全面预算管理暂行办法.docx

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1、XX企业业集团全面预算算管理暂暂行办法法（集团财财务部20004年111月） 总则 预算管理理体系预算管理理的理念念预算管理理的职能能预算管理理在企业业管理控控制链中中的定位位预算管理理的功能能和作用用推行全面面预算管管理的基基础预算管理理的组织织全面预算算管理的的内容 预算编制制体系预算编制制的一般般程序预算编制制的工作作流程全面预算算编制的的内容 预算执行行与控制制预算控制制的组织织预算控制制的基本本目的预算控制制的基本本流程预算控制制的主要要方法 预算考评评考评的机机构与时时间考评的指指标与内内容一、 总则1 制定目的的为了保证证集团及及各公司司的决策策及时、高效地地贯彻执执行，从从整体

2、上上优化集集团资源源的配置置，提高高我司经经营管理理成效，以确保保实现我我司的长长期战略略规划和和短期经经营目标标，现制制定全面面预算管管理暂行行办法。2 适用范围围本办法适适用于XXX企业业集团及及下属各各公司各各部门（下称“各部门门”），主主要用作作各部门门了解全全面预算算、并对对预算管管理的具具体操作作提供详详细指引引。二、 预算管理理体系1 预算管理理的理念念预算，就就是指企企业对于于未来一一定时期期内预期期的资源源分配，是以数数字形式式反映企企业在未未来一定定时期内内的所有有经营管管理行为为及其目目标，是是企业资资源分配配和绩效效计量的的重要工工具。全面预算算，是一一种全员员、全过过

3、程、全全方位的的预算管管理模式式。全员员，是指指预算的的编制、管控及及考评涉涉及到企企业每一一部门甚甚至每一一位员工工；全过过程，是是指预算算管理全全面承接接企业的的战略制制定、业业务规划划、经营营计划以以及绩效效考评等等重要管管理控制制环节；同时，全面预预算可以以容纳企企业的人人力、资资金、时时间和能能力等各各种形态态的资源源，加以以统一整整合集中中配置，以取得得对资金金流、业业务流进进行事前前规划和和事中控控制的最最佳效果果。 2 预算管理理的职能能计划和控控制是预预算管理理的核心心职能。如图所所示： 计计划职能能 控制制职能企业战略业务规划经营计划全面预算反馈监控实际活动定期比较执行差异

4、调查原因纠偏措施预算的计计划职能能，就是是按照“企业战战略业业务规划划经营营计划全面预预算”这一流流程将总总体目标标层层分分解，并并据此进进行恰当当的资源源配置的的过程；预算的控控制功能能，是指指预算管管理的日日常执行行、责任任控制及及报告等等活动。预算管管理要求求及时监监控预算算责任中中心的业业务活动动，定期期对比实实际结果果和计划划目标的的差异，并调查查原因，将差异异信息反反馈给责责任中心心并促其其采取纠纠偏措施施。3 预算管理理的定位位预算的计计划和控控制功能能，决定定了预算算系统在在企业经经营管理理控制链链中极为为重要的的位置，如下图图：预算管理理系统在在企业管管理控制制链中的的定位图

5、图公司战略目标战略驱动因素业务规划经营计划预算管理系统预算责任报告绩效计量系统薪酬激励系统战略规划系统计划与预算系统绩效与薪酬系统预算执行信息反馈系统全面预算算管理要要求将企企业视为为一个整整体，在在战略目目标的指指导下进进行综合合的协调调管理，强调企企业计划划、组织织、控制制、协调调等职能能的一体体化，让让各级预预算责任任中心的的子目标标与企业业整体目目标相协协同。预预算管理理作为其其中的主主线，将将各部门门的管理理工作统统筹考虑虑，从而而在整体体上提高高企业管管理效率率。战略规划划以定性性分析为为主，辅辅以定量量分析；计划与与预算系系统作为为战略规规划的细细化和延延伸，基基本是定定量分析析

6、并力求求细致，在服从从于企业业整体目目标的前前提下，要紧贴贴企业经经营方式式采取易易于理解解、便于于操作的的方式；预算又又联结并并支持着着绩效系系统和薪薪酬系统统，从而而将企业业目标与与部门利利益、员员工利益益有机结结合起来来。4 预算管理理的功能能和作用用预算管理理可以帮帮助管理理者更加加有效地地分配资资源、实实施控制制和考评评，全面面预算管管理对于于贯彻企企业战略略、培养养企业远远见和管管理者能能力、提提供绩效效考评客客观标准准以及促促进内部部沟通协协调，都都起到重重要的作作用。提高管理层、执行层工作管理能力提供绩效评估标准促进内部沟通协调、保持目标一致全面预算的功能和作用落实战略计划、培

7、养企业远见企业战略略计划可可以帮助助企业集集中优势势资源于于最关键键的战略略目标，而预算算可以把把宏观而而抽象的的目标明明确、细细化和延延伸，其其所涵盖盖的信息息较战略略、计划划更为广广泛、具具体和可可操作。计划是良良好管理理的关键键，预算算管理可可以帮助助管理者者学会事事先对变变化的情情况作出出预测和和准备。同时，预算的的过程本本身就是是使计划划变为一一种明确确责任的的过程，它促使使管理者者制定未未来的计计划，明明确企业业的经营营方向，预见问问题并制制定对策策。预算算作为管管理者计计划和控控制经营营的工具具，可以以帮助提提升管理理能力，并将计计划置于于经营管管理思想想的中心心位置。与过去的的

8、业绩相相比，预预算的目目标和业业绩是判判断实际际结果的的更好更更客观的的基础，预算提提供了衡衡量实际际业绩的的基准点点。用历历史结果果来判断断现在业业绩的主主要缺点点是过去去可能隐隐含着效效率低下下，而预预算所确确定的标标准可以以控制公公司资源源的利用用并激励励员工。预算控控制对实实际结果果与预算算标准定定期比较较、反馈馈，当出出现较大大的差异异时说明明该预算算项目已已经失去去控制，应采取取行动查查找原因因，积极极补救。企业以预预算的形形式向员员工传达达了企业业的计划划，所有有部门、员工因因此清楚楚地知道道自身的的工作目目标和计计划如何何达到这这些目标标。好的的预算活活动使企企业从上上至下、以

9、及从从下至上上得到交交流，企企业各部部门、各各个项目目的预算算必须相相互配合合才能发发挥作用用，局部部利益服服从总体体利益，所以预预算管理理中协调调工作是是非常重重要的。5 推行全面面预算管管理的基基础全面预算算管理的的有效实实行需要要一个良良好的运运作平台台和管理理基础，包括：系统的的预算管管理组织织体系、成熟的的配套管管理制度度以及良良好的预预算氛围围和理念念等，如如下图：全面预算管理的基础预算组织保障配套管理制度基本理念氛围预算决策与领导机构预算常务管理机构预 算 执 行 机 构企业战略管理与业务规划企业年度经营与投资计划组织构架稳定、责任明确会计信息系统、责任报告绩效评估系统、激励政策

10、编制：合理性、权责对应执行：严肃性、反馈报告考评：分级、公正公平公司董事事会、管管理层和和员工在在预算管管理上形形成共识识，是决决定全面面预算管管理能否否取得实实效的关关键因素素。全面面预算管管理对传传统观念念、组织织结构、权责分分配均会会产生较较大的影影响，需需要企业业投入相相当的资资源，在在高层支支持的首首要前提提下，还还要取得得各部门门及员工工的积极极配合、参与。预算的制制定和执执行，是是一个涉涉及权责责、利益益不断分分配和重重组的长长期过程程，预算算管理所所必须的的精细度度，对公公司精细细管理化化、员工工的置业业素养、专业能能力及团团队精神神都提出出更高的的要求。如图所所示，与与预算系

11、系统配套套的管理理制度有有： 明确的企企业战略略和业务务规划方方案； 与战略相相衔接的的年度经经营计划划和投资资计划； 相对稳定定而明晰晰的组织织构架、责任中中心和岗岗位职责责划分； 成熟、高高效的会会计信息息系统和和责任报报告制度度； 与预算绩绩效相衔衔接的绩绩效评估估系统和和明确的的绩效激激励政策策。6 预算管理理的组织织为有效推推进全面面预算管管理工作作，应建建立相应应的预算算管理组组织体系系，既要要适应企企业的业业务特点点和管理理模式，同时必必须保持持足够的的独立性性。机构构设置包包括：预预算决策策与领导导机构、预算常常设管理理机构、预算执执行机构构，如图图：预算职能预算组织预算决策领

12、导机构预算常设管理机构全面预算编制机构预算反馈专职机构业务预算编制机构预算执行机构非专职反馈机构预算管理委员会公司治理结构预算常务工作组董事会总裁财务总监各部门总监公司总经理集团财务经理预算管理员财务经理分公司经理部门预算员预算专员预算管理员1) 预算决策策与管理理机构集团设立立“预算管管理委员员会”为预算算决策与与管理机机构，由由董事长长、总裁裁、财务务总监和和各子公公司总经经理组成成，统一一负责集集团全面面预算的的决策。具体职职责包括括： 按集团战战略目标标、中长长期规划划，确定定子公司司年度经经营目标标； 审核、修修订集团团全面预预算管理理办法； 审核、批批准集团团各部门门和子公公司的预

13、预算编制制及预算算执行情情况报告告； 确定预算算绩效考考评系统统和激励励政策，兑现子子公司、集团各各部门的的部门奖奖惩措施施； 根据一定定时期（如半年年）的执执行情况况或内外外部重大大情势变变化的需需要，对对预算作作出适当当的调整整、修订订。2) 预算常设设管理机机构设立“预预算常务务工作组组”为预算算常设管管理机构构，由财财务总监监领导，由集团团及各公公司财务务经理组组成，负负责集团团及各公公司全面面预算的的编制、指导、审查、平衡和和内部协协调工作作，职责责包括： 拟订全面面预算管管理办法法、预算算编制说说明等文文件，编编设预算算表格体体系； 编制集团团及各公公司财务务预算；协助各各公司、各

14、部门门编制业业务预算算； 汇总、审审查、平平衡集团团各部门门、各公公司的初初步预算算，协调调处理预预算矛盾盾和分歧歧； 负责预算算管理的的资金监监控，分分析预算算差异原原因，定定期报告告预算执执行情况况； 如遇涉及及预算调调整的重重大情势势变化时时，负责责向“预算管管理委员员会”及时报报告并提提出调整整预案； 负责提供供预算绩绩效数据据，并形形成各公公司、各各部门初初步预算算业绩考考评报告告； 负责各公公司、各各部门预预算管理理的指导导、监督督和服务务工作。3) 预算执行行机构预算经批批准后，由各预预算责任任中心进进行分解解、下达达，各公公司各部部门为预预算的责责任单位位，同时时也是预预算执行

15、行单位。各责任任单位按按照相应应的预算算责任分分别承担担业务预预算、费费用预算算及资金金预算等等各类预预算的执执行职能能。为便便于预算算执行，集团及及子公司司各部门门分设一一名兼职职预算管管理员，业务部部门的由由部门经经理直接接兼任，管理部部门的预预算管理理员应直直接向部部门负责责人报告告。具体体职责： 按照预算算文件的的要求，根据部部门目标标和年度度经营计计划进行行指标分分解，并并初步编编制业务务预算或或重新修修订，协协调处理理部门内内的预算算矛盾和和分歧； 根据最终终下发预预算的权权利和责责任，执执行业务务、费用用及资金金等各类类预算； 记录本部部门业务务预算和和费用预预算的执执行信息息，

16、负责责本部门门预算的的及时管管理和控控制，并并定期与与财务部部门进行行信息核核对。7 全面预算算管理的的内容全面预算算管理是是一套自自成体系系、相对对完善的的管理模模式，一一般分为为：经营营预算、资本预预算和财财务预算算，如下下图。经营预算算也叫业业务预算算，是按按照销售售（营业业）收入入、成本本、利润润、费用用等利利润表项目做做出的数数字化预预测分析析；资本预算算，是围围绕企业业在预算算期内对对外投资资、基建建工程、固定资资产购置置等投资资行为作作出的数数字化预预测分析析；财务预算算，是在在经营预预算和资资本预算算的基础础上，对对企业预预算期内内的资产产负债、利润实实现和资资金流量量情况作作

17、出数字字化预计计，尤其其是资金金流量预预算，关关系到企企业的资资金流量量、流向向和存量量情况，直接影影响企业业经营的的持续性性和风险险，尤为为重要。全面预算系统经营预算资本预算基建工程预算对外投资预算固定资产购置预算销售（营业）收入预算销售（营业）成本预算销售（营业）费用预算管理费用预算分项目预测分项目分部门分品牌预测销售（营业）利润预算采购与库存预算人力成本预算行政费用预算折旧摊销预算融 资 预 算其他业务利润预算应收应付款预算财务费用预算销售（营业）税金预算其他费用预算预算资产负债表财务预算预算利润表预算资金流量表分部门预测分公司预测一般费用预算三、 预算编制制体系1 预算编制制阶段的的一

18、般程程序在预算编编制过程程中，公公司的不不同管理理层级和和管理环环节要充充分沟通通，一般般至少要要经过“两上两两下”的往复复循环过过程，才才能尽量量达到动动态平衡衡的要求求，既反反应了企企业的战战略要求求，也充充分考虑虑了基层层经营管管理的实实际情况况和对预预算期中中企业内内外变化化的预计计。预算编制制的一般般程序可可以概括括为，如如下图：预算管理委员会（董事长、总裁、总经理、财务总监）财务部门（财务总监、经理）各公司或集团部门（预算管理员）1确定预算目标、政策和预算程序3对初步预算试算平衡，形成预算草案并提交审核2根据预算期工作计划，编制本单位初步的业务预算4按委员会的修订意见，调整本单位业

19、务预算5对调整后的预算再次汇总、试算平衡并提交6审议调整后预算，直至通过；并按预算责任中心分解、下达1) 集团召开开第1次次预算会会议，下下达年度度经营目目标，确确定各公公司、集集团各部部门的预预算目标标及业务务规划、预算政政策和程程序；2) 各预算单单位组织织落实，实施初初步预算算的编制制并由财财务汇总总、平衡衡，形成成预算草草案；财财务部应应列明预预算草案案与规划划目标的的差异，随同预预算一并并上报；3) 集团召开开第2次次预算会会议，审审议预算算草案，针对草草案与规规划的差差异进行行协调，并提出出预算草草案的修修订意见见；4) 各公司、各部门门根据预预算草案案修订意意见，调调整本单单位预

20、算算，再次次报送财财务部；财务部部再次汇汇总、调调整全面面预算后后随同修修订说明明后上报报；5) 集团召开开第3次次预算会会议，审审议修订订后的预预算草案案，如获获通过则则以决议议文件的的形式下下发集团团各单位位执行；6) 集团召开开预算管管理扩大大会议，各财务务部、各各公司和和部门负负责人、预算管管理员悉悉数参加加，按各各预算责责任中心心进行预预算分解解、下达达，使得得各级预预算单位位对预算算管理的的执行和和考评政政策和具具体信息息能够透透彻理解解。2 预算编制制的操作作流程预算系统统是一套套本身相相对完善善的编制制程序和和精密的的预算数数字结构构体系。但需要要特别注注意的是是，编制制预算不

21、不能脱离离实际，既要注注重与集集团战略略目标相相衔接，更要与与预算单单位业务务紧密结结合。如如果在预预算编制制环节预预算即与与业务实实际存在在着貌合合神离、难以调调和的差差异，那那么预算算的作用用必然大大大降低低，甚至至变成事事倍功半半的无意意义的低低效劳动动。从编制逻逻辑上，先编制制经营预预算和资资本预算算，然后后是资产产负债表表和利润润表预算算，最后后是资金金流量表表预算，因为财财务预算算就是对对前者按按照会计计的口径径进行分分类、汇汇总和试试算平衡衡。具体体的编制制流程如如图：销售（营业）收入、成本、毛利预算销售计划应收帐款预算销售政策采购与库存预算采购计划应付帐款预算付款政策销售（营业

22、）税金预算销售（营业）费用预算纳税计划费用政策销售（营业）利润预算其他业务预算业务计划经营预算费用预算人力成本预算部门费用预算折旧摊销预算财务费用预算资本预算薪酬政策、发展计划各部门费用计划资产及摊销政策融 资 预 算基建工程预算对外投资预算固定资产购置预算财务预算预算资产负债表预算利润表预算资金流量表资金预算全面预算编制流程图1) 各公司业业务部门门按照本本单位的的规划目目标制定定业务工工作计划划、资产产更新计计划、人人员需求求计划及及部门费费用计划划，在此此基础上上编制本本单位的的销售（营业）收入、成本、利润、采购、库存及及应收应应付等业业务预算算、营业业费用预预算和部部门一般般费用预预算

23、；2) 行政部、人力资资源部、信息部部等职能能部门在在各公司司、部门门的工作作需求计计划的基基础上，按照相相关法规规和集团团制度的的要求履履行相应应的归口口管理职职责，将将各单位位的需求求计划分分类汇总总、审核核并编制制人力成成本预算算、行政政费用预预算和资资产购置置预算；3) 集团办、工程部部、设备备部、拓拓展部、规划部部和房产产部负责责编制各各项对外外投资预预算、基基建工程程预算和和固定资资产购置置预算等等；4) 企划部负负责汇集集各单位位需求计计划，编编制广告告宣传策策划等费费用预算算；5) 财务部负负责编制制税金、融资及及财务费费用、折折旧摊销销费用等等预算，协助各各责任中中心编制制预

24、算并并汇总、初步审审核、试试算平衡衡，编制制预算财财务报表表并最终终形成集集团、各各公司的的全面预预算草案案。预算编制制作为预预算管理理的首要要关键环环节，将将直接影影响预算算的执行行和控制制的效果果，进而而影响集集团整体体经营、管理的的效率；而预算算编制的的关键是是系统化化、数字字化、程程序化和和具体化化，其中中核心是是“具体化化”，因为为预算的的编制、执行和和控制都都需要深深入到企企业运营营的每一一个细节节之中，只有根根据大量量细节上上汇集的的数据信信息，才才能确保保预算的的可靠、可信和和可行。3 全面预算算的编制制内容鉴于集团团下属各各公司的的经营模模式较为为复杂、跨越不不同的经经营业态

25、态，决定定了集团团全面预预算体系系的复杂杂性。以以下按基基本模式式对所需需编制的的明细预预算逐一一说明：第一类：经营类类预算1) 销售（营营业）收收入预算算经营预算算是其它它一切预预算的基基础，由由财务部部门制表表业务部部门填报报。收入入预算作作为经营营预算的的编制起起点，由由各业务务部门按按照不同同的品牌牌和销售售模式分分别编制制，对跨跨品牌操操作的工工程项目目收入按按各项目目分别编编制；营营业收入入预算按按各营业业厅分别别编制。销售（营营业）收收入预算算的编制制依据： 集团公司司下达的的销售任任务与计计划； 上年同期期销售（营业）情况及及预算期期市场预预测情况况，包括括销售区区域、数数量、

26、结结构、平平均单价价等； 公司的销销售（营营业）政政策或策策略，如如促销策策略、返返利和价价格政策策、广告告投入、营销变变化等； 商品价格格的变化化情况，按公司司的定价价政策和和市场价价格趋势势确定； 公司外部部环境的的变化，如季节节性因素素、竞争争对手的的变化、供求平平衡关系系的破坏坏、整个个行业的的发展等等； 营销队伍伍的素质质及稳定定性，及及其它影影响因素素。 2) 销售成本本及毛利利预算由各业务务部门根根据销售售收入预预算、集集团下达达毛利指指标，参参考近期期的成本本、毛利利水平进进行编制制，按各各部门、各销售售模式分分别编制制明细。3) 采购及库库存预算算由各业务务部门根根据销售售收

27、入及及毛利预预算、预预计库存存量及库库存结构构调整方方案和采采购策略略进行编编制，按按各部门门、各销销售模式式分别编编制明细细。4) 应收帐款款预算由各业务务部门根根据销售售指标、销售政政策及预预计应收收款水平平进行编编制，按按各部门门、各销销售模式式分别编编制明细细。5) 应付帐款款预算由各业务务部门根根据采购购预算、付款政政策，按按各部门门、各销销售模式式分别编编制。6) 销售（营营业）税税金预算算由财务部部门根据据销售（营业）额和纳纳税计划划、纳税税政策进进行预测测编制。这里的税税金包括括：增值值税、营营业税、城建税税及教育育费附加加、企业业所得税税。（除除此以外外的其他他税金作作为管理

28、理费用预预算项目目编制）7) 销售（营营业）费费用预算算由财务部部会同各各归口管管理部门门及业务务部门，根据预预算目标标、工作作计划和和公司相相关规定定共同编编制。其中，由由各归口口管理部部门编制制的包括括：人力力成本（含：工工资、养养老统筹筹、伙食食费、福福利费、培训费费、招聘聘管理费费等）、广告宣宣传费、水电物物业费、租赁费费、办公公费等；由各业务务部门编编制的包包括：维维修改造造费、租租赁费、运输费费（分别别：客户户和厂家家）、招招待费（含：外外协采购购）、差差旅费、市内交交通费、车辆使使用费、公司通通讯费、个人通通讯费等等；财务部编编制摊销销、折旧旧费用及及其他费费用，并并负责汇汇总、

29、审审核。8) 销售（营营业）利利润预算算由各业务务部门根根据收入入、成本本、费用用、税金金等预算算编制。9) 其他业务务利润预预算由财务部部门根据据各公司司经营计计划编制制。第二类：成本费费用类预预算10) 人力成本本预算由集团人人力资源源部及各各公司人人事专员员（部门门）根据据预算目目标、工工作计划划和公司司相关规规定编制制。具体包括括：工资资、养老老统筹、伙食费费、医疗疗福利费费等直接接费用，以及培培训费、招聘费费、员工工管理费费等间接接费用。11) 行政费用用预算由集团行行政部及及各公司司行政专专员（部部门）根根据预算算目标、工作计计划和公公司相关关规定编编制。具体包括括：办公公费（含含

30、：报刊刊费、会会务费）、公司司通讯费费（含：邮费）、个人人通讯费费、车辆辆使用费费、行政政类耗材材摊销等等。（信信息类耗耗材的费费用预算算由信息息部编制制）12) 部门一般般费用预预算由集团及及各公司司各部门门根据预预算目标标、工作作计划和和公司相相关规定定编制。具体包括括：招待待费（其其中外协协采购由由集团办办编制）、差旅旅费、市市内通讯讯费。13) 其他费用用预算：广告费、企划费费、宣传传制作费费：由集集团企划划部根据据预算目目标和工工作计划划编制，不含超超市市场场部预算算；维修改造造费、水水电物业业费：由由各公司司物业管管理部根根据预算算目标和和工作计计划编制制，集团团费用由由装饰城城物

31、业部部一并编编制；公共支出出及赞助助、租赁赁费用、外聘咨咨询费用用：由集集团办根根据预算算目标和和工作计计划编制制，租赁赁费用不不含：实实业公司司的经营营房租和和仓库房房租；14) 折旧及摊摊销费用用预算由财务部部会同行行政部、信息部部，根据据预算目目标、工工作计划划和公司司相关政政策编制制。15) 财务费用用预算一律由集集团及各各公司财财务部根根据预算算目标、工作计计划和相相关政策策编制。具体包括括：银行贷款款利息、存款利利息收入入；除增值税税、营业业税、城城建税及及教育费费附加、企业所所得税以以外的税税金支出出；审计及评评估费用用等。第三类：资本类类预算16) 固定资产产购置预预算指企业在

32、在预算期期内预计计新增固固定资产产（单价价20000元以以上）的的支出预预算。具具体包括括： 办公类固固定资产产是由行政政部归口口管理的的包括：复印机机、传真真机（含含一体机机）、通通讯设备备、办公公家俱及及文体设设备等，根据预预算目标标、各公公司（部部门）计计划及公公司相关关规定编编制预算算； 信息类固固定资产产是由信息息部归口口管理的的包括：电脑、网络设设备（及及外接设设备）、打印机机等，根根据预算算目标、各公司司（部门门）计划划及公司司相关规规定编制制预算； 交通运输输类设备备由集团办办、各公公司总经经办分别别根据预预算目标标、工作作计划及及公司相相关规定定编制预预算； 财务类设设备如点

33、钞机机、保险险柜等，由集团团及各公公司财务务部根据据工作计计划及公公司规定定编制预预算； 其他类设设备如空调、电梯及及其他机机械动力力设备和和安全保保障设备备，由集集团设备备部根据据预算目目标、工工作计划划及公司司相关规规定编制制预算。17) 融资预算算指企业在在预算期期内预计计新增银银行贷款款、承兑兑汇票或或其它渠渠道筹集集的资金金以及对对原有融融资还本本付息事事项的预预算。融资预算算由集团团财务部部根据企企业财务务风险承承受能力力及资金金需求情情况、预预算目标标、融资资形势、保证金金比率等等编制。18) 基建工程程预算指企业在在预算期期内预计计新增的的基础建建设工程程、专项项装修维维修工程

34、程等重大大工程类类项目的的内部投投资支出出预算。基建工程程预算由由集团办办、工程程部会同同设备部部，根据据集团战战略规划划和相关关工程决决策资料料、预算算目标、工作计计划进行行编制。19) 对外投资资预算指企业在在预算期期内拟定定进行的的对外长长期投资资、企业业并购及及重组等等资本运运营活动动，以及及对原有有投资项项目退出出活动的的预算。对外投资资预算由由集团办办会同规规划部、房产部部、拓展展部等企企业宏观观规划部部门，根根据集团团战略规规划和企企业有关关项目投投资决策策资料、预算目目标、工工作计划划进行编编制。第四类：财务预预算财务预算算，主要要以预算算利润表表和预算算资产负负债表等等形式反

35、反映。20) 预算利润润表预算利润润表按照照利润表表的内容容和格式式编制，反映企企业在预预算期内内利润目目标的预预算报表表。它在在经营预预算、期期间费用用预算等等业务预预算的基基础上，根据一一般会计计原则（权责发发生制）编制而而成。预计利润润是整个个预算过过程的一一个重要要环节，它可以以全面地地提示在在预算期期末企业业预期的的盈利情情况，从从而有助助于决策策、管理理人员及及时调整整经营管管理策略略。21) 预算资产产负债表表预算资产产负债表表按照资资产负债债表的内内容和格格式编制制，综合合反映企企业在预预算期末末财务状状况的预预算报表表，一般般根据预预算期初初资产负负债表、业务预预算、资资本预

36、算算和资金金流量预预算等有有关资料料分析编编制。预计资产产负债表表反映预预算期末末各会计计科目的的预期余余额，全全面反映映企业的的经营预预测和资资产配置置情况，有助于于决策、管理人人员对我我司总体体资产运运营情况况的掌控控和预期期运营目目标的实实现。第五类：资金预预算22) 资金预算算是反映我我司预算算期内一一切资金金收支的的流量、流向及及存有余余额的预预算，它它以业务务预算、资本预预算和预预算资金金流量表表为基础础，是全全面预算算体系中中有关资资金流量量的总体体汇集，主要作作为企业业资金头头寸调控控管理的的依据。资金预算算是企业业管理的的重要工工具，它它有利于于企业掌掌握资金金流动信信息，事

37、事先对日日常资金金需要进进行有计计划的安安排，平平衡资金金余缺，提高资资金利用用效率，保证企企业各项项业务的的正常开开展。目目前，集集团以资金流流量表和资资金月度度计划的形式式作为资资金管理理的主要要手段，为资金金预算的的编制和和执行控控制起到到良好的的基础作作用。四、 预算执行行与控制制完成预算算编制后后，接下下来要做做的就是是督促和和控制各各预算单单位和员员工通过过行动、计划将将预算转转化为预预期的公公司业绩绩。由于于公司运运营的各各个环节节总是动动态变化化的，因因此按照照预算目目标进行行管控并并非易事事，需要要采取大大量的工工作进行行日常监监控和反反馈。1 预算控制制的组织织预算的执执行

38、与控控制同样样需要一一条清晰晰而有效效的管理理流程和和组织体体系，如如下图中中所示的的“三级预预算管控控机构”分别在在预算的的执行、控制、管理和和反馈等等职能上上相互分分工、协协作： 全全面的执执行机构构 主要要的控制制、报告告机构 最最终的控控制机构构非专职反反馈机构构 专职的的反馈机机构 反反馈的决决策机构构预算管理委员会/ 总裁、财务总监财务管理部/ 财务经理各预算单位/ 预算管理员2 预算控制制的基本本目的1) 落实企业业战略和和经营规规划在预算控控制的过过程中，需要连连续进行行大量的的测试，以跟踪踪监控企企业战略略的执行行情况是是否偏差差，同时时，通过过预算控控制还能能够发现现日常管

39、管理的薄薄弱环节节和预算算的缺陷陷，为管管理层的的决策奠奠定基础础。2) 确定企业业管理控控制的关关键环节节企业的管管理和预预算的编编制执行行都应遵遵循重要要性原则则，根据据重要性性层次不不同倾注注不同的的注意力力。但企企业管理理控制的的关键环环节并不不一定都都很明显显，有一一些可能能在大量量的数据据和复杂杂的结构构中被忽忽略了。通过预预算控制制对各预预算单位位实际运运营环节节的关注注，可以以发现其其中可能能被忽略略的重点点。3) 控制成本本和费用用支出企业在经经营中对对成本、费用支支出的审审批流程程、权限限已经作作出明确确的规定定，但执执行中由由于情况况变化可可能常出出现超支支、浪费费等现象

40、象，预算算控制管管理可以以通过以以下措施施杜绝此此类现象象，实现现成本、费用合合理化控控制： 区分可控控成本和和不可控控成本，确保每每个预算算责任中中心拿到到的预算算必须反反映他们们可以控控制、能能够负责责的成本本和费用用支出；可控成成本的三三个必须须同时满满足条件件：a) 责任中心心能够了了解可能能要发生生的成本本；b) 责任中心心能够对对该成本本进行计计量；c) 责任中心心能够通通过自身身的行为为对成本本加以控控制和调调节。 要求超预预算的成成本、费费用支出出在发生生前必须须通过有有权作出出决定的的部门或或人员同同意； 把所有的的成本、费用支支出与经经批准的的预算和和确定的的目标相相联系，

41、控制预预算外支支出和与与实现企企业目标标无关的的支出项项目4) 控制利润润和损失失财务报表表总结概概括了企企业一定定期间实实际经营营的最终终财务成成果，所所有影响响企业经经营的因因素都有有可能影影响盈利利性、流流动性和和资产配配置，并并最终影影响资产产负债表表和利润润表，比比如：对对销售、采购的的影响因因素，国国家政策策、经济济及行业业形势、会计制制度等对对经营环环境的影影响因素素等。由于大量量的不确确定因素素的存在在，使得得企业需需要事先先了解这这些因素素，明确确其对最最终财务务成果的的影响，以降低低经营风风险和财财务风险险。预算算控制通通过经常常不断的的对比实实际和预预算的差差异，可可以提

42、供供对这些些问题的的预警，使企业业可以及及时反应应，尽量量减少损损失增加加利润。5) 控制资金金流所有影响响资产负负债表和和利润表表的因素素也会影影响资金金流量预预算，只只是产生生影响的的时间可可能会不不同，影影响的效效果可能能也会不不同。一一些对经经营不利利的因素素可能对对资金流流动产生生好的影影响，而而有些利利于经营营的情况况却可能能会使资资金流动动出现问问题，如如销售增增长带来来应收款款的大量量增加，如果回回款不力力就会形形成资金金流动不不畅。预算控制制的目的的之一就就是及时时了解资资金流量量，避免免出现资资金不足足或大量量剩余。具体需需要做到到： 持续关注注资金流流动的比比率和时时间；

43、 对超出企企业财力力承受范范围的过过度经营营和过渡渡投资而而引起的的资金状状况恶化化提供预预警； 控制各预预算中心心（各公公司）的的多余资资金流量量； 对过夜现现金和长长期保留留现金采采取更加加有效的的管理措措施； 控制融资资资金流流动。3 预算控制制的基本本流程全面预算算管理的的三个最最重要的的核心环环节是编编制、控控制和调调整，其其中预算算控制又又是“重中之之重”，企业业通过建建立层层层分解、环环相相扣的预预算控制制组织体体系来强强化预算算执行环环节中的的控制力力度。预算控制制的基本本流程如如下图：否否是确定预算目标编制预算目标和预算差异是否重大调整预算进入预算执行程序预算执行中记录实际发

44、生的数据根据实际数据预计未来发生数对比实际与预算对比预计与预算差异是否重大是采取控制行动不需要进一步行动 各公司、各部门门根据预预算目标标、业务务计划编编制本单单位预算算； 通常，预预算都要要经过至至少一次次的调整整和修订订，才能能获得预预算决策策部门的的通过并并下发执执行； 在执行过过程中，控制部部门（财财务部）需要及及时记录录实际发发生的数数据并定定期与预预算数据据对比；同时还还需根据据实际数数据预计计预算期期未来发发生数并并与预算算数进行行对比，定期报报告； 控制部门门需要根根据上述述两种对对比的差差异进行行重要性性分析，并决定定采取何何种措施施； 当出现一一般性差差异时，应提请请执行部部门采取取相应的的控制措措施； 当出现重重大差异异且执行行部门无无法控制制时，应应提请预预算委员员会采取取措施，并决定定是否调调整预算算； 当预算差差异分析析在正常常范围内内，控制制部门继继续保持持关注。4 预算控制制的主要要环节企业在预预算控制制的每一一环节都都建立相相应的预预算执行行责任报报告制度度，以有有效保障障全面预预算的执执行管理理的效果果和效率率。预算算控制的的管理主主要有日日常动态态检查、月度分分析考核核、中期期检查预