企业目标责任制绩效考核方法.docx

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1、企业目标责任制考核方法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模模与老板板用人绩效考核核管理理者的缓缓绳考核与企企业的经经营管理理绩效考核核的目的的缰绳的作作用以人为本本脱缰之马马没有有业绩考考核导致致混乱公司司改革要要项“人”最重要要用10赚500营造干干部危机机意识离离不开考考核第二篇 绩效效考核与与薪资模模式薪资模式式基本薪资资有两种种含义企业运作作中的工工作性质质与分配配制度迷迷茫 评语法立体考核核法情景模拟拟法与系系统仿真真理论及应应用方法法面谈()方法I人物比较较法自我申报报法减分法生产记录录法标准尺度度法配对比较较法第四篇 国标标责任制

2、制考核几个不同同的概念念目标与绩绩效绩效是工工作流程程中各个个环节的的输出值值组织是一一张由工工作链条条组成的的网岗位是一一个或多多个角色色的组合合目标管理理与目标标责任制制考核第五篇 国标标责任制制考核的的指导思思想与模模型出发点、过程与与结果过程与结结果的关关系决定定了考核核的重点点过程之可可监控程程度决定定了固定定工资的的取舍创造性程程度决定定浮动工工资的比比例企业目标标考核项项目的过过程与结结果分析析组合考核核模型目标考核核的四大大组成部部分制定目标标考核制制度必须须考虑的的问题与与对策目标考核核里的利利益捆绑绑专核工资资或浮动动工资的的确定方方法目标为准准的考核核办法把给给分法改改为

3、扣分分法标考核应应排除“能力考考核”标考核应应排除“态度考考核”第六篇 目标标责任制制考核的的实施策策略与步步骤实施策略略实施目标标责任制制的几个个环节目标责任任制考核核项目设设计要点点目标考核核的震撼撼力保证证措施目标制考考核易出出现的问问题实施步骤骤分析确定定目标考考核指标标体系制定目目标考核核指标体体系的原原则目标责任任制实施施中的渐渐进原则则与方案案考核结果果的反馈馈对考核者者进行培培训考核执行行中的误误区案例一： 公司司实施目目标责任任制考核核的建议议报告(摘要)案例二： 公司司干部目目标责任任制中浮浮动工资资的确定定案例三： 公司司基本工工资与浮浮动工资资构成第七篇 生产产型企业业

4、目标责责任制考考核标准准实例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产产型企业业目标责责任制考考核标准准改进实实例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇 贸易易型企业业目标责责任制考考核标准准实例管理人员员第十篇 贸易易型企业业目标责责任制考考核标准准改进实实例业务部门门行政部门门第十一篇篇 企企业目标标考核之之职务分分析实例例有关说明明管理人员员业务人员员第十二篇篇 企企业目标标考核实实例交期达成成状况成本状况况质量状况况安全状况况质量管理理体系员工离职职率呆料()呆料金额额新产品开开发设备保养养人员纪律律岗位考核核奖水电4()管理费用用水平损耗率月亏损比比率库存资金金占用率率

5、工艺卡模具设备备台账账、物、卡相符符(开单单规范)现场环境境管理合格率(批)产品防护护上司考核核奖附 录录附录一 目标标考核补补充事项项说明附录二 企业业目标责责任制考考核专用用软件附录三 企业业目标考考核常用用指标之之定义参考书目目第一篇 绩效效考核团队队动力机机制用人的问问题解决决了，所所有的问问题也就就解决了了问题提出出一个企企业可以以发展到到多大?你认为为你的企企业可以以做到多多大的规规模?什么样样的老板板可以把把一个企企业不断断做大而而没有极极限?一个已已经把企企业做110000人以上上年产值值(或销销售额)达一个个亿以上上的企业业老板是是否可以以把他的的企业做做到l万万人，年年销售

6、额额达几十十个亿呢呢?企业的的极限到到底在哪哪里?老老板的极极限和潜潜力又在在哪里?为什么么有的企企业发展展到一定定规模就就出现瓶瓶颈和止止步不前前?人的能力力和潜能能问题老板的的能力是是否有极极限?老板的的能力是是否可以以进一步步开发和和提高?老板可可否利用用别人的的能力?老板须须有什么么样的能能力才能能借用别别人的能能力?怎样识识别、使使用、管管理比自自己强的的人?企业发展展的几个个台阶和和瓶颈企业发发展的台台阶和瓶瓶颈如下下图所示示如何从从作坊式式的工厂厂发展为为小型的的公司管管理。小公司司管理向向中型公公司的过过渡。中型公公司向大大型公司司的过渡渡。大型公公司与集集团化。老板的几几种能

7、力力做事的的能力、事必躬躬亲的能能力。团队的的领导能能力。 对领导人人物的教教练、顾顾问、辅辅导能力力。业务能力力领导能力力用人能力力做事的能能力自己做事事好团队领导导力自己做事事并带动动一群人人做事好用人和授授权的能能力自己不做做事，让让别人去去领导一一群人做做事好说明能领导导一群人人做事，不代表表能用人人，让别别人去领领导一群群人做事事。让人做做事，而而又可让让事情得得到控制制，用人人和授权权的艺术术就极为为重要。老板的极极限和企企业发展展的极限限老板的的第三种种能力即用用人和授授权的能能力决定定了一个个老板的的极限也也决定他他的企业业的极限限。用人和和授权的的程度，用人授授权而不不失控的

8、的能力是是可以学学习和探探索的。这个世世界是可可知的，但老板板的观念念却是有有差别有保保守有开开明的!；自负和和封闭的的老板拒拒绝吸收收新的东东西，拒拒绝他人人的智慧慧，一个个人孤军军奋战。“智者千千虑必有有一失”。学习型型的心态态，开明明的思想想是一个个老板进进步的不不二法门门。一个个房间不不能没有有窗户或或门，否否则就会会是封闭闭和死亡亡。过去永永远是过过去，世世界在变变化，经经验可以以换得过过去所有有的成功功，不见见得可以以换来未未来的成成功。不断吸吸收和优优化自我我，是一一个人或或企业抵抵抗力、免疫力力的保证证。没有人人能改变变自己的的过去，但每个个人却都都可以改改变自己己的未来来。你

9、不不改变自自己便意意味着让让别人打打垮。不求进进步，不不思进取取，算不不上是企企业家。逆水行行舟，苟苟且偷生生者最后后的结果果是自身身难保。什么叫企企业家一位老老板说得得好：“赚了钱钱的人并并不一定定是最聪聪明的人人。”有钱并并不就等等于是企企业家。所有的的“成功”或“有钱”在大环环境来讲讲都是必必然的，但对于于个人而而言却有有必然和和偶然之之分。有的人人成功是是必然性性的，有有的人的的成功是是偶然性性请见见下图，对于偶偶然性的的成功者者而言，一旦环环境发生生某些改改变，他他就会从从原位上上掉落下下来，离离开他的的位置。他的位位置是不不稳定的的，是暂暂时的平平衡，潜潜伏着很很大的危危机。只有不

10、不断进取取、吸收收的老板板，才能能是稳定定平衡，具有抵抵抗力的的。而只只有具稳稳定平衡衡能力的的老板，才能称称为企业业家。向上攀升升的企业业家见下页页图，在在A位驾驾驭的人人员与在在B位是是完全不不同的两两个层次次，在AA位领导导的可以以是执行行层，而而在B位位领导的的则是干干部。由由此可见见，工作作性质发发生了很很大的变变化。这种分分析也许许你认为为是多余余了，但但实际上上却有很很多老板板忽略了了这一点点。随着从从A位到到B位，甚至到到更高的的C位，这种变变化的结结果和极极限是：老板越越来越从从具体的的事务中中脱身而而出，而而变化为为人的管管理、团团队的领领导“用人人”、“授权”几个字字从来

11、没没有像这这个时候候那样变变得震撼撼人心那样样与一个个企业的的生死存存亡、事事业成败败致命相相关！结论一个企企业成长长的极限限决定于于其老板板能力的的极限。一个老老板能力力的极限限决定于于其用人人和授权权能力的的极限。一个老老板的用用人和授授权能力力的极限限则决定定于其利利用和发发挥绩效效考核机机制的极极限。而其利利用和发发挥绩效效考核机机制的极极限又反反过来受受制于其其自身的的素质和和开明学学习领悟悟升华的的能力极极限。企业规模模与老板板用人小企业、老板想想一手“搞定”的企业业，我们们不必去去谈用人人的问题题；没有有志向把把企业搞搞大，反反正日子子能过就就好，有有问题到到时再说说的老板板也没

12、有有必要去去说用人人的问题题；企业业发展到到一定规规模，有有的老板板还想做做大，那那就必须须要谈用用人的问问题。企企业用人人的典型型状况有有：按组织架架构分老板一一手完成成型厂长代代理型：职业经经理人型型：按“管理理跨度指指数”分管理跨跨度指数数的定义义：管理跨度度指数上司工工资直直接下属属工资的的平均值值管理跨跨度指数数与用人人风格：管理跨度度指数用人类型型评述24放手用人人型放手用人人、准合合作型48尝试用人人型8166不敢放手手型16332老子最行行型32目中无人人型绩效考核核管理理者的缉缉绳问题：公司司昨天的的每周例例会上，两个经经理吵得得不可开开交，正正好执行行总经理理去“旁听”。到

13、了了晚上，执行总总经理请请顾问去去协助他他的助理理厂长长那个个例会的的主持人人，并希希望为相相关开会会的部门门主管设设定每周周工作报报告表格格，以便便使会议议正规化化。顾问的部部分回答答如下：其实问问题的症症结不在在开会本本身，而而在相关关工作的的绩效没没有同利利益真正正挂上钩钩。如果果工作业业绩同利利益有挂挂钩，那那么在问问题发生生的当时时，这些些人就早早应该吵吵起来了了，哪里里还用等等到开会会的时候候。利益不不挂钩的的结果是是平时他他们都不不太在意意认为为不必过过于认真真，等到到开会的的时候，主管责责骂、追追究起来来，才找找到一个个别部门门的问题题作为理理由，以以削弱主主管骂他他的力度度和

14、气势势。这样样的结果果是部门门之间互互相推诿诿、互相相指责，伤了和和气。正正像一位位总经理理所说的的：“最后是是他们谁谁都没有有措，倒倒是错在在老板您您这里”。这虽虽是句笑笑话，但但其中的的道理却却是千真真万确的的：部属属之间的的混乱，责任当当然在上上司身上上。在利益益不挂钩钩的时候候，吵归归吵，相相关的人人却未必必真的“当真”和“认真”：事后后却往往往没有结结果。正正如执行行总经理理所说：“吵完了了，会也也结束了了，然后后大伙回回家吃午午饭。”当利益益不会受受到影响响的时候候，人心心就会得得寸进尺尺，去“要面子子”、“要架子子”了。主管管骂下来来会没面面子，于于是就找找理由狡狡辩，这这理由一

15、一出来，势必踩踩到另外外一个人人的尾巴巴，另外外一个人人也有“面子”，于是是，或者者反唇相相讥或者者把“战火”烧到另另一位主主管那里里去，其其结果便便是，混混乱局面面出现了了。吵的原原因是主主持人要要有仲裁裁要把把主持人人的权威威和判断断力拿出出来，在在一些乱乱出招的的人刚出出招的那那一瞬间间就把他他制住。有了这这个判断断力和权权威，与与会人员员才会对对事情本本身有清清醒的认认识，凭凭着准确确的判断断力和相相关人员员的清醒醒认识，错者便便无法混混水摸鱼鱼即便便是经济济利益尚尚未挂钩钩，但眼眼前的利利益(“面子”挨一一顿臭骂骂)就已已经不保保。此种种情况多多来它几几次，一一帮人就就会老实实多了。

16、从这里里看到，如果说说目标考考核等同同利益挂挂钩的方方法叫做做制度管管理的话话，那么么，这种种凭主管管的判断断、仲裁裁，按正正确的做做事风格格为依据据的斥责责、批评评则可以以说是一一种文化化管理的的方法了了。同利益益挂钩的的方式，可以让让相关人人员自动动、主动动去找到到相互之之间的共共同利益益和分界界线。比比如制造造部门的的交期达达成率，在目标标考核制制度上本本来就不不会把供供应部供供料不及及时(供供料及时时率)造造成的困困扰排除除在外。这个制制度是确确定不变变的，于于是制造造部门就就没必要要再去抱抱怨供应应部而会会是尽力力去帮助助和监督督供应部部，以免免大家受受损。考核与企企业的经经营管理理

17、企业的成成功与进进步，可可以说是是每个从从业人员员的成功功与进步步的总和和。从业业人员的的大功与与进步在在于经营营者充分分利用他他们的知知识和技技能，还还要充分分发挥他他们的创创造性、积极性性、意志志力和潜潜在的能能力。考核的作作用考核与与激励员员工：凡凡是追求求上进的的员工，其内心心都渴望望企业对对自己进进行考核核，即便便有时候候自己做做得并不不出色。所以灵灵活地应应用考核核，可以以把员工工潜在的的工作热热情激发发出来，从而促促进整个个企业的的发展。考核与与用人：发现人人才、因因人而用用。“人才就就在你的的身边，必须善善于从企企业内部部寻找良良将“王永永庆考核与与企业控控制：通通过考核核，是

18、企企业集团团的各个个分支统统一步伐伐，形成成“抱团打打天下”之势。松下的人人事革命命实行新新的干部部考核标标准：减减少评价价标准级级别，拉拉大考核核结果差差距。采用量量化的人人事考核核标准。推行实实绩主义义招聘制制(资格格制和招招聘制的的结合，论功主主义和能能力主义义相结合合。绩效考核核的目的的绩效考核核的目的的可能有有很多，诸如：定选拔拔人才的的标准。保证雇雇用到合合适的员员工。合理的的配置人人员。做好人人力资源源规划。发现企企业中存存在的问问题。帮助员员工改进进工作。有效地地进行薪薪资和人人员变动动管理。保证员员工的努努力和企企业的目目标一致致。但是，换换个角度度看，集集中到一一个点上上，

19、则是是： 每个个部门，每个管管理者个个人都要要有明确确的绩效效指标。 管理理人员的的工资砍砍成两段段，其中中一段由由绩效指指标决定定。 透过过此手段段确保管管理人员员达成其其职责范范围内好好的绩效效，从而而达成公公司的高高效运作作。缰绳的作作用各级管理理人员缺缺少明确确的考核核项目和和定量指指标，工工作绩效效与工资资收入无无法直接接有效地地挂钩，导致在在矛盾冲冲突出现现时不能能持一种种正确和和积极配配合的工工作心态态。很多多事情就就变得做做也行、不做也也行、信信马由缰缰，最后后的结果果是“理不出出头绪来来”！以人为本本绩效考核核是工具具，核心心干部是是源头，不要以以为绩效效考核是是企业管管理的

20、全全部。一个企业业里所有有资源只只有一个个人那个“大写的的人”才是活活的因素素。绩效效考核只只是企业业管理两两大系统统中的一一个系统统 即制制度管理理的一部部分，高高级管理理者的观观念起着着很大的的制约作作用。观念和和能力是是一个人人的左右右手，制制度和文文化则是是车轮。好的制制度和文文化来自自于正确确的观念念，人是是制度的的源头。把一种种正确的的做事风风格体现现出来形形成好的的制度和和企业文文化，这这是高层层领导人人的核心心工作。能力则则是指把把这些变变为现实实，从正正确的观观念出发发，建立立起良好好有效的的制度和和良性健健康的企企业文化化。企业大大了，“人心倒倒退”，很多多人认为为跟不是是

21、老板的的厂长干干没有收收获，跟跟老板则则心里踏踏实，原原因是作作为核心心干部的的厂长们们缺少授授权或缺缺少领导导力。高层干干部的一一个仲裁裁，表面面看起来来已经把把当前的的问题解解决，而而实际上上含有错错误观念念的仲裁裁却恰恰恰又种下下了后遗遗症的种种子。错误的的不够清清晰、正正确的观观念作出出错误的的政策：有些政政策是似似是而非非的。似是而而非的政政策，含含有不正正确观念念的政策策多了以以后。就就会形成成政策的的泥潭，其结果果是：有有制度，但仍然然是混乱乱不止。政策有有错误的的时候，制度也也不一定定就是美美丽的词词汇。由由着错误误的观念念，制度度本身就就可能含含有毒索索。制度和和文化需需要建

22、设设，需要要时间，需要通通过高层层干部、核心干干部在管管理事务务纠纷中中的正确确仲裁，正确的的表扬与与斥责等等等。问泉哪哪得清如如净，为为有源头头活水来来：高层层干部的的作用是是不容忽忽视的。脱缰之马马没有有业绩考考核导致致混乱管理实际际上是一一个“理顺”的问题题，某些些工段或或车间的的交期达达成率可可能是880%，也可能能是677%，这这没有问问题，既既然可以以达到这这个百分分比，说说明整个个生产环环节在技技术上是是没有问问题的，也就是是说既然然80(或667)可以达达到，那那么我们们就一定定有办法法让它达达到900或995，生产无无非像一一条河流流，哪个个地方窄窄，我就就加大力力度，在在哪

23、个地地方挖宽宽。以烤烤涂车间间为例：如果是是手喷太太慢，可可加多一一个手喷喷，若是是磷化工工序中的的酸洗太太慢，可可考虑加加重药剂剂量，或或再建一一个酸洗洗池，只只要用一一份数据据报告让让你看到到：加多一一个池是是合算的的。这就是是最好的的选择，此外别别无选择择。也许你会会说是供供应部的的问题，那我再再与你去去理顺供供应部的的问题。供应部供供料真的的不及时时吗?是是哪些料料不及时时?这些些料的采采购周期期分别是是多少天天?有没没有一个个一览表表(也就就是有没没有一个个“游戏规规则”?)，你的请请购申请请有按采采购周期期提前吗吗?我从从供应部部就看到到你们的的人，中中午写出出请购单单下午就就要纸

24、箱箱的情况况，你怎怎么讲，就算是是供应部部真的不不行，常常常不能能依采购购周期买买回东西西，那么么我们去去与供应应部沟通通好了：不妨问问供应部部经理，你的问问题出在在哪里?手下不不行吗?你的哪哪位手下下应该换换掉呢?要是换换掉还不不行或他他说没有有一个子子下不行行的话，这大概概就是你你给老板板建议供供应部经经理换人人的时候候了。公司司改革要要项“人”最重要要贯穿始始终的主主线：制制度十企企业文化化其源源头是人人。制度：标准作作业流程程，规范范的作业业方法，奖惩与与稽核办办法，各各就各位位，各尽尽其责。企业文文化：积积极、合合作、敬敬业、服服从。主项目细项目人才工程程与激励励机制：基本原原则是“

25、利益共共享机制制”干部培训训与提升升在企业业而言，针对性性的、一一技之长长的培训训是降低低干 部部成本的的有效办办法由培训训而得的的干部有有更好的的稳定性性包含做做事风格格的培训训是企业业凝聚力力提升的的渠道之之一由培训训专员主主导的培培训机构构可邀一一些兼职职人员构构成 教师师阵容人才储储备离不不开培训训人力资源源管理总总原则在框架架性的组组织部分分必须建建立“利益共共享机制制”：同心心同德，合力对对外，如如10利润回回报机制制必须须认识到到：A他们是是老板自自己 (能力) 的延延伸；BB忠诚诚的最坚坚实基础础是“利益共共享”；C内部“妥协”是为了了进攻外外部世界界；D生生灭灭灭，成成者为王

26、王，败者者为寇，一个持持久坚固固的团队队来自于于“利益共共享”；E公司大大厦的台台柱是关关键干部部群在其余余部分必必须减少少或消除除消极11对立情情绪的根根源：核算力、法调整整，将管管理责任任与工人人脱钩，损耗落落实到个个人，实实现工人人收入的的1000(线线性)多多劳多得得干部部分分；人才才工程战战略内招或或人才市市场招聘聘工资策策略：工工资要有有诱惑力力，但不不是轻易易可取得得，如灯灯盘工段段主管，5000人，可可请一位位价值4400000550000元的干干部，但但其中可可能只只有20000元元的基本本工资，其余为为考核工工资，这这对目标标责任制制提出更更高要求求奖金作作为浮动动工资的的

27、一部分分，可以以加大目目标责任任制的力力度工人部分分：“关键岗岗位员工工管理办办法”加上“损耗落落实到人人”人事部部门要建建立关键键岗位及及人员的的档案在计件件工资以以外应有有对策：如评选选“资深员员工”、“先进个个人”等将管理理责任与与工人脱脱钩，损损耗落实实到个人人，实现现工人收收入的ll00(线性性)多劳劳多得探讨：用“单价标准工工资”或“标准工工时”哪个更更好目标责任任制加强指指标的量量化，核核算体系系重审保证770直直接与公公司整体体经济效效益有关关(财务务配合)深化和和加强非非量化指指标的稽稽核和考考核，实实事求是是，分步步达标简化考考核项目目：经济济效益和和品质执执行度拉开优优劣

28、间的的距离：扣到心心痛，奖奖得心动动强化和和完善目目标责任任制：AA透明明化，事事前和过过程中知知道自己己的结果果；B一体化化，除基基本工资资外，他他的收入入完全由由目标责责任制考考核决定定。拆解“损耗”：不可可能做到到的部分分与其脱脱钩，由由“审批”程序来来把关10利利润回报报机制办法：用干部部级别系系数乘以以目标责责任制绩绩效得分分 (百百分比)来分摊摊，其总总和分摊摊10利润用“奖奖金”方式发发放：由由公司整整体效益益好坏确确定奖金金幅度功效：为干部部队伍注注入核动动力干部休息息制度调调整观念和和本质上上须认识识到：羊羊毛出在在羊身上上，那些些无效的的加班、没有明明确任务务的加班班、稽核

29、核不到结结果的加加班，最最多只是是变相降降低其工工资r最最后变成成“不利于于留住有有能力的的干部”调整操操作上不不能操之之过急：A干干部加班班上的“责任制制”；B岗位不不同区别别对待（续表）主项目细项目干部工作作生活环环境改善善干部宿宿舍办公楼楼干部食食堂员工工资资次月发发放制度度工资次次月发放放制度可可有一定定的留人人功能过分发发挥此(延发)功能会会产生很很不好的的负面作作用合理化建建议奖励励办法确保人人人皆知知，造势势：A知道吗吗? B有有信心吗吗?树典型型、奖金金兑现，让员工工看到合合理化建建议就在在身边，钱就在在身边配合以以“合理化化改善方方法”培训干部岗位位能力需需求分级级，关键键岗

30、位干干部必须须水平到到位不到位位的干部部其造成成的管理理损失大大于其工工资不到位位的干部部让老板板疲于奔奔命去灭灭火关键岗岗位的干干部必须须水平到到位，否否则公司司将原地地踏步或或濒于崩崩溃，更更无从谈谈发展与与腾飞关键岗岗位的干干部必须须严格执执行“任职资资格”制度，在基本本素质和和综合能能力上得得到一定定保证干部晋升升通道透过一一定的制制度，让让每个人人都可看看到自己己的下一一步目标标有进取取的目标标可克服服目光短短视(如如吃手下下的、假假报表)有管理理、有技技术(工工程师)、甚至至有技师师的职位位通道，可代替替金钱给给员工以以激励。如：形形成一种种在同一一岗位干干233年就难难免“没面子

31、子”的气氛氛人才储备备非关键键岗位于于部可由由储备干干部顶上上，关键键岗位干部则则必须要要有内定定的代理理人人才储储备是干干部危机机意识和和干部上上进心的的保证，“巧妇难难为无米米之炊”，有了了人才储储备，你你才能兵兵来将挡挡人才培训训做事流流程的培培训：要要有岗位位标准教教材，有有考试做事风风格的培培训：注注重企业业文化(做事风风格)与与奖励制制度的接接口新品开发发奖励办办法公司规规模小的的时候，很多创创造性的的工作均均由老板板完成，规模大大了就绝绝对不行行新产品品的开发发显然不不能只靠靠大老板板一人去去操心，发挥众众人力量量的方法法是新品开开发奖励励办法用l0赚500营造干干部危机机意识离

32、离不开考考核事例 美国国通用()公司司有“271”制度，即100%的淘淘汰，220的的奖励，70%的中等等。 中国国海尔有有“三工转转换”，即“干部”、“工人”、“临时工工”依业绩绩可以进进行转换换，能者者上，弱弱者下。 不少少公司采采用“末位淘淘汰制”。规则则、指标标先定好好，然后后拿业绩绩说话，最后几几位“自行走走人”o人因为需需要而必必须工作作 人因因为吃喝喝而要劳劳动，人人因为各各种需要要才劳动动。工作作有乐趣趣，但同同时更有有痛苦。 工作作之有乐乐趣，是是因为它它可以让让我们看看到用付付出终于于可以换换来需求求的满足足，看到到希望之之所在。 工作作之有痛痛苦，乃乃在于，如果我我们不用

33、用工作而而有所需需要的话话，那么么，我们们的工作作就没有有必要那那么严格格要求，那样早早上八点点钟准时时上班我为为什么不不去旅游游或做别别的我更更喜欢的的什么事事情呢? 总之之，人因因为需要要而必须须工作，因为需需要而必必须认真真工作。若没有有需要，那么工工作也就就没必要要像制度度那么死死板，那那么没有有个性。危机意识识的功用用 对中中国人性性而言，相当多多的人并并不会把把工作本本身看做做是乐趣趣。 中国国人性的的敬业精精神，还还有待更更上一层层楼，得得过且过过的思想想让一个个人的效效率大打打折扣oo“置之之死地而而后生”，生存存危机可可以让人人发挥潜潜力。投入100%获得500%干部职务务代

34、理人人制度不行者走走人稽核队伍伍建设留下优秀秀人员储备干部部的聘用用淘汰落后后者、优优化队伍伍部分干部部基本素素质提高高生存危机机、干活活的人拼拼命（某些岗岗位招聘聘较高级级的人）拿出结果果来、结结果导向向主动积极极、自行行克服人人性弱点点点评 所有有的事情情都是人人做出来来的，只只有管理理高层才才会知道道用人的的烦恼。 企业业家、老老板要做做大，关关键就在在于组织织和建设设团队。 只有有管理高高层才知知道人的的能量和和人对企企业的关关键性和和致命性性。 效率率是生命命。同样样一件事事，你赶赶在前面面就可以以成功，落在后后面则不不但不能能成力。而且等等待你的的可能就就是死亡亡。因此此，投入入l

35、0所换取取的500也好好或300%也好好，不只只是量上上的问题题，更关关键是用用钱去买买时间，买效率率，从而而买得竞竞争力。 现在在的市场场竞争不不是好与与坏的竞竞争，而而是死与与活的竞竞争。第二篇 绩效效考核与与薪次模模式绩效考核核是从人人性的积积极性和和惰性从薪薪资模式式开始才才提出来来的，为为了后面面的讨论论方便，现在把把本书绩绩效考核核的平台台即薪资资模式说说明如下下。薪资模式式薪资构成成的两种种模式 责任任薪资制制：S X即 薪薪资责责任薪资资奖罚金金 浮动动薪资制制：S十即 薪薪资基基本薪资资十浮动动薪资薪资模式式的构成成要素对对比责任制基本薪参照点不不同以岗位职职务的目目标来确确

36、定以岗位所所要求的的任职人人员的素素质消灭灭来确定定对事对人人对事的要要求对人的素素质的要要求计算方式式按完成工工作的好好坏去波波动按完成工工作的好好坏另加加构成要素素岗位的难难度、岗岗位对企企业目标标的贡献献度，市市场行情情任职人员员的素质质、技能能水平、最低用用人薪资资及市场场行情举例“我可以以给你880000元，但但做得不不好，我我可能扣扣到你一一个子也也没有”基本薪资资有两种种含义A模式：B模式：A模式B模式/2底薪（aa）加浮浮动工资资（）责任薪（b）加（或减）考核奖奖惩浮浮动工资资的幅度度业绩绩考核分分责任任完成情情况得分分企业运作作中的工工作性质质与分配配制度为更于企企业管理理中

37、的实实际操作作，我们们按职位位和部门门来定它它的工作作性质：创造性 (创创新、持持久的积积累)：总经理理、业务务部、技技术部。技术性 (经经验，一一技之长长，一定定的能力力素质)：生管管、品管管、仓管管、主管管操作性 (操操作性、经验性性) 操操作工、作业员员、司机机。结合分配配制度来来看，我我们可以以看到两两种类型型： 拿多多少钱，做多少少事非创造造性。 做多多少事，拿多少少钱创造性性工作。此两者分分别对应应于操作作工和总总经理两两种两极极的情形形。另外外还有一一种类型型介于此此两者之之间：有有明确的的事可做做，但就就算做错错了，你你没办法法1000扣回回。比如如说采购购员、生生管员，他犯一

38、一个错误误足够导导致你损损失几万万美元，而你却却没有办办法从他他的工资资中扣回回。对于操作作工人来来说，则则其造成成的损耗耗和报废废通常会会要求如如数从其其工资中中扣回。于是，针对这这三种情情况，我我们有：创造性性股份份做多多少事拿拿多少钱钱+基本本工资。技术性性奖金金基本本工资oo操作性性计件件工资拿多多少钱做做多少事事。（计件工工价低了了，还可可以不做做或少做做）综上可见见，只有有创造性性的，没没有明确确的标准准可看其其水平，通过其其创造性性可以让让工作大大为改变变的岗位位，如总总经理、执行副副总等才才有必要要谈到股股份，或或者才必必须考虑虑股份的的问题。而对于于一些创创造性不不大，任任务

39、明确确但责任任他却不不能全世世的岗位位，我们们可以采采用奖金金的方式式。要记住的的是：对对于需要要创造性性的工作作岗位，如果说说没有股股份的激激励，那那么这些些岗位上上的人将将是没有有创造性性、缺少少活力的的，企业业将死气气沉沉。底薪和浮浮动工资资构成上上的两种种立场人力资源源薪资的的制约因因素是市市场行情情有什么样样的能力力和素质质就应有有什么样样的整体体薪资水水平，于于是：人员测评评 能力水水平 行情价价行情价由由底薪和和浮动薪薪构成行情价底薪+浮动薪薪底薪是对一个个人劳动动时间付付出的基基本肯定定，站在在个人的的立场，希望底底薪越高高越好；浮动工工资则是是在公司司的立场场来说的的，为了了

40、回避风风险，理理论上讲讲，公司司总是趋趋向于薪薪资全由由绩效决决定。见见下图：现代企业业激励机机制模型型说到绩效效考核，当然就就会谈到到激励机机制。事事实上，不谈激激励机制制而谈绩绩效考核核，那简简直就是是舍本逐逐末!下下面是作作者对企企业所做做的一个个整体的的激励模模型，即即现代企企业激励励机制模模型，从从中我们们可以看看到，本本书所述述的“目标考考核”在整体体的企业业激励体体系中的的位置。现代企业业激励机机制模型型说明表表决策层、高层（如：总总经理）执行层、底层（如：普普通文员员、钟点点工）创造性有、高无、低工作业绩绩可否事事前预测测不可以可以付出（事事）与获获得（钱钱）何为为先先付出才才

41、能谈钱钱，先把把事情做做好了才才能谈钱钱，“做多少少事拿多多少钱”拿多少钱钱做多少少事过程是否否容易控控制决定定激励方方式创造性大大，故过过程难以以控制，因而强强调结果果过程容易易控制，因而强强调过程程创造性与与主动性性创造性大大因而依依赖主动动性大，故采用用偏向于于结果反反馈的，“利润回回馈”的“利益共共同体”机制创造性有有大因而而采用偏偏向于过过程控制制的、作作为“运转的的投入”的“目标考考核”机制责任区别别动用资源源的权力力大，是是企业整整体责任任的主动动的担当当者，于于是，当当没有利利润时就就一定要要让其失失去很大大一部分分可能的的收入比较被动动的参与与者，他他不关收收你的结结果如何何

42、，他在在乎的是是他已付付出了劳劳动，因因此，你你必须肯肯定他的的工作过过程，对对期过程程给予激激励考核期间间不同“利润回回馈”少则半半年，多多则一年年才核算算一次作为过程程考核的的“目标考考核”按月份份进行第三篇 绩效考考核的方方法绩效考核核的类型型绩效考核核由于时时间、内内容、目目的等的的不同，一般来来说有以以下一些些分类：按时间间划分。可分为定定期考核核和不定定期考核核，定期期考核又又可分为为半年期期、一年年期和两两年期、三年期期不等。按内容容划分。可分为工工作态度度考核、工作能能力考核核、工作作绩效考考核、综综合考核核等。按目的的划分。可分为例例行考核核、晋升升考核、转正考考核、评评审职

43、称称考核、培训考考核、对对新员工工考核等等。按考核核对象划划分。可分为对对员工考考核、对对干部考考核。对对干部考考核，又又可分为为对领导导干部、中层干干部、研研究开发发人员的的考核。按考核核主体划划分。可分为上上级考核核、自我我考核、同事考考核、专专家考核核和下级级考核，以及综综合以上上各种方方法的立立体考核核。按考核核形式划划分。可分为口口头考核核与书面面考核、直接考考核与间间接考核核、个别别考核与与集体考考核。按考核核标准的的设计方方法划分分。可分为绝绝对标准准考核和和相对标标准考核核。所谓谓绝对标标准考核核即按同同一尺度度去衡量量相同职职务人员员、它可可以明确确地判断断员工是是否符合合职位要要求以及及符合的的程度。所谓相相对考核核标准即即不按统统一的考考核标准准，而是是根据同同一部门门或小组组内部同同类人员员相互比比较作出出考核。它可以以确定人人员的优优劣顺序序，但不不能准确确地把握握员工与与职位要要求之间间的符合合程度。分级法所谓分级级法是指指按被考考评员工工绩效相相对的优优劣程度度，通过过比较，确定每每人的相相对等级级或名次次的方法法。按照照分级