丰田生产方式中所归纳的七种浪费.docx

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1、丰田生产方式中所归纳的七种浪费 不详 发布日期:2004-2-11来自：上海培训网浏览175次丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什 麽?如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪 费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同叁与这项 工作。1管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上 级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎麽办?听从指

2、示没有错，再大责任可分担。很多工 作是在屡次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被 动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复我已与对方联系过，什麽时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责， 我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份档送给对方，这记录得很清楚，对方不回复我能怎麽办? 你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为 多等一会有什麽了不起，却没有

3、设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待，在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承当责任。对 於这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化气氛，如果不能用丫理论激励员工去消除等待的浪费，就 需要用X理论去加强管理，例如对於较重要的工作，可以用5W1H来进行计画分解，然彼进行控制、检 查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。2把无序变有序“没有规渠，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产 生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序

4、浪费，更是非常糟糕 的事。职责不清造成的无序由於制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整 天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比拟紧急，如果 不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那麽，今彼这项工作就由你们来做 吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承当某项工 作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到 位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有

5、序”的时间。一个有效的管理者应该 是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守那么，没有自律，不以身作那么，不按制度 进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这 种人为造成的无序危害更大。业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在 本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以 工作为中心，不是部门支援流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱

6、，工作无法顺利完成， 需要反复协调，加大管理本钱。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比 较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两 个部门间如何交接那么语焉不详，实施时就会造成无序。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要 矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最 大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。3协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便於组织的整体

7、目标能够顺利实 现。有了良好的协调，就会出现1 + 12的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如 果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：工作进程的协调不力由两个部门共同承当的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协 调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处於部门间的断层，相互间的 工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问 题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有 效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本

8、部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。资讯传递的协调不力资讯流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些资讯的相关部门掌握不到，难以 有效地开展工作。资讯没有分类汇总，停滞在分散之中；资讯没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞 在原始状态之中；资讯不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计画的频繁调整、没有效益的加班及库存 的增加。更有甚者，把资讯视为本部门或个人私有，有意不再传递，那么影响更大。业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配 合，按横向的业务流程来完成。但是由於纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些中断点，如果不能 及时搞好协调，

9、业务流程就不能顺利运行，会造成彳发续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造 成效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神， 导致工作效率的低下。即使对於大连三洋制冷这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋制 冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，彳爰又给予局部指挥 许可权，虽然理顺了一些工作，但协调本钱太高。目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职 能部门数量，通过对部长课长的授权，建立专案责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，分阶段地实现 业务流

10、程的重组和再造。4让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠一一形成人浮於事，使生产经营要素 不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过於乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷於扩大规模，容易导致固定资产的 闲置，厂房、生产设备等因开工缺乏而导致浪费，使公司的本钱升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费 最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充满着乐观 的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有 发挥作用，造成了部门职

11、能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承当了类似的工作，职 责有局部交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易 导致工作中互相牵制，影响组织效率。工作程式复杂化形成的重叠在某些情况下，对於一些不重要的任务，上级其实只承当签字的职能，但如 果没有上级的签字或认可，那么业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什麽会出现这种浪费?上级 如果担忧失去权力，那么下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的 管理者都可能犯的错误。唯有敢於授权，才能简化流程，提高效率。人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员

12、，三个人干两个人的工作。由於工作量 不饱和，帕金森定律就发生作用了 ：为了防止上级“人浮於事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总 务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其他部门，请提交xx计 画、总结和报表，於是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且 到达了“细化管理”的效果。资讯的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充满着大量的资讯，应当从中汲取有用的资讯，经 过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在资讯闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进 行变革，从资讯的有目的开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找

13、出不准确、不及时的浪 费，并进行根除。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措 施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新 的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。5应付现象最常见顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实 际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。应付基础工作在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实 的基础工作，审核前突击外表工作，以应付

14、审核，实际效果可想而知。为什麽国内的IS09000质量体系 资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交 流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改接自然获得通过。应付一下也能过，那麽认真干什麽。应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些外表文章，去应付公司的检查。人们常 说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也 应付，或者碍於情面不予指出，就会形成空对空。应付导致前松彳爰紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，那么将对接续工作产生较大的影响， 例如交货期确认不准确、不及时，就

15、会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，接面的就忘做了甚至不 做了。工作缺乏主动，让做什麽事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生 极大的危害。应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损 害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁， 听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。6拒绝“低效”反复发生低效的含义包括：工作的低效率或者无效率相对於管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是

16、非常大的；原来只要 一个人承当的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返 工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，那么损失更大。更可怕的 是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类 似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什麽原因造成的呢？管理者的低素质学习能力的缺乏，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个 组织中，人员的素质肯定叁差不齐，抱怨是没有用

17、的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的 管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带 领员工完成任务。一头狮子带着一群羊和一只羊带着的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管 理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计画安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会 造成主次不分，重点工作无人做固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去 的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅 导致了

18、低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接 受新思想，才有可能解决新问题。7管理必须真正有“理”可依管理本钱是企业本钱构成的一项重要组成局部，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销 等过程中产生的费用本钱。管理必须依“理”行事，来控制本钱，减少浪费，否那么就会受到惩罚。“理”在企 业管理中具体指“目标、指标、预算、计画”，但是，如果“理”本身存在问题，那么危害更大。目标指标不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果理本身出现了问题，或者我们理 解错了，那麽结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果条件不完全甚至是错误的，即使运算

19、过程 再精彩，也推导不出正确的结果。计画编制无依据公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计画，缺 乏可执行性。对於非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计画没有围绕中长期计画进行编 制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计画编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对 於这种计画，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。计画执行不严肃上级没通知我，我不知道计画的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计画无法 执行；由於前道环节工作没有及时完成，致使计画无法完成；公司制订的目标、指标由於执行有困难而不 予落实，按照自己想像的内容去执行

20、；接到计画彼根本不看，计画的内容是什麽都不知道，或者简单看一 下就扔在一边，根本谈不到执行。计画检查不认真反正计画考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计画出现了偏差，要麽是 计画报高了，要麽是计画漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事 啊。计画考核不到位由於无法了解和掌握计画的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了 问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题 接，措施不到位，致使下期的计画中又没有表达或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不 见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几

21、句，可保下回我没事儿。投入产出不匹配目标指标虽然完成了，但是本钱是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失，但 因为已经向总公司提交了计画，而硬着头皮干到底，不愿意成认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪 费。这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的 管理本钱的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。某公司连续假设干年都没有完成公司计画，但上上下下都不以为意，让外人惊讶无比。经了解彳爰才知道： 该企业所在的集团制定了三年彳爰销售收入突破一百亿的开展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属 企业。由於该公司不是按照实

22、际情况而是按照总公司的要求来制定经营计画的，各主要指标都订得非常 高，缺乏资料的支援，不太具有可行性。而根据公司计画进行的职能部门计画和月度分解计画和实际差得 很远，为了编制计画而在凑数字，导致在计画编制时就对计画的完成没有多大信心。由於目标指标不合 理，使计画不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果 执行职能计画，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计画，法不 责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的开展危害巨大。管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起 来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹 性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵彼松一阵，容易形成 反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对 消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，那么 可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪 费的目标一步一步地走下去。