企业管理就这么简单.docx

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1、管理就这这么简单单 编者者按：管管理真像像我们所所想象的的那么复复杂吗？看完了了本书，我想你你的答案案一定是是：不！本书把把实用的的管理方方法、高高效的管管理技巧巧用轻松松的语言言糅合在在了一起起，撩开开了遮在在管理者者心头的的那层迷迷雾：管管理其实实没有那那么复杂杂，事实实是管理理者制造造了更多多的管理理。结论论是：我我们需要要回归管管理的真真谛简简单。本本书出版版后曾风风靡欧美美企业界界，引起起管理界界极大的的震动。哈尔滨滨出版社社最近翻翻译出版版了该书书，从今今天开始始，本栏栏目将选选登部分分章节，希望能能给我国国企业家家和管理理者带来来新的理理念和启启迪。 第第一章简单宣宣言 事情情本

2、来再再简单不不过，它它们往往往不会比比造火箭箭更难。但是，为什么么人们常常常会把把事情弄弄得那么么复杂呢呢？我们们不知道道其中的的原因。但是，英国历历史学家家诺思科科特帕金森森以他深深邃的思思想洞察察出了其其中的原原因：“事情增增加是为为了填满满完成工工作所剩剩的多余余时间。”再没有有比这个个结论更更精确的的观察了了。当我我们穿过过复杂的的重重迷迷雾时，你是否否发现了了简单的的曙光？的确，简单就就是和谐谐，就是是统一，是一条条永恒不不变的自自然道理理。最简简单的也也就是最最好的。 事情的的难易程程度是由由人们对对待它的的态度决决定的。“世界太太复杂了了！”这样的的抱怨不不会比美美国的约约翰或玛

3、玛丽少。十有八八九，接接下来的的一句话话会是：“简直不不知道该该怎么面面对！”我也承承认，生生活中有有很多事事情都不不简单。我一直直认为，科技（实际上上我更想想说的是是“社会”）越发发达，世世界就越越复杂。就拿科科学技术术来说吧吧，现代代科技除除了给我我们带来来方便，更多的的是使我我们的工工作和生生活变得得复杂化化。我首首先想到到的就是是电脑软软件。我我们所见见的大部部分电脑脑软件的的设计都都很糟糕糕。手机机的设计计也如此此。有些些功能你你可能一一辈子也也用不上上，并且且可能自自始至终终都没弄弄明白那那些功能能是用来来干什么么的，但但是，你你却不得得不为那那些功能能多付一一些钞票票。 帕金金森

4、定理理：最忙忙的人最最能找出出时间。 英国历历史学家家诺思科科特帕金森森以这句句谚语作作试验，分析为为何大型型组织会会变得大大而无当当、毫无无生气。帕金森森拟出了了一个定定律：“事情增增加是为为了填满满完成工工作所剩剩的多余余时间。”这定律律解释了了为什么么一个机机构的组组织常会会超过实实际需要要，以及及个人效效率降低低的原因因，即他他们给了了一个计计划太多多的时间间。 在一一小段草草稿里，帕金森森描述一一位老太太太花上上一整天天的时间间寄一张张明信片片给她的的侄女：花一个个小时找找那张明明信片，一个小小时找眼眼镜，半半小时查查地址，一个半半小时写写明信片片，200分钟则则是用来来想到下下一条

5、街街去寄信信时是不不是要带带把伞。一个人人只需要要3分钟钟时间就就能干完完的事情情，却让让另一个个人花了了一整天天来犹豫豫不决、担心、操劳，而且疲疲累不堪堪。帕金金森的结结论是：“一份工工作所需需要的资资源与工工作本身身并没有有太大的的关系，一件事事情被膨膨胀出来来的重要要性和复复杂性，与完成成这件事事怕花的的时间成成正比。”你以为为给自己己很多很很多的时时间完成成一件事事就可以以改善工工作的品品质，但但实际情情况并非非如此。时间太太多反而而使你懒懒散、缺缺乏原动动力、效效率低，可能还还会大幅幅度降低低效力。有一次次我听到到一位儿儿童心理理学家报报告一位位学生平平均成绩绩无法维维持在CC的个案

6、案：这个个孩子原原来只修修最少学学分的，她的父父母亲很很惊讶地地听到心心理学家家竟建议议这个学学生多修修一些课课，而不不是少修修一些。结果出出乎学生生本人和和家长的的意料，学生所所有课程程的成绩绩不降反反升。事事实上，这个学学生要做做的就是是如何提提高学习习效率、打起精精神。（一） （美）迈克尔尔B波特陈桂玲玲译管理就这这么简单单（美） 简单单就是力力量 生活活已经够够麻烦了了，但还还是有许许多人不不怕麻烦烦，给自自己设置置各种各各样的“圈套”。他们们和这些些复杂的的问题不不断地进进行斗争争，并且且依据一一些最新新的管理理理论、用一些些含混的的方法来来解决这这些问题题，其实实根本没没有必要要这

7、样做做。最简简单的方方法就是是最好的的方法。 19994年22月，美美国国家家银行发发展部的的主管吉吉姆沙利和和约翰哈里斯斯召集下下属开会会，会议议的议题题是改善善领导层层、员工工和客户户之间的的沟通与与联系，使美国国国家银银行成为为世界上上最大的的银行之之一。 为为期两天天的会议议结束之之际，墙墙上挂满满草案图图解和灵灵机一动动的新主主意。总总结的时时刻到了了，约翰翰拿着记记录本站站了起来来请大家家充分想想像这幅幅图景：约翰与与20世世纪700年代一一部电视视剧中的的人物麦麦克劳德德一位从从新墨西西哥移民民的美国国陆军上上将相似似，约翰翰探索问问题的清清晰风格格暗示了了他有深深入解决决问题的

8、的能力。“我们要要说的就就是这些些，”约翰举举着记录录本说，“简单就就是力量量。”他写下下这几个个红色大大字结束束了自己己的总结结。 当读读到这段段文字时时，约翰翰写下的的这六个个字使我我振奋；更重要要的是，它迫使使我思考考当时普普遍流行行的智慧慧对今天天还有多多大的影影响力。培根爵爵士曾经经写下了了“知识就就是力量量”，这句句话本身身就很有有力量，4000年来，为人们们普遍信信奉，遗遗憾的是是，这句句话已经经跟不上上时代的的潮流了了。我们们的时代代与培根根爵士所所处的时时代以及及后来的的几百年年都已经经大不一一样了。这是个个不断创创新、信信息爆炸炸的时代代，只有有当你知知道如何何运用掌掌握的

9、“知识”，从容容应对纷纷繁、复复杂的事事物时，“知识”才能成成为“力量”。这种种力量的的基础在在于你区区分“紧急事事务”和“重要事事务”的能力力，在于于你和你你的团队队从周围围多得令令人窒息息的现时时信息中中找到关关键信息息并快速速理解的的能力。 在你做做任何事事情之前前，请树树立这样样一个信信念：简简单就是是力量。拥有这这种力量量并非易易事，我我们需要要改变一一些习惯惯。从人人们的需需要开始始。如果果你是一一位管理理者，你你就得知知道，如如果公司司提供的的工具、过程和和信息是是基于员员工的需需要，员员工相信信公司的的基础设设施会帮帮助自己己更顺利利地工作作。明智智的公司司决策者者会把员员工和

10、顾顾客希望望解决的的问题放放在第一一位，然然后再解解决其他他问题。简单，与其他他理念一一样，都都是推动动事业成成功的力力量；不不同之处处在于，如果想想创造简简单的工工作方式式，就不不能围着着鸡毛蒜蒜皮的琐琐事大跳跳踢踏舞舞。 什么么是简单单？我发发现，使使每件事事情井井井有条真真是太难难了，难难得超乎乎想像。如果你你正在阅阅读本书书，你就就能体会会到这一一点：简简单可能能是你从从不希望望碰到却却又必须须接受的的挑战。19994年，现代管管理学之之父彼得得德鲁克克洞悉大大众的集集体思考考与决定定后，决决定迎接接这一挑挑战。他他说：“脑力劳劳动的生生产率尽尽管很低低，但会会对知识识社会的的经济构构

11、成挑战战。”正如他他常做的的那样，德鲁克克随后作作了进一一步阐述述。 简单单是一场场信息革革命，其其任务是是使复杂杂的事情情简单明明了，创创造适当当的指令令。这种种指令鼓鼓励改革革、试验验、思想想产生、革新和和学习。这种指指令来源源于创造造条理化化的训练练。简单单绝不意意味着单单纯。人人们经常常把简单单和单纯纯混为一一谈。殊殊不知差差之毫厘厘，谬以以千里。简单是是一种行行之有效效的思维维方式。使事情情简单化化并不意意味着更更大的工工作量，而是要要求采取取不同的的途径工工作。你你的部下下正寻求求激发想想像力的的想法和和工具，在秩序序和变化化之间掌掌握平衡衡。这不不正是你你孜孜以以求的吗吗？ 简单

12、单要求我我们改变变游戏规规则，走走出管理理的那一一套逻辑辑，因为为它让我我们走进进万劫不不复的绝绝境。（二二）管理就这这么简单单 基于人人性，而而非公司司逻辑 我我曾经听听说过这这样一个个故事，虽不一一定是真真实的，却非常常有意义义。故事事大概是是这样的的：一家家有名的的公司新新盖了一一栋高耸耸入云的的公司总总部大楼楼。公司司各部门门全部迁迁入的几几个星期期以后，员工们们便开始始抱怨起起来，因因为电梯梯的速度度实在是是太慢了了。这些些抱怨很很快便在在公司中中传开了了，因此此公司马马上向咨咨询公司司求助。它先后后找了三三家咨询询公司。第一家家咨询公公司来到到大楼后后，首先先找来了了大楼的的设计师

13、师，询问问电梯的的速度为为什么如如此慢，可不可可以再提提高一些些，或者者可不可可以增加加电梯的的容积。答案是是肯定的的。于是是，他们们建议把把电梯换换掉，但但是这至至少得花花30万万美元，而且需需要两个个月的时时间，公公司当然然不同意意。第二二家咨询询公司在在第一家家咨询公公司的基基础上对对电梯的的程序进进行了检检查，发发现尽管管电梯运运行速度度有点慢慢，但设设计使用用的方法法很先进进，于是是不认为为应该对对电梯作作任何的的改进。第三家家咨询公公司作了了一番仔仔细的研研究和调调查，向向公司提提出了一一个方案案：在电电梯的每每一层都都安装上上一面镜镜子。故故事的结结局是公公司最终终采纳了了第三家

14、家公司的的建议，而且非非常奏效效，再也也听不到到员工的的抱怨了了。 事实实上，电电梯本身身是没有有任何问问题的，只是乘乘电梯的的人的感感觉而已已。等待待总是一一件难熬熬的事情情，但如如果他们们按了电电梯的按按钮，看看见镜中中的自己己，对自自己欣赏赏一番，时间就就不知不不觉地过过去了。我讲这这个故事事的目的的是想说说明，任任何问题题如果按按照人性性的角度度去做的的话，往往往会有有更简单单的办法法，而我我们所相相信的那那套逻辑辑却总是是使我们们陷入复复杂之中中，结果果带来资资源的浪浪费。这这正如有有些人所所认识的的那样：人性将将控制一一切，因因为人的的情感和和感觉是是不可抵抵抗的。 风趣而而富有洞

15、洞察力的的管理者者卡文科尔就就这一问问题提供供了线索索。他曾曾经在学学校工作作过几年年，后来来又从事事过销售售、社会会保障以以及人力力资源等等工作。他曾是是一家规规模很大大的饮料料公司的的一员大大将，但但后来他他意识到到繁忙的的工作剥剥夺了许许多享受受家庭温温馨和结结交朋友友的时间间，于是是跳槽到到了一所所大学卫卫生系统统担任要要职。在在钱皮和和哈默掀掀起企业业再造浪浪潮时期期，科尔尔领导完完成一个个项目。公司致致力于通通过总分分为100的标准准，改进进4个主主要流程程。他花花了很大大力气来来研究策策略、系系统、技技术、预预算等各各种因素素，结果果却发现现事情变变得越发发复杂，越发没没有头绪绪

16、。 一天天，他和和朋友一一起缓缓缓地走在在康涅狄狄格郊区区回家的的路上。 他们就就科尔正正在进行行的项目目的执行行情况中中的麻烦烦以及他他们工作作中共同同的得失失成败聊聊了一个个钟头。在谈到到某一点点时，他他阐明了了一个发发人深省省且富于于启迪的的看法：“人们忍忍受管理理的逻辑辑，但他他们仍自自行其是是。”科尔的的这句话话让我震震惊。因因为它直直指要害害：人性性控制一一切。只只要公司司向前发发展，公公司的逻逻辑自然然就会产产生。更更为重要要的是，当我们们的公司司规模发发展到一一定程度度（3人人500人之间间）后，工作方方式发生生了奇妙妙的转变变，我们们开始相相信公司司的逻辑辑计划、进程已已经实

17、际际控制了了我们的的一切决决策。我我们甚至至把管理理定义为为如何决决策。后后来，我我们在此此逻辑上上花了数数不清的的时间和和金钱，我们试试图使做做具体工工作的人人依照这这个逻辑辑行事。 逻辑的的一个作作用就是是：把自自己的蠢蠢事合理理化。但但是，已已有科学学家作过过研究，证明人人类大脑脑负责理理性思考考的部分分，要等等你某动动作做完完后才会会开始运运作。而而逻辑行行得通的的一个前前提却是是：人是是理性的的动物。然而，没有足足够的证证据表明明人是理理性的，最多也也只是有有限理性性。因此此，我们们也没有有理由要要相信我我们的管管理逻辑辑。管理理逻辑只只会使事事情变得得更糟。（三） 管理就这这么简单

18、单 20044.066.166 第二二章必必须弄清清的几个个问题 有有些路你你必须走走，有些些任务你你必须完完成，有有些事情情你必须须弄明白白，有些些问题你你必须思思考。 是是什么使使工作变变得复杂杂？当新新的一天天到来时时，你又又开始工工作了。你作出出大量的的决定，有些是是关于计计划、进进程、策策略、预预算方面面的，有有些则不不是。这这是人的的天性。尽管关关于如何何工作有有章可循循，你还还是会自自行其是是，不论论结果好好坏、有有效无效效，也不不管成败败是否在在公司规规定的范范围之内内。除非非进行大大的变革革，否则则我们的的工作就就得打破破常规。现在最最大的局局限已经经不是想想象力受受阻，而而

19、是我们们在组织织、了解解、联系系一切需需要注意意的事物物等方面面的低能能，我们们并没有有使事情情简化。 使工作作变得复复杂的原原因不是是外部因因素，公公司内外外人员共共同创造造了复杂杂的来源源。我总总觉得向向人们诉诉说工作作的复杂杂性简直直就是白白痴行为为，因为为我们每每一个人人都深深深地体会会到了这这一点。事实上上，人们们总是忙忙得没有有时间去去注意周周围，也也没有时时间去思思考一些些对改进进我们的的工作有有效的东东西。因因此，紧紧急的事事情总是是代替了了重要的的事情。 你认为为导致复复杂的因因素是什什么呢？是变化化的速度度还是强强度？ 是是技术还还是你的的竞争对对手？“新经济济”不仅把把工

20、作从从制造产产品转向向作出选选择，同同时也改改变了这这种选择择的影响响。决定定不但更更多更快快，每个个决定之之间也相相互联系系、环环环相扣；成功比比以往更更依赖于于你的选选择和决决策方式式。除非非你了解解整个计计划、为为它投资资并把它它作为服服务客户户的指南南，否则则世上所所有的计计划书都都是一纸纸空文。 事情到到此有了了转变，客户需需求、竞竞争、全全球市场场等外部部因素决决定变革革的方向向和步伐伐；然而而使工作作复杂的的决定因因素还是是来自内内部我我们决策策和传递递信息的的方式。在作出出更好的的选择日日益重要要的时候候，企业业在简单单化方面面却做得得很糟糕糕。导致致复杂化化的最主主要因素素是

21、：变变革之间间缺乏整整合；目目标不明明确；无无效沟通通；领导导者的知知识管理理经历。 变革之之间缺乏乏整合。一位高高级经理理就这个个普遍存存在的问问题和导导致复杂杂化的最最大来源源发表了了意见。“当然，我知道道我们所所在的行行业正在在经历巨巨大变革革，然后后呢？令令人困惑惑的是公公司里没没有人就就如何变变革进行行沟通。我们的的改革内内容与每每季度的的工作无无关，与与业绩管管理系统统没有联联系，与与补偿设设计不一一致，与与部门目目标不匹匹配，不不被培训训计划支支持” 工作作复杂性性的最大大来源是是，企业业期待员员工配合合默契，但其本本身提供供的基本本结构却却支离破破碎。一一家制造造厂的流流水线工

22、工人这样样说：“如果他他们仅仅仅使我们们下周的的培训与与去年发发起的质质量项目目有点联联系，我我们不会会服从管管理。若若是我们们的收益益分享项项目与团团队管理理方式挂挂钩，倒倒真有帮帮助。” 事实是是，没有有组织或或个人能能够确定定如何充充分联系系今天所所有的结结构。太太多、太太快、太太复杂了了。当整整理和联联系没有有停止的的时候，你就不不能实现现整合。领导和和员工看看待挑战战的态度度截然不不同：经经理认为为成功的的整合是是把所有有的系统统、过程程、人员员和资本本汇集起起来的能能力，是是领导加加速组织织战略实实施，对对组织进进行监督督、控制制和协调调的工具具。普通通员工认认为成功功的整合合是把

23、“作出成成功决策策所需要要的一时时一地的的信息”汇集起起来的能能力，是是员工们们关注个个人（而而非公司司范围）决策的的工具。两种关关于整合合的观点点都是必必要的，都具有有合理性性。如果果经理不不注重构构建框架架，企业业就没有有未来；如果员员工得不不到需要要的东西西，任务务实施就就会失败败。二者者不可能能并重。既然是是领导掌掌舵，哪哪种观点点会占上上风呢？（四） 管理就这这么简单单 20044.066.177 目标标不明确确。毫无无疑问，业绩优优良和知知名度很很高的公公司有清清晰的目目标，他他们努力力使目标标保持明明确。如如果你的的公司不不是佼佼佼者，公公司中的的多数人人肯定对对目标不不清楚。所

24、以，目标不不明确事事实上是是工作复复杂化的的第二来来源。 面面临的变变化越多多，越需需要更多多的工作作量确保保每个人人清楚成成功的目目标。坦坦白地说说，大多多数公司司都缺乏乏这项训训练。最最明显的的挑战是是目标太太多，缺缺乏重点点。多数数参加调调研的人人说他们们的目标标不明确确是因为为目标太太多。一一家公司司竟然糊糊里糊涂涂地试图图使所有有人团结结在1336个目目标上！另一个个因素是是目标之之间缺乏乏整合、变化太太多，要要让多数数人确定定目标与与合作者者之间的的关系以以及这些些目标怎怎样促使使公司走走向成功功实在不不易。 不不幸的是是，某些些公司对对这些问问题的解解决看似似纸上谈谈兵。 很很多

25、企业业的合作作默契只只是纸上上谈兵，却从未未在高层层中贯彻彻合作的的纲领。我们似似乎已经经容忍公公司高层层在决策策中的个个人独裁裁。但是是真理却却是：目目标合作作和领导导合作不不可分离离。 等级级分明的的目标设设定方法法也掩盖盖了真正正的授权权。组织织的目标标在领导导层上也也许是清清晰的，要让工工人弄清清目标意意味着我我们得通通过沟通通和信任任建立合合作。问问题是大大多数组组织都还还没做好好合作的的准备虽然它它们会努努力。实实际上，公司可可以利用用目标设设定的等等级结构构来掩饰饰信任的的缺乏。最后，缺乏反反馈正在在破坏条条理化公公司拥有有的一切切。很多多人带着着明确的的目标开开始工作作，如果果

26、没有获获得定期期的如实实反馈，他们很很快就会会失去方方。业绩绩评估并并不奏效效，有时时甚至很很糟糕。一项人人力资源源管理调调查发现现，900的评评估系统统是不成成功的。也许你你以前已已经多次次听说过过这些结结论了。公司愿愿不愿意意认真面面对这些些基本事事实呢？佼佼者者们已经经这样做做了。 无无效沟通通。“沟通通通常是无无底洞，”管理大大师汤姆姆彼得斯斯大声说说，“非常简简单：人人类的天天性就是是这样为了了使沟通通稍合礼礼节一点点，时间间稍短一一些你必须须努力和和别人沟沟通。”彼得斯斯最后所所说的一一点，是是对无效效沟通导导致复杂杂化的第第三个主主要来源源的关键键解释。每个人人都以为为自己工工作

27、得很很卖力，事实上上，大部部分沟通通都缺乏乏训练，只有少少数人知知道如何何利用沟沟通技巧巧实现目目标。 并并不是领领导不相相信沟通通的重要要性，领领导的失失策之处处在于经经常以紧紧急事情情代替重重要事情情。不要要把这些些全都归归咎于领领导，其其他人要要为公司司的无效效沟通负负大部分分责任。日常谈谈话造成成了很多多混乱换换句话说说，许多多你认为为有效的的沟通可可能没有有重点，或被你你的同事事当做没没有价值值的垃圾圾。 原因因出在下下述方面面：当人人们需要要沟通的的时候，他们希希望其他他人花时时间倾听听，并弄弄清其中中的含义义、条理理和观念念。但是是当他们们不得不不沟通的的时候，节省时时间就变变成

28、了优优先考虑虑。沟通通变成了了散布消消息和快快速搜寻寻信息的的渠道。在瞬息息万变的的世界中中，人们们往往缺缺乏对深深入解决决问题的的关注。一切麻麻烦设计计糟糕的的进程、不充分分的资源源和不连连续的供供应链都都变成了了沟通的的问题。这使得得解决方方案是“让我们们更多地地沟通”，但那那仅仅是是创造出出混乱并并脱离问问题的初初衷。 知知识管理理经历。想像这这样一种种情形：突然，你落入入了漫无无边际的的大海，周围全全是咸咸咸的海水水，你挣挣扎着使使头部保保持在海海面以上上。到处处都是水水，却没没有一滴滴可供饮饮用。我我们中有有75的人对对知识管管理的感感受就是是这样。导致复复杂的第第四个主主要因素素是

29、你们们的知识识管理经经历，即即你实现现有效工工作所需需要的一一切隐藏藏在数据据海洋中中的有用用的信息息、知识识还有智智慧。解解决方式式与技术术几乎没没有任何何关系。（五） 管理就这这么简单单（美） 20044.066.200 管理理为什么么会存在在 几乎每每一所大大学都有有商学院院或管理理系，各各种各样样的职业业管理培培训课程程源源不不断。MMBA课课程也成成为最受受欢迎的的课程，无数的的学生在在这上面面花费了了大量的的金钱和和精力。管理的的概念似似乎穿越越各种不不同形式式的组织织被广泛泛地应用用，不仅仅企业谈谈管理，非营利利组织及及政府部部门也都都在谈管管理，管管理俨然然成为一一种特效效药。

30、 但但是，管管理的泛泛滥也为为管理本本身带来来了危机机。实际际上，许许多管理理的结果果并不能能让组织织成员感感到满意意。在多多数情况况下，管管理似乎乎成为权权威、约约束、限限制、命命令的代代名词。要让管管理呈现现原来的的面貌，我们需需要回到到管理的的基本层层面去思思考，也也就是回回答“为什么么要管理理”这个基基本的问问题。你你得思考考：为什什么我会会在管理理？为什什么会有有管理职职位？如如果你不不能把这这些问题题弄清楚楚的话，当心你你可能会会陷入“管理陷陷阱”中：你你一直在在忙于管管理，而而没有时时间停下下来好好好想想你你所做的的那些管管理工作作的必要要性。 管管理思想想的本源源。你们们可能认

31、认为我会会大讲特特讲管理理的历史史，不。了解管管理思想想也许对对你们是是有益的的，对我我的论述述也有帮帮助，但但是，那那并没有有击中要要害。我我们需要要探讨的的是：谁谁的思想想影响了了管理？是的，正如你你所猜到到的那样样，我要要谈的正正是彼得得德鲁克克。彼得得德鲁克克被广泛泛地认为为是现代代管理之之父。在在欧洲极极权主义义的背景景下，德德鲁克写写出了经济人人的终结结和工业人人的未来来这两两本书。在这些些早期著著作中，德鲁克克描绘了了现代工工业主义义的失败败和战后后经济中中企业的的未来。他的著著作强调调企业在在创造一一个和谐谐的社会会秩序中中的核心心作用。他的哲哲学的基基础观念念，就是是管理在在

32、企业上上升过程程中的作作用。 在在德鲁克克之前，管理并并未得到到真正的的学术研研究上的的尊重。德鲁克克在他的的两本早早期著作作和公公司的概概念一一书中，谈到了了制约企企业行为为和企业业命运的的理论原原则，从从而获得得了学术术界的尊尊敬。德德鲁克从从智能的的、哲学学的、社社会学的的、政治治的和商商务的角角度，对对企业的的作用进进行了界界定。按按他的观观点，企企业是处处于社会会环境中中的一个个完整和和至关重重要的有有机体，企业的的状况和和社会状状况不可可分割地地联系在在一起，其中一一个的命命运无疑疑会决定定另一个个的命运运。 在界界定企业业和管理理方面，德鲁克克的观点点起着如如此根本本的作用用，所

33、以以不了解解他的著著作简直直就无法法进行任任何讨论论。然而而，他在在这一领领域的思思想又是是如此广广泛和普普遍，抛抛开他的的贡献进进行概括括的任何何尝试都都会令人人遗憾地地陷于不不适当的的境地。而且，相信任任何一位位管理人人士都读读过至少少一本他他的书。那么，让我用用最简短短的篇幅幅把他的的观点向向你们说说明。彼彼得德鲁克克把企业业看做竞竞争性市市场中的的一个功功能单位位。作为为整体的的一部分分，企业业遵循着着市场的的许多基基本原则则，然而而它又决决定着所所处环境境的命运运。彼得得德鲁克克从数十十年的研研究中得得出的许许多结论论，都是是一些基基本真理理，经得得起许多多变化的的考验。关于企企业的

34、基基本原理理有：企企业是一一个经济济组织，也是一一个社会会和政治治的有机机体；完完美并非非一个组组织的特特征；企企业的管管理者并并不是学学者，他他所处理理的是现现实和不不确定性性；战略略遵循着着结构；官僚主主义增加加噪声水水平而降降低有效效的信息息交流；企业的的设计就就是要产产生变化化；利润润是企业业的目标标，即使使是天使使来经营营企业，赢利也也仍然是是行动的的首要法法则；员员工是资资产和资资源，而而不是成成本和费费用；经经济贡献献只是企企业的一一种责任任。 他认认为，企企业具有有同生物物体一样样的局限限，也面面临着许许多的挑挑战；企企业要在在敌对环环境中取取得成功功，在其其原则和和目标方方面

35、不能能具有随随意性，这些原原则必须须强有力力地、坚坚持不懈懈地瞄准准它本身身的和社社会的利利益，这这些目标标必须超超越营利利性。（六） 管理就这这么简单单 20044.066.222 能否否相信直直觉 克劳劳高尔在在其畅销销书攀攀上巅峰峰中描描述了当当年某团团体攀登登埃佛列列斯峰失失败而造造成多人人死亡的的悲剧事事件。克克劳高尔尔为此造造访了三三名当事事人，以以回顾当当年某个个关键时时刻，并并从这三三个人的的描述中中，将事事实真相相完整地地拼凑起起来。然然而，浮浮现出来来的却是是另一种种情形原原来人类类如此不不可思议议。这三三人对于于事件发发生的时时间各执执一词，不同意意先前陈陈述的每每个细节

36、节，甚至至推翻了了事件的的大致轮轮廓；还还有，他他们对当当时有哪哪些人在在现场的的说法也也不一样样。 相信信直觉。当我们们运用直直觉时，大脑思思考着大大量从生生活中积积累起来来的信息息，还有有与目前前情况相相关的所所有数据据，在脑脑子里形形成一个个有关的的答案，从中可可以看出出我们所所计划的的行动过过程成功功的可能能性有多多大。这这被转译译成一种种生理反反应，并并被人们们称为“直”。有一一部分人人对直觉觉怀有相相当的蔑蔑视，而而相当一一部分人人对“直觉”或直觉觉的可靠靠性抱有有很高的的期望。管理过过通用汽汽车公司司的威尔尔杜兰特特被艾尔尔弗雷德德斯隆称称为“用绝妙妙的灵感感来指引引自己行行动的

37、人人”。他从从不觉得得应该用用精细的的方程式式来寻求求事实，但却不不时能作作出惊人人的正确确判断。爱因斯斯坦也承承认直觉觉的重要要性，他他说：“我相信信直觉和和灵感，常常不不知原因因地确认认自己是是正确的的。想像像比知识识更重要要，因为为知识是是有限的的，而想想像则能能涵盖整整个世界界。” 杜兰特特并不是是惟一的的一位有有效运用用直觉的的管理人人员，与与商界一一些大名名鼎鼎的的人物接接触，你你很快就就会发现现他们也也经常性性地运用用直觉。通用电电气公司司的杰克克韦尔奇奇公开宣宣称自己己是个凭凭直觉办办事的人人：“我们总总公司很很少深入入讨论事事情，但但我们对对每件事事都保持持敏锐的的嗅觉。”维

38、京航航空公司司老板布布兰森是是另一个个凭直觉觉抓住机机会的领领导者。 你知道道金融大大鳄乔治治索罗斯斯怎样作作他的炒炒卖决定定？信不不信由你你。他的的儿子罗罗伯特透透露，当当索罗斯斯感觉到到机会来来临的时时候，脊脊背会有有感应。“每当他他在市场场上出手手时，他他的脊背背都痛得得要死。投资者者以为他他有十足足原因，其实那那只不过过是身体体机能给给他的暗暗示罢了了。”索罗斯斯的“脊背语语言”并没有有纳入正正规商学学院的课课程，所所以学生生根本不不知道如如何运用用直觉解解决问题题。商学学院鼓励励的是最最正规、最科学学化的方方法首先先找出根根源，然然后解析析问题、制定多多项解决决方案、收集数数据、评评

39、估各项项可行方方法。企企业决策策人就在在这个模模式下大大量推导导出决策策。但是是，这种种方式并并不是每每个行业业都适用用。 新加加坡南洋洋科技大大学和新新西兰马马赛综合合大学调调查了电电脑、银银行及公公营机构构的3000名行行政人员员，以比比较三个个行业的的稳定性性，从而而研究业业界人士士的决策策行为。结果是是，行业业变化越越快，员员工越依依靠直觉觉作决定定：像公公营机构构这样稳稳定的行行业，规规章与制制度是员员工一切切决策的的依据。心理学学家解释释，资讯讯快速流流转的社社会出现现了很多多不确定定因素，这种环环境较易易运用直直觉。哈哈佛商学学院的研研究也表表明，880的的大型全全国性组组织或跨

40、跨国组织织的高级级管理体体制者都都把他们们的成功功归因于于利用直直觉，而而其他的的思想派派别则把把利用直直觉看做做懒人用用来代替替适当的的事实组组合和分分析的方方法。 直直觉思维维应用于于决策中中。联邦邦快递创创办人弗弗雷得里里克史密斯斯和星巴巴克的总总裁哈维维德舒尔兹兹是相信信直觉并并把直觉觉运用于于决策中中的两位位领导者者。 （七） 管理就这这么简单单 20044.066.244 弗雷雷得里克克史密斯斯在耶鲁鲁大学求求学时期期写的一一篇经济济学论文文提出了了一个全全新物流流概念，他认为为在美国国经济越越来越依依赖科技技的基础础上，速速递行业业将会成成为新兴兴概念。直觉告告诉他，这个行行业一

41、定定大有前前途。但但是他这这篇富有有激情的的论文只只得到“C”级成绩绩，思想想保守的的教授们们并不认认同他的的看法。“众人皆皆醉我独独醒”的史密密斯不久久后集资资成功，以论文文为蓝本本，成立立了联邦邦快递公公司。他他说：“任何震震撼性的的改动都都很难，因为你你必须和和一般人人的看法法对抗。” 哈维维德舒尔兹兹加入星星巴克之之前，只只不过是是一位烹烹调器高高级营业业员。有有一年，他到意意大利米米兰度假假，正坐坐在路边边咖啡厅厅享受宁宁静舒适适之际，他的“灵感女女神”突然“出现”。他想想，像意意大利这这种提供供好咖啡啡、舒适适环境和和快速服服务的咖咖啡茶座座，可能能在美国国市场大大有作为为。舒尔尔

42、兹宁愿愿相信自自己的直直觉，也也不相信信市场调调查，因因为他已已预测到到调查结结果多数数会警告告他：美美国人不不会花33美元买买一杯咖咖啡。后后来他探探访了位位于西雅雅图的星星巴克，在那里里喝了令令他神魂魂颠倒的的咖啡，并发誓誓要令星星巴克成成为美国国人的“第三个个好去处处”。 英国国学者菲菲尔霍奇森森曾经作作过一项项研究，发现有有效运用用直觉的的管理人人员作决决定时快快速而且且有信心心，不会会花太多多时间来来衡量得得失；只只有在必必要时才才使用分分析材料料；把直直觉看成成一种技技术，是是管理手手段的一一部分；愿意听听取而且且鼓励任任何层级级人员提提出意见见；以直直觉判断断作为行行动依据据，而

43、不不是对直直觉判断断提出质质疑；在在判断事事情有没没有所谓谓严格方方法的问问题时，只要觉觉得某件件事情是是对的或或看起来来是对的的，就会会去做。像弗雷雷得里克克史密斯斯和哈维维德舒尔兹兹那样凭凭直觉来来作商业业决策，在有些些人看来来未免太太过草率率。他们们认为灵灵感与直直觉是没没有组织织的思维维，如果果凭直觉觉来作商商业决策策，等于于把整盘盘生意押押做赌注注。但是是经济学学家、心心理学家家及神经经病学家家等却站站出来支支持靠直直觉进行行决策。从科学学上，他他们给“直觉”的定位位是，它它是一种种正规的的知识。纵使它它是非理理性的、不能言言传的和和难于把把握的，但它优优胜之处处是能处处理我们们复杂

44、的的思想。 不完全全迷信直直觉。直直觉如果果未经事事实检验验便是无无知。传传媒巨子子鲁伯特特默多克克喜欢冒冒险。默默多克的的财务冒冒险政策策是持续续的，而而且颇富富传奇色色彩。他他不断地地向空中中抛球，而当球球落下时时，他大大部分都都能稳稳稳地接个个正着。当事情情结束后后，一切切看起来来又是那那么美好好。19990年年底，默默多克将将他旗下下的英国国卫星电电视公司司“天宇宇”和天宇宇的竞争争对手合合并成英英国天宇宇电视新新闻网二二台。天天宇是使使默多克克走向破破产边缘缘的帮凶凶之一。当时光光这家公公司就让让默多克克背负了了27亿亿美元的的债务，这可是是默多克克生平所所下的最最大赌注注之一。19

45、994年，合并后后的天宇宇电视新新闻网宣宣布获利利2.88亿美元元，为默默多克的的投资带带来了大大笔收益益。这之之后，他他不但没没有收敛敛，而是是更加积积极地构构建真正正的全球球卫星传传播网。就像默默多克所所证明的的，直觉觉是一种种具有强强大力量量但却充充满危险险的决策策武器。 但实际际上默多多克并不不是完全全凭直觉觉办事的的。令人人感兴趣趣的是，默多克克的冒险险行动巧巧妙地结结合了建建立在直直觉基础础上的逞逞强好胜胜和稳健健的业务务分析。能够最最有效地地运用直直觉的人人知道哪哪几种情情形是最最佳时机机：存在在高度不不确定性性；几乎乎没有可可以借鉴鉴的先例例；变化化难以科科学地预预测；“事实”

46、资料；已经掌掌握的事事实不足足以指明明前进的的道路；分析性性数据的的用途不不大；可可供选择择的方案案都很好好，但是是必须选选择其中中一个；时间非非常有限限，并且且存在必必须提出出正确决决策的压压力。（八八） 管理就这这么简单单 20044.066.266 谁管管理谁 曾曾经有一一道这样样的问答答题：“美国共共有多少少间公共共厕所？”简单而而正确的的答案是是：“两间男厕厕所和女女厕所。”但但是，如如果用类类似的方方式来回回答“公司里里共有多多少员工工”之类的的问题时时“两个个管理者者和被管管理者”你就大大错特错错了。事事实上，人性告告诉我们们：没有有任何人人能够被被管理，人只能能自己管管理自己己

47、。每一一个人都都是自己己的上帝帝，别人人不能成成为他的的上帝，他也不不能成为为其他人人的上帝帝。 只能能自己管管理自己己。“你们对对喝咖啡啡的时间间和这漂漂亮的员员工休息息间的使使用有何何规定？”一家商商业杂志志的编辑辑询问带带他参观观新办公公室的公公司总经经理。整整个楼层层没有隔隔间，所所有的办办公室都都是开放放的，只只是用盆盆景、可可移动的的壁板、书架、柜子之之类的东东西加以以隔开。这就是是当时所所谓的“办公室室景观”的新观观念，这这份杂志志想加以以报道。“我们没没有任何何固定的的喝咖啡啡时间，员工可可以随时时到休息息室舒展展筋骨。”总经理理如此解解释“完全没没有规定定？”编辑惊惊讶地问问，“那如何何防止权权利滥用用？职工工想偷懒懒就偷懒懒？”“我们不不防止权权利滥用用，”总经理理说，“员工自自行防止止。舆论和与生生俱来的的自尊，使每个个员工都都想维护护自己良良好的形形象。当当我们讨讨论办公公室美化化时，一