企业管理战略地图.docx

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1、战略地图图一、战略略地图概概述战略地图图是以平平衡计分分卡的四四个层面面目标（财务层层面、客客户层面面、内部部层面、学习与与增长层层面）为为核心，通过分分析这四四个层面面目标的的相互关关系而绘绘制的企企业战略略因果关关系图。战略地图图由罗伯特特卡普普兰（RRobeert S. Kapplann）和戴维诺顿(Davvid P. Norrtonn)提出出。他们们是平衡衡记分卡卡的创始始人，在在对实行行平衡计计分卡的的企业进进行长期期的指导导和研究究的过程程中，两两位大师师发现，企业由由于无法法全面地地描述战战略，管管理者之之间及管管理者与与员工之之间无法法沟通，对战略略无法达达成共识识。“平平衡计

2、分分卡”只只建立了了一个战战略框架架，而缺缺乏对战战略进行行具体而而系统、全面的的描述。20004年11 月，两位创创始人的的第三部部著作战略地地图化无形形资产为为有形成成果出出版。 战略略地图是是在平衡衡计分卡卡的基础础上发展展来的，与平衡衡计分卡卡相比，它增加加了两个个层次的的东西，一是颗颗粒层，每一个个层面下下都可以以分解为为很多要要素；二二是增加加了动态态的层面面，也就就是说战战略地图图是动态态的，可可以结合合战略规规划过程程来绘制制。 二、战略略地图核核心内容容 战略略地图的的核心内内容包括括企业通通过运用用人力资资本、信信息资本本和组织织资本等等无形资资产（学学习与成成长），才能创

3、创新和建建立战略略优势和和效率（内部流流程），进而使使公司把把特定价价值带给给市场（客户），从而而实现股股东价值值（财务务）。 三、战略略地图绘绘制程序序 1、确定股股东价值值差距（财务层层面），比如说说股东期期望五年年之后销销售收入入能够达达到五亿亿元，但但是现在在只达到到一亿元元，距离离股东的的价值预预期还差差四亿元元，这个个预期差差就是企企业的总总体目标标； 2、调整客客户价值值主张（客户层层面），要弥补补股东价价值差距距，要实实现四亿亿元销售售额的增增长，对对现有的的客户进进行分析析，调整整你的客客户价值值主张。客户价价值主张张主要有有四种：第一种种是总成成本最低低，第二二种价值值主张

4、强强调产品品创新和和领导，第三种种价值主主张强调调提供全全面客户户解决方方案，第第四种是是系统锁锁定； 3、确定价价值提升升时间表表。针对对五年实实现四亿亿元股东东价值差差距的目目标，要要确定时时间表，第一年年提升多多少，第第二年、第三年年多少，将提升升的时间间表确定定下来； 4、确定战战略主题题（内部部流程层层面），要找关关键的流流程，确确定企业业短期、中期、长期做做什么事事。有四四个关键键内部流流程：运运营管理理流程、客户管管理流程程、创新新流程、社会流流程； 5、提升战略略准备度度（学习习和成长长层面），分析析企业现现有无形形资产的的战略准准备度，具备或或者不具具备支撑撑关键流流程的能能

5、力，如如果不具具备，找找出办法法来予以以提升，企业无无形资产产分为三三类，人人力资本本、信息息资本、组织资资本； 6、形成行行动方案案。根据据前面确确定的战战略地图图以及相相对应的的不同目目标、指指标和目目标值，再来制制定一系系列的行行动方案案，配备备资源，形成预预算。 图BSSC战略略地图（ballancced scoore carrd） 四、判断断战略地地图有效效性的两两个基本本要素 虽然然不同企企业的战战略地图图从形式式和内容容上都有有所不同同，但所所有战略略战图的的内在原原理却是是完全相相通的。一个科科学合理理的战略略地图应应该符合合哪些最最基本的的要素呢呢？归纳纳起来讲讲，有两两个基

6、本本判断要要素，第第一个要要素是KKPI的的数量及及分布比比例；第第二个要要素是KKPI的的性质比比例。 1、KPPI的数数量及分分布比例例 一个个科学合合理的战战略地图图应该有有多少个个指标才才算基本本合理呢呢？在四四个视角角的分配配达到一一个什么么的比例例怎样才才算科学学呢？根根据Beest Praactiicess公司对对成功导导入平衡衡计分卡卡的322个组织织的研究究资料显显示：这这些成功功应用BBSC的的公司，他们战战略地图图的指标标数都在在20左左右，所所有这些些指标在在四个层层面上的的典型分分配比例例如下： 财务务 200左右右 客户户 200左右右 内部部流程 40左右 学习习

7、与成长长 200左右右 2、KPPI的性性质比例例 KPPI可以以从多个个角度进进行性质质判断，战略地地图中的的这些KKPI究究竟应该该具有什什么样的的构成比比例才算算合理呢呢？ 从财财务性的的角度可可以将KKPI分分为财务务性指标标和非财财务性指指标，研研究资料料显示，那些优优秀公司司的KPPI，基基本上都都超过了了80的比例例是非财财务性的的指标，只有不不到200的指指标是财财务性的的指标。 从定定性和定定量的角角度来看看，可以以将KPPI分为为定性指指标和定定量指标标，的研研究资料料显示，所有公公司的定定量指标标比例都都明显高高于定性性指标的的比例。 从时时间跨度度的角度度来看，可以将将

8、KPII分为短短指标和和长指标标，研究究资料显显示，所所有公司司的长指指标比例例都明显显高于短短指标的的比例。 从对对战略支支持性的的角度来来看，可可以将KKPI分分为成长长性指标标和维持持性指标标，研究究资料显显示，所所有公司司的成长长性指标标比例都都明显高高于维持持性指标标的比例例。 五、案例例长期期以来，缺乏有有效的系系统分析析方法是是战略管管理中的的难题。战略实实施的关关键是将将企业的的战略目目标和实实施策略略清晰传传递给公公司各层层面的员员工，并并把个人人、部门门的行动动目标和和行动方方案与公公司的总总体发展展目标和和发展策策略结合合起来。基于平平衡计分分卡框架架的战略略地图工工具恰

9、好好满足了了这种需需求。它它可以在在战略实实施的四四个关键键阶段发发挥积极极作用：解释战战略，宣宣传战略略，将战战略目标标与团队队、个人人的目标标挂钩，将战略略目标转转化为战战略行动动。中国国移动集集团公司司三年目目标体系系即是运运用平衡衡计分卡卡工具，将创世世界一流流通信企企业的宏宏观战略略目标分分解为财财务、客客户、内内部管理理和学习习与成长长四个层层面。湖湖北移动动通过绘绘制基于于平衡记记分卡的的战略地地图，可可以将集集团公司司的战略略目标体体系落实实到省公公司层面面，并通通过战略略地图的的二次分分解，将将战略目目标体系系细化为为部门/个人的的绩效考考核指标标，使集集团公司司的战略略方案

10、在在省公司司层面扎扎根落实实，使省省公司各各部门/个人的的行动和和目标都都能符合合省公司司的战略略意图。自去年开开始，湖湖北移动动开始开开展人力力资源提提升项目目，这套套绩效考考核体系系的核心心就是在在平衡计计分卡设设计思想想的基础础上，把把公司的的发展目目标体系系进行细细化和分分解，逐逐级落实实到部门门和个人人。经过过一年多多的实施施，员工工已经逐逐渐认同同从财务务、客户户、内部部管理、学习和和成长等等多方面面来评价价公司、部门和和个人业业绩，并并开始将将部门/个人的的目标与与公司目目标挂钩钩，从而而为引入入战略地地图工具具来分解解、细化化公司战战略和推推进实施施战略管管理工作作奠定了了基础

11、。务实推进进战略地地图应用用结合本公公司的实实际情况况，湖北北移动绘绘制战略略地图的的具体步步骤如下下：（1）根根据公司司的战略略选择确确定战略略陈述。（2）清清晰描述述公司总总体目标标。（3）根根据公司司的战略略表述确确定公司司财务增增长的侧侧重点。（4）确确定市场场的客户户价值定定位。（5）确确定那些些对吸引引和留住住目标市市场上的的客户、实现财财务目标标增长影影响最大大的内部部过程。（6）决决定如何何弥补现现有人员员、技术术系统和和文化的的能力与与实现突突破性战战略目标标所要求求能力间间的差距距，以满满足关键键内部过过程和顾顾客价值值计划的的需要。（7）根根据公司司战略重重点，分分别结合

12、合财务、客户、内部管管理、学学习与成成长层面面的策略略，确定定各层面面的战略略性衡量量指标。（8）对对战略地地图进行行二次分分解，建建立次级级地图，将绩效效目标和和战略行行动逐步步落实到到部门和和个人。在战略地地图绘制制中，湖湖北移动动着重注注意了如如下事项项：（1）高高层重视视和组织织保证。战略是是涉及公公司长远远性和全全局性的的工作。在战略略规划的的组织实实施中高高层决策策者始终终如一地地参与和和重视是是成功的的关键要要素。同同时，在在公司层层面成立立由各职职能部门门组成的的规划编编制项目目团队是是本次战战略规划划所采取取的重要要组织保保证。（2）纵纵横协调调和充分分沟通。在战略略地图的的

13、绘制过过程中，要坚持持将绩效效考核体体系与战战略紧密密结合，建立以以战略为为导向的的绩效考考核体系系；要注注意保持持和公司司高层以以及各个个部门之之间的沟沟通交流流，以尽尽快对公公司的战战略目标标和举措措达成共共识，保保证战略略实施的的顺利开开展。（3）战战略路线线和战略略性衡量量指标的的选择不不要贪多多求全。战略本本身就意意味着选选择，面面面俱到到的战略略必定失失败无疑疑。在战战略目标标的关键键因素分分解和战战略性衡衡量指标标的筛选选过程中中，要牢牢牢抓住住战略重重点，选选择最关关键的路路径和指指标，将将战略性性举措和和战略性性衡量指指标控制制在100个以内内，有效效控制执执行的成成本，同同

14、时突出出了资源源配置重重点。战略地图图与绩效效考核挂挂钩在战略地地图绘制制完成后后，湖北北移动据据此对公公司的绩绩效考评评体系作作了适当当的调整整和修正正，通过过实施以以战略为为导向的的绩效考考评工作作，建立立基于平平衡计分分卡的战战略执行行、控制制、评价价框架，有效控控制了战战略的执执行，促促进了部部门协调调工作顺顺利进行行。在战略执执行期间间，湖北北移动对对指标值值的变化化情况进进行了监监控，判判断计划划执行情情况，并并据此对对战略目目标或战战略措施施进行微微调和修修正，通通过战略略制订、执行、控制和和评价过过程形成成战略管管理的循循环反馈馈，落实实战略管管理，并并使企业业战略更更能适应应动态变变化的环环境。经经过这样样一段时时间运行行后，基基于平衡衡记分卡卡的战略略执行、控制和和评价框框架在湖湖北移动动有效搭搭建起来来了。