是

24、必必不可少少的。 在目标标设定的的过程中中，管理理人员和和员工必必须时刻刻意识到到我们设设定的每每个目标标，每一一个层次次的目标标是否符符合“”原则，这些原原则是指指导目标标设定的的基本方方向。 第一步步：确定定你执行行的、对对组织的的客户有有价值的的十个行行为或职职责；确定十个个行为或或职责的的依据是是这些行行为或职职责应该该是员工工执行的的、对组组织的客客户有增增值的。在确定定这些职职责时，应该参参考员工工的职位位说明书书，但不不仅仅是是将行为为或职责责从员工工的职位位说明书书中抽离离出来。 第二步步：确定定不同的的行为或或职责对对你所在在的部门门的影响响程度；在确定了了这些行行为或职职责

25、后，管理人人员和员员工应该该共同确确定这些些行为或或职责对对所在部部门的影影响程度度。可以以用不同同的影响响程度（如全部部、部分分、很少少）去标标示行为为和职责责。 第三步步：确定定对你所所在的部部门有最最大影响响的三个个行为或或职责；在确定这这些行为为或职责责的影响响程度后后，选择择对本部部门有最最大影响响的三个个行为或或职责。 第四步步：确定定不同的的行为或或职责对对其他部部门的影影响程度度；在确定了了十个行行为或职职责后，管理人人员和员员工应该该共同确确定这些些行为或或职责对对其他部部门的影影响程度度，可以以用不同同的影响响程度（如全部部、部分分、很少少）去标标示行为为和职责责。 第五步

26、步：确定定对其他他部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责。在确定这这些行为为或职责责的影响响程度后后，选择择对其他他部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责。第六步：将对本本部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责和对其其他部门门有最大大影响的的 三三个行为为或职责责合并起起来，就就成为员员工的工工作目标标。n 如何进行行绩效反反馈给出和接接受反馈馈帮助每每个人意意识到他他们正在在做什么么以及是是如何做做的，并并帮助他他们使自自己的工工作保持持在自己己的绩效效范围内内。对那那些想知知道他们们的行为为是否符符合他们们的意图图并是如如何影响响别人的的人来说说，绩效效反馈是是一个有有效的机机制。有

27、有效的绩绩效反馈馈是： 有针对性性的 及时的 描述性的的 平衡的给出或接接受绩效效反馈需需要勇气气、技巧巧、理解解和对自自己以及及他人的的尊重。下面的的建议对对任何给给出或接接受建议议的人都都是有用用的，不不仅在绩绩效管理理的流程程中，甚甚至在任任何的工工作领域域： 侧重于绩绩效，而而不是人人绩效反馈馈应该侧侧重于员员工做了了什么，而不是是我们对对员工个个人的评评论，这这一点是是十分重重要的。在实践践中，使使用动词词 与行行为相关关，而不不是形容容词 与性性质有关关。比例例说，最最好说员员工在那那里没有有听取他他人的意意见，而而不是说说该员工工的心态态封闭或或傲慢。 侧重于观观察的结结果，而而

28、不是解解读观察的结结果是我我们看到到了什么么或听到到了什么么。解读读是我们们对所见见/所听听的解读读或结论论。比如如说，你你可能从从员工迟迟两天交交报告推推论处员员工可能能在时间间管理上上有些问问题，但但实践上上，原因因可能并并不在该该员工处处，而是是在行政政系统的的其他地地方。 侧重于描描述，而而不是判判断描述是指指尽可能能地中立立地描述述发生了了什么，判断是是指按好好与坏、对与错错标准对对他人行行为的一一种评估估。判断断反映出出我们自自己的价价值观。一种避免免作出判判断性反反馈的方方法是别别人的行行为和这这种行为为对我们们的感受受分开。比如说说，“你令人人厌烦”可能意意味着“你谈了了太多不

29、不相关的的事情，让我觉觉得有些些受不了了”， 但但后种表表示可能能更容易易令人接接受。当被别人人判断时时，我们们要么接接受他，责备自自己，要要么拒绝绝他，说说别人做做出了错错误的判判断。但但是，如如果我们们能够将将“我自己己做了什什么”和“我所做做的给了了他这样样的感受受”时，这这样就容容易理解解了，双双方也就就都能够够从中收收益了。 及时给出出反馈反馈应该该是经常常的、迅迅速的，而不必必等到正正式的绩绩效反馈馈才进行行。我们们为员工工设定的的目标的的属性决决定了我我们对员员工进行行反馈的的频率。例如，对财务务性目标标的反馈馈，可能能是月度度的，而而对一些些定性的的指标，如“团队参参与”，可能

30、能要等到到一些特特别的事事件发生生后才进进行。 侧重于信信息或替替代方案案的共享享，而不不是建议议或答案案以观点或或信息的的方式给给出反馈馈，给反反馈的接接受者提提供一个个机会思思考在他他们的目目标或环环境下信信息的含含义，并并作出如如何行动动的决定定。而以以建议或或答案的的方式给给出的反反馈，则则告诉反反馈的接接受者如如何去处处理这些些信息，其实在在某种程程度上反反馈的接接受者根根据自己己的实际际情况采采取最合合适行动动的自由由。我们经常常给出我我们喜欢欢的解决决方案，而不管管实际情情况是怎怎样的。达到目目的或解解决问题题的最好好方法是是使用开开放式的的问题，表达自自己的观观点，或或发现其其

31、他可能能的替代代方案，去让问问题发现现出来。 绩效反馈馈的目标标向接受受者提供供价值，而不是是让意见见的提供供者感受受好些作为一个个管理人人员，需需要给出出反馈，也需要要接受反反馈。将将反馈的的信息量量侧重于于接受者者需要的的信息量量，而不不是提供供者愿意意给出的的信息量量。有时时，信息息太多会会伤害到到信息使使用的效效率。给给出的信信息量而而导致接接受者不不能吸收收，在很很多时候候意味着着反馈的的提供者者只是在在满足自自己说的的需要，而不是是帮助他他人的需需要。 侧重于那那些反馈馈的接受受者能够够有所作作为的行行为当给出的的反馈者者对接受受者来说说是不可可控制的的话，那那这些反反馈对接接受者

32、来来说可能能是令人人沮丧的的。所以以，应该该给出那那些接受受者能够够有所作作为的反反馈。 在合适的的时间和和地点给给出反馈馈接受反馈馈在情感感上有时时是难以以令人接接受的，所以我我们应该该谨慎在在给出反反馈的时时间和地地点。有有时候，在同事事面前给给出反馈馈是有效效的，只只要你能能够确定定接受反反馈的个个人能够够接受。在错误误的时间间做出的的好的反反馈有时时比一般般的反馈馈的伤害害更大。负面的反反馈一般般要在隐隐私的环环境下进进行，而而且对接接受的人人来说感感到意外外。反馈馈的接受受者和给给出者事事前做一一些准备备会使反反馈更具具建设性性。但是，有有效的反反馈往往往建立在在对员工工日常工工作的

33、监监督和观观察的基基础上。下面列列举一些些监督和和观察员员工日常常工作的的一些方方法或工工具： 观察 自己己观察员员工是如如何完成成日常工工作的，如何参参与会议议，如何何进行团团队合作作 书面材料料 任何何员工提提供的书书面材料料，如报报告、信信件、备备忘录等等 第三方报报告 你从从员工的的同事、客户或或其他管管理人员员处获得得的关于于该员工工的报告告，如投投诉、表表扬等。 个人自我我报告 了解事情情的全面面 当你你获得第第三方的的信息时时，请确确认你收收到的信信息是全全面的。基于这这个目的的，你必必须了解解事件的的内容、行为和和结果。n 如何进行行绩效面面谈绩效面谈谈是绩效效管理过过程中的的

34、一个重重要环节节，绩效效面谈的的作用在在于以开开放的、双向的的沟通方方式讨论论员工在在过去的的周期内内的工作作完成情情况，在在过去工工作中的的长处和和短处，以及未未来如何何做得更更好，如如何更有有效得发发展员工工。下面是如如何进行行绩效面面谈的一一些基本本知识。 作好准备备 阅读相关关的绩效效管理资资料，特特别是经经理人员员和员工工手册； 在你的文文件夹中中找到员员工同意意的绩效效计划表表； 收集在过过去你就就员工绩绩效表现现所做的的绩效记记录，如如重要事事件记录录和中期期反馈记记录 从其他人人，包括括员工的的同事、顾客等等，收集集对该员员工绩效效的反馈馈； 要求员工工准备好好自己的的绩效总总

35、结，并并准备考考虑如何何在绩效效面谈时时评估自自己； 考虑员工工绩效表表现好或或坏的原原因，决决定在那那些领域域表扬员员工，那那些地方方员工需需要在未未来的工工作中表表现得更更好 考虑在未未来的周周期内员员工的绩绩效计划划/目标标 创造好的的绩效面面谈环境境请记住绩绩效面谈谈成功的的关键在在于开放放的坦诚诚的讨论论。 确认给绩绩效面谈谈留下足足够的时时间，一一般一次次绩效面面谈需要要1-22个小时时 确保绩效效面谈是是在一个个相对有有隐私的的环境下下进行，不要被被太多的的干扰打打断 如果可能能，不要要面对面面地与员员工面谈谈，可以以采用圆圆桌的方方式 在开始前前，可以以聊一些些轻松的的话题 邀

36、请员工工首先自自我评价价请记住：这是属属于员工工的评估估他们自自己过去去绩效表表现和设设定未来来目标的的机会。通常，与与你相比比，员工工更多地地喜欢低低估自己己或对自自己提出出更多地地批评。使用一一些开放放的问题题，如： 自己认为为过去做做的怎样样？ 你认为你你有那些些长处？ 对你的工工作中，最喜欢欢那些部部分，最最不喜欢欢那些部部分？ 你是怎样样帮助这这个项目目取得成成功的？ 更多的倾倾听 当你需要要更到的的信息时时，使用用这样的的语言：“具体一一点”，“告诉我我细节”等 确保你理理解了员员工的意意思 让员工有有空间去去讲他们们自己。这是他他们的绩绩效，你你是在评评估他们们的绩效效，他们们需

37、要在在流程中中占主要要角色。 让员工感感觉到你你倾听了了 在会议的的过程中中，做好好记录 多鼓励 在可能的的情况下下，肯定定并赞扬扬员工的的成绩 让你的表表扬显得得真实、诚恳 请记住：没有人人一无是是处 鼓励客观观的分析析 不要简单单的抱怨怨或责备备 一起分析析为什么么员工在在有些地地方做得得好，有有些地方方做的不不好，同同时讨论论将来如如何做的的更好 如果员工工在某些些地方做做得不好好，留下下足够的的空间分分析，因因为这可可能是一一个普遍遍的问题题 确保不要要有惊奇奇出现 以正面的的方式结结束n 如何避免免绩效考考核的偏偏见任何评估估的程序序都难免免会依赖赖于人的的判断。由于这这个因素素，评

38、估估人可能能不会做做出完全全准确的的评估，并且还还意识不不到他们们评估的的不准确确。这些些不准确确通常被被称为“评估错错误”。下面面是一些些典型的的评估失失误： 光环效应应 由于于员工在在一两个个领域有有突出表表现，评评估者就就将评估估他在所所有的领领域都有有突出表表现，工工作中的的问题得得到了忽忽视。过过去的好好的绩效效表现、个人关关系、或或者赋予予对一个个单项太太多权重重会导致致这种情情况发生生。 号角效应应 在另另一方面面，由于于员工在在一两个个领域表表现不够够好，评评估者就就将评估估他在所所有的领领域都有有表现不不好。 类似效应应 另一一种形式式的光环环效应。如果员员工的性性格、兴兴趣

39、、行行为方式式与主管管很相似似，主管管容易忽忽视员工工工作中中存在的的问题。 居中趋势势 所有有的评估估都在评评估等级级的中间间，而不不管事实实上在那那里。 偏高或偏偏低 评估估者做出出的评估估相对于于实际应应该的情情况，都都偏高或或偏低在评估过过程中这这些评估估失误的的出现对对员工来来说都不不公平，对公司司也没有有什么益益处。如如果员工工接受到到不公平平的绩效效评估，那该员员工的发发展需求求可能就就不需要要了。意识到这这些错误误，采取取诚实的的态度去去评估，管理人人员就能能够给自自己的下下属以正正确的评评估，帮帮助他们们发展自自己的业业务生涯涯，帮助助公司提提供绩效效。n 如何管理理绩效不不

40、好的员员工/绩绩效改进进计划指出绩绩效不好好的情况况有时是是一件困困难的事事情。原原因之一一是不到到绩效不不好的员员工的问问题成为为一个突突出问题题时，一一般不会会去谈及及这个问问题。但但是，不不在问题题发生的的时候去去解决这这些问题题，只会会使问题题变得更更难处理理。一个设计计得非常常好，并并且管理理得非常常好的绩绩效管理理体系常常常会减减少绩效效的问题题。不幸幸的是，依然会会有个别别的情况况需要我我们去关关注绩效效问题。如，如如果一个个员工： 经常性地地不能达达到公司司绩效管管理系统统的要求求； 不能或不不愿意完完成自己己的工作作目标 表现出一一种影响响自己的的能力或或他人能能力发挥挥的行

41、为为这里有许许多原因因导致员员工没有有表现出出足够的的绩效。下面是是一些显显见的原原因： 员工不知知道为什什么他们们应该做做那些事事情 员工不知知道如何何实现自自己的目目标 员工相信信他们有有更重要要的事情情要做 员工不相相信他们们上司的的方法不不好，他他们的方方法会更更好 员工相信信他们已已经做的的更好但事实上上，并不不是所有有的绩效效员工都都是公司司的原因因。有效效的、及及时的管管理与绩绩效相关关的问题题可能会会发现与与组织相相关的问问题，而而不仅仅仅是个人人的绩效效问题。与组织织相关的的绩效问问题包括括： 无效的管管理或监监督 缺乏培训训或资源源支持 不合适的的技能 角色定位位不清晰晰

42、职能或工工作内容容的改变变 绩效管理理目标体体系设计计不好或或绩效衡衡量体系系设计不不好 不合适的的组织结结构或文文化 公司的薪薪酬实践践可能不不支持公公司的业业务目标标 缺乏沟通通在以上的的情况下下，一个个绩效改改进计划划有时是是改善这这些绩效效不好员员工的绩绩效问题题的有效效方法。在员工缺缺乏足够够的信息息来达到到他们的的绩效目目标时，主管人人员应该该扮演预预防性的的角色来来防止这这类情况况在考核核周期内内发生。因此，在设定定绩效目目标的阶阶段，管管理人员员和下属属应做充充分的沟沟通以确确保员工工理解他他们达到到绩效目目标对公公司的意意义。员员工应该该看到自自己的绩绩效与组组织成功功之间清

43、清晰的关关系。管理人员员同时也也强调员员工达成成绩效目目标对他他们的职职业发展展的重要要性。员员工应该该看到达达成自己己的绩效效目标对对自己的的福利和和价值。员工认为为自己的的方法更更好或自自己已经经做得很很好的情情况是十十分普遍遍的。这这就是为为什么中中间的反反馈对明明确绩效效目标和和避免对对期望值值的误解解的十分分重要的的原因。当员工认认为自己己的方法法更好，而自己己主管的的方法不不好时，双方应应该共同同找出最最好的方方法，而而不是谁谁的方法法。同时时，一些些预防性性的措施施应该实实施。如如，在设设定绩效效目标时时，双方方讨论员员工倾向向于用那那种方法法。如果果员工的的方法在在你看来来不是

44、太太有逻辑辑性，或或与一般般的方法法有很大大的区别别时，正正确的方方法是确确认员工工为什么么倾向于于这样的的方法。有时你你会发现现员工的的方法其其实是更更好的方方法。但是，如如果你发发现员工工的方法法的有效效性值得得怀疑时时，那说说服你的的员工为为什么他他的方法法不行成成为主管管的责任任。在这这种情况况下，主主管应该该向员工工推销自自己的观观点为什什么他的的方法不不好，而而不是对对员工发发号施令令他们应应该用你你自己的的方法。如果你你让员工工继续用用自己的的方法去去实施而而导致不不好的结结果，而而证明自自己的正正确，这这样的做做法是不不具建设设性的。这样会会浪费时时间和资资源，而而不能带带来任

45、何何价值。如果任任何的说说服工作作都失败败了，作作为主管管，你需需要强硬硬一点，决定工工作应该该按照自自己的方方式去做做。如果员工工相信他他们已经经做得很很好，而而你只是是在很晚晚的时间间才发现现，这通通常意味味着员工工在绩效效周期内内没有从从他们的的主管那那里获得得足够的的反馈。为了避避免这种种情况，定期的的正式的的反馈是是鼓励的的。n 绩效管理理的名词词解释1 绩效计划划员：这这是一个个对其他他员工进进行指导导的职位位。他会会与员工工开会对对员工表表现计划划和员工工发展计计划进行行讨论。通常来来说，上上司就担担任绩效效计划员员的角色色。2 平衡积分分卡：这这是一个个能帮助助把一个个组织的的使命和和战略转转化为一一整套表表现评估估尺度的的管理工工具。这这个