垞城电力绩效考核管理制度(终稿).docx

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1、徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度机密徐州垞城城电力有有限责任任公司绩效考核核管理制制度（终稿）北大纵横横管理咨咨询公司司22目 录第一章总总则1第二章考考核组织织管理33第三章考考核方法法5第四章季季度考核核9第五章大大小修考考核144第六章年年度考核核16第七章申申诉及其其处理221第八章附附则233附件一管管理绩效效考核指指标评定定表244附件二周周边绩效效考核指指标评定定表255附件三部部门周边边绩效考考核交叉叉表266附件四员员工态度度考核指指标评定定表277附件五员员工能力力考核指指标评定定表288附件六绩绩效改进进计划书书35附件七考考核表单单36附件八考考核申诉诉流程及

2、及表格554第一章 总则则第一条 为了促进进徐州垞垞城电力力有限责责任公司司（以下下简称“公司”）的管管理规范范化、现现代化，建立科科学的绩绩效管理理体系，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，提高高公司整整体经营营业绩，特制定定徐州垞垞城电力力有限责责任公司司绩效考考核管理理制度（以下简简称“考核制度度”）。第二条 适用范围围考核制度度适用于于除公司司高层 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。以以外的所所有人员员，具体体包括公公司各部部门第一一负责人人及以下下所有人人员。第三条 考核目的的（一）基基于未来来，持续续改进。考核的的目的

3、不不仅仅在在于根据据结果奖奖优罚劣劣，更重重要的是是在于不不断地牵牵引员工工持续地地改进未未来的工工作；（二）建建立良好好的企业业价值评评价体系系，努力力实现科科学的评评估价值值，合理理分配价价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形成良良性循环环；（三）通通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实现公公司发展展战略与与人力资资源战略略；（四）通通过绩效效考核促促进上下下级之间间的沟通通和各部部门之间的相互协协作，增增进团队队合作精精神。第四条 考核原则则（一）与与公司战战略目标标相匹配配；（二）以以提高员

4、员工绩效效为导向向；（三）定定性与定定量考核核相结合合；（四）多多角度考考核；（五）公公平、公公正、公公开。第五条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：（一）薪薪酬分配配；（二）职职务晋升升；（三）岗岗位调动动；（四）员员工培训训。第六条 考核结果果（一）考考核结果果有优、良、中中、基本本合格、不合格格五个等等级；（二）季季度考核核结果直直接影响响本季度度的绩效效奖金，间接影影响年度度考核结结果；大大小修考考核直接接影响大大小修奖奖的发放放，间接接影响年年度考核核结果；年度考考核结果果主要作作为工资资等级升升降、年年度绩效效奖金发发放等的的依据。第二章 考核核组织管管理第

5、七条 考核组织织公司考核核体系的的考核组织织包括考考核与薪薪酬管理理委员会会、人力力资源部部、经营营策划部部、各部部门第一一负责人人。第八条 考核与薪薪酬管理理委员会会及其职职责考核与薪薪酬管理理委员会会是公司司考核的的最高决决策机构构，由公公司高层层、人力力资源部部部长组组成，负负责领导导公司的的考核管管理工作作，主要要承担以以下职责责：（一）考考核管理理制度及及相关制制度制定定、修订订的审批批；（二）直直接受理理中层管管理人员员的考核核申诉；（三）最最终处理理一般员员工的考考核申诉诉；（四）最最终考核核结果的的审定；（五）最最终综合合权衡调调节整体体考核结结果。第九条 人力资源源部及其其职

6、责公司人力力资源部部作为考考核与薪薪酬管理理委员会会的日常常办公机机构，同同时也是是公司考核核工作的的具体组组织与执行机机构，承承担以下下职责：（一）拟拟订公司司的绩效效考核管管理制度度；（二）收收集公司司内部对对考核工工作的反反馈意见见，并加加以分类类、汇总总、分析析，以修修订和完完善公司司的绩效效考核管管理制度度；（三）对对各部门门进行各各项考核核工作的的培训与与指导，协助建建立各岗岗位考核核标准；（四）对对各部门门的考核核过程进进行监督督与检查查，对考考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；（五）汇汇总统计计考核评评分结果果，并撰撰写公司司绩效考考核报告告；（六）调调节、处

7、处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；（七）对对各部门门的季度度、年度度以及大大小修考考核工作作情况进进行通报报；（八）建建立员工工考核档档案，作作为绩效效奖金和和年度绩绩效奖金发放、岗位工工资档级级调整、职务升升降、岗岗位调动动等的依依据；（九）根根据对考考核结果果的分析析结论，制定对对员工的的培训计计划，并并组织实实施；（十）履履行其他他与考核核相关的的、应由由人力资资源部履履行的职职责。第十条 经营策划划部的职职责（一）负负责制定定公司与与部门的的绩效指指标体系系，组织织将公司司的策略略行动方方案及绩绩效目标标达成共共识；（二）负负责下达达部门工工作计划划，并对对各部门门工作的的

8、完成情情况进行行考核；（三）在在考核周周期内全全程参与与各部门门目标值值的商定定、变更更和管理理；（五）负负责对各各部门考考核评分分；（六）履履行其他他与考核核相关的的、应由由经营策策划部履履行的职职责。第十一条 各部门第第一负责责人的职职责（一）负负责本部部门考核核工作的的具体组织织及监督督管理；（二）负负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；（三）负负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划并并确定考考核标准准；（四）负负责所属属员工的的考核评评分；（五）负负责汇总总本部门门的考核核评分；（六）配配合人力力资源部部协调、处理本本部门员员工的考核申诉诉；（七）负负责所属属员

9、工的的考核结结果反馈馈和绩效效面谈，并帮助助员工制制定改进进计划；（八）履履行其他他与考核核相关的的、应该该由部门门第一负负责人履履行的职职责。第十二条 回避制度度经营策划划部回避避对本部部门的考考核评价价，其考考核评价价工作由由经营策策划部的的分管副副总经理理或总经经理负责责完成，评价结结果交人人力资源源部按一一般程序序流转。第三章 考核核方法第十三条 考核周期期考核分为为季度考考核和年年度考核核。季度度考核于于每季度度结束后后五个工工作日内内完成；年度考考核于次次年一月月十五日日前完成成。针对参与与大小修修的人员员另外单单独设立立大小修修考核。第十四条 考核维度度考核维度度是对被被考核人人

10、考核时时的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效（包括括任务绩绩效、管管理绩效效和周边边绩效）、态度度、能力力三个方方面。每一个考考核内容容由相应应的考核核指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核周期采采用不同同的考核核指标。（一）绩绩效：包包括任务务绩效、管理绩绩效和周周边绩效效，任务务绩效是是体现本本职工作作任务完完成的结结果。（1）任任务绩效效：每个个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标，任务绩绩效指标标分析为为关键业业绩指标标（KPPI）和和工作目目标设定定（GSS），具具体参见见徐州州垞城电电力有限限责任公公司岗位位任务绩绩效考核核指标库库。（2）管管理绩效效：体现现

11、管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效，具体体内容详详见附件一：管理绩绩效考核核指标评评定表。（3）周周边绩效效：体现现对相关关部门或或相关岗岗位服务务的结果果，具体体内容详详见附件二：周周边绩效效考核指指标评定定表。周周边绩效效考核只只在业务务关系较较为密切切的部门门之间相相互进行行，具体体见附件件三：部部门周边边绩效考考核交叉叉表。（二）态态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度和工作作作风，从积极极性、协协作性、责任心心和纪律律性等方方面考评评，具体体内容详详见附件四：员员工态度度考核指指标评定定表。（三）能能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和

12、岗位位所需要要的素质质能力。不同考考核对象象、考核核主体，能力考考核指标标不同。能力考考核内容容详见附件件五：员员工能力力考核指指标评定定表。第十五条 关键业绩绩指标（KPII）（一）KKPI制制定的要要求（1）制制定KPPI指标标应兼顾顾公司长长期目标标和短期期利益的的结合。（2）KKPI的的制订过过程是一一个从上上而下的的分解过过程，各各层级间间KPII要体现现其与公公司战略略目标导导向相一一致的关关系。（3）在在制订KKPI时时应充分分考虑现现有的人人力资源源、设备备资源和和其他条条件，在在符合成成本控制制的原则则下，制制定合理理的KPPI指标标。对需需要追加加的资源源必须明明确其来来源

13、和需需要配合合的部门门或个人人。（4）KKPI的的制订与与过程调调整，均均需按规规定进行行审批。（二）各各级KPPI制订订过程目前公司司的KPPI主要要分为公公司级、部门级级和岗位位级三个个层级。各层级级的KPPI制订订过程如如下：（1）公公司级KKPI：由公司司高层管管理人员员根据公公司的总总体发展展战略予予以制订订。（2）部部门级KKPI：部门级级KPII来源于于公司级级KPII，是公公司级KKPI指指标在部部门的具具体体现现和实施施，但并并非每个个部门都都有KPPI。（3）岗岗位KPPI：各各职位人人员根据据部门KKPI进进一步分分解，确确定岗位位的KPPI，但但并非每每个岗位位都有KK

14、PI。（三）KKPI评评价标准准（1）KKPI评评价标准准是指可可对KPPI的完完成状态态进行测测量，通通过测量量并可判判定工作作状态是是否达到到预期效效果的一一种有效效尺度。（2）KKPI评评价标准准主要从从时间（效率）、数量量、质量量和成本本四个方方面来制制定。第十六条 工作目标标设定（GS）（一）工工作目标标完成效效果评价价，是由由直接上上级与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，考核期期结束由由直接上上级根据据所设定定的目标标进行打打分评价价，是对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性，过程程性，辅辅助性，难以量量化的关关键工作作任务完完成情况况

15、的考核核方法。（二）工工作目标标设定主主要用于于弥补完完全量化化的关键键绩效指指标所不不能反映映的方面面，它能能使基层层人员对对本岗位位工作重重点有明明确认识识，从而而更加全全面反映映员工的的工作表表现。（三）工工作目标标设定是是为了通通过过程程控制，确保KKPI指指标的顺顺利实现现。在不不同阶段段，以及及在公司司进行战战略调整整、KPPI指标标发生变变化时，将做出出相应调调整，考考核的侧侧重点也也有所不不同，是是一个不不断改进进、不断断完善的的动态过过程。第十七条 任务绩效效指标的的建立（一）部部门任务务绩效指指标的建建立（1）每每年会计计年度结结束前，经营策策划部按按照公司司下年度度经营战

16、战略目标标和部门门职责组组织建立立各部门门年度的的KPII指标库库和GSS指标库库，经公公司总经经理办公公会审批批通过后后下发给给各部门门作为下下年度各各部门工工作的目目标。（2）每每季结束束前，各各部门第第一负责责人根据据KPII指标库库和部门门年度的的GS指指标建立立本部门门下季度度的KPPI指标标和GSS指标，经主管管副总经经理或总总经理审审核同意意后交经经营策划划部审查查，并报报总经理理批准。（3）部部门任务务绩效指指标经总总经理审审批同意意后，在在总经理理办公会会上予以以发布。（二）岗岗位任务务绩效指指标的建建立（1）考考核启动动前，直直接上级级根据公公司经营营计划、被考核核人岗位位

17、职责规规定的工工作任务务，经上上下级之之间共同同协商，制定被被考核人人当期工工作目标标和工作作计划。（2）将将工作计计划和目目标转化化为考核核指标，其中任任务绩效效指标可可从岗位位任务绩绩效指标标库中选选取，根根据实际际情况，必要时时对计分分方法、分数上上限、数数据来源源等指标标的属性性加以调调整，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。（3）工工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。（三）选选择KPPI的注注意事项项与原则则（1）确确定KPPI应以以岗位职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找

18、出主要要工作。（2）在在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-6个个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为KPII指标。（3）选选择KPPI的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，二是占占用大量量工作时时间的工工作内容容。第十八条 任务绩效效指标设设立的要要求（一）可可控性：指标必必须是考考核对象象能影响响或改变变的；（二）重重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标；（三）业业绩的直直接体现现：指标标能直接接反映员员工业绩绩，员工工很清楚楚该怎样样努力完完成该项项指标；（四）衡衡量性：指标能能够测量量

19、或具有有明确的的评价标标准，能能量化的的要尽可可能地量量化；（五）一一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准。第十九条 考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在该岗岗位指标标体系中中的相对对重要程程度，它它是由该该指标对对整个绩绩效的贡贡献大小小决定，而非工工作量大大小决定定。第二十条 考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核内容、指标和和权重，双方讨讨论认可可。同时时，各考考核主体体对被考考核人的的考核内内容和指指标充分分了解，建立日日常考核核台帐，将考核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，在在被考核核人有疑

20、疑问时作作为原始始凭证，以便于于考核申申诉的处处理。第二十一条 考核评分分（一）任任务绩效效指标评评分根据据被考核核人该项项指标实实际完成成情况，参照考考核指标标评分说说明确定定。（二）通通过加权权计算任任务绩效效考核指指标得分分与其他他考核内内容得分分，得到到被考核核人的综综合得分分。（三）考考核评分分按考核核制度的的要求对对应考核核系数，考核系系数与绩绩效奖金金、年终终绩效奖奖金等直直接挂钩钩，具体体内容详详见徐徐州垞城城电力有有限责任任公司薪薪酬管理理制度。第二十二条 制定员工工绩效改改进计划划季度考核核完毕后后，由上上级填写写直接下下级的绩效改改进计划划表，提出下下级的绩绩效改进进意见

21、，见附件六：绩绩效改进进计划书书。第四章 季度度考核第二十三条 季度考核核范围考核制度度适用范范围内的的人员均均参加季季度考核核。第二十四条 部门分类类公司的所所有部门门按性质质划分为为职能部部门和生生产部门门，其中中：（一）职职能部门门包括：总经理理办公室室、财务务部、经经营策划划部、人人力资源源部、信信息中心心、技术术安全部部、物资资中心、工会和和政工部部（纪委委）。（二）生生产部门门包括：运行部部和检修修部。特别说明明：生活活公司的的考核参参照职能能部门的的考核方方式进行行。第二十五条 考核人员员分类适用考核核制度的的人员按按不同职职系分为为如下几几类：（一）中中层管理理人员：包括公公司

22、各部部门第一一负责人人，助理理或副职职等（以以下所称称其他中中层管理理人员指指的是除除部门第第一负责责人以外外的中层层管理人人员）。（二）职职能人员员：包括括职能部部门和生生产部门门的一般般管理人人员、行行政后勤勤事务人人员。（三）专专业技术术人员：技术安安全部的的专工、检定实实验主管管、运行行部的值值长、运运行工程程师和检检修部的的专工。（四）班班长（基基层管理理人员）：指生生产部门门各班班班长。（五）班班员（技技术工人人）：指指生产部部门各班班班员（含班组组技术员员）和技技术安全全部实验验班员工工。第二十六条 季度考核核维度、主体及及权重公司各部部门及部部门员工工的考核核维度、主体及及权重

23、见见表4-1。第二十七条 季度对部部门的考考核结果果即作为为对其第第一负责责人的考考核结果果。第二十八条 季度考核核流程（一）启启动考核核：人力力资源部部在季度度未启动动对本季季工作的的考核，同时确确定下季季工作计计划。（二）确确定绩效效目标（1）部部门：在在季度结结束前110日内内，经营营策划部部根据公公司经营营计划和和各部门门重点工工作要求求，就下下季度部部门主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与各部门门第一负负责人讨讨论，并并填写季度任任务绩效效考核表表中业业绩指标标、权重重、业绩绩目标等等内容。确定后后双方各各持一份份，作为为下季度度部门的的工作指指导和考考核依据据。表

24、4-11 部部门及员员工季度度考核关关系表考核对象象考核维度度考核主体体考核权重重部门（第一负负责人）任务绩效效经营策划划部80%周边绩效效相关同级级20%其他中层层管理人人员任务绩效效直接上级级100%职能人员员、专业业技术人人员任务绩效效直接上级级70%态度直接上级级70%30%其他相关关上级30%班长、班班员任务绩效效直接上级级70%态度30%（2）个个人：在在季度结结束前55日以内内，直接接上级根根据部门门工作计计划和实实际工作作要求，就下季季度主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写季季度任务务绩效考考核表中业绩绩指标、权重、业绩目目标

25、等内内容。确确定后双双方各持持一份，作为下下季度员员工个人人的工作作指导和和考核依依据。（3）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的季季度任务务绩效考考核表。经营营策划部部或被考考核人直直接上级级须及时时掌握部部门或个个人的计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。（三）收收集资料料，考核核绩效每个季度度末，各各有关部部门（包包括技术术安全部部、财务务部等）提供考考核期间间生产经经营、财财务等方方面的详详细数据据资料给给经营策策划部或或被考核核人的直直接上级级。（1）部部门考核核：在季季度结束束后5日日内，经经营策划划部根据据各部门门的各项

26、项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写季季度任务务绩效考考核表中得分分部分，如需说说明的，在备注注栏注明明。经营营策划部部由其直直接上级级考核。（2）个个人考核核：在季季度结束束后5日日内，直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写季季度任务务绩效考考核表中得分分部分，如需说说明的，在备注注栏注明明。（四）周周边绩效效考核每季度结结束5日日内，各各部门第第一负责责人对相相关部门门进行周周边绩效效考核，填写季度周周边绩效效考核表表，结结果送人人力资源源部。（五）季季度态度度考核每季度结结束5日日内，

27、各各态度考考核主体体对其考考核对象象的态度度进行考考核，填填写季季度态度度考核表表，交交考核对对象的直直接上级级汇总。（六）统统计汇总总考核结结果（1）部部门考核核结果统统计：人人力资源源部收集集对各部部门的任任务绩效效和周边边绩效的的评分结结果，填填写部部门季度度周边绩绩效考核核统计表表和部门季季度考核核统计表表，汇汇总考核核结果，计算出出各部门门的季度度综合得得分，即即各部门门第一负负责人的的季度综综合得分分。（2）个个人考核核结果统统计：各各直接上上级填写写员工工季度态态度考核核统计表表和员工季季度考核核统计表表，汇汇总考核核结果，计算出出各员工工的季度度综合得得分，报报部门第第一负责责

28、人审核核后（部部门第一一负责人人直接考考核的，由部门门第一负负责人填填写员员工季度度态度考考核统计计表和和员工工季度考考核统计计表，汇总考考核结果果），送送人力资资源部审审核。（七）核核定考核核结果人力资源源部审核核各考核核结果后后，形成成公司季季度考核核报告，交公司司考核与与薪酬管管理委员员会审批批，确定定最终考考核结果果。（八）考考核结果果反馈（1）部部门反馈馈：部门门考核结结果由各各部门的的直接上上级给予予反馈。（2）个个人反馈馈：直接接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明明确指出出被考核核人的成成绩与不不足及需需改进之之处，听听取被考考核

29、人的的意见并并详细记记录。（九）各各考核表表单详见见附件七七。第二十九条 季度考核核系数的的确定各被考核核人的考考核结果果按不同同职系进进行不同同的对应应分布。（一）中中层管理理人员中层管理理人员的的季度考考核综合合得分直直接对应应考核系系数表，得其季季度考核核系数，详见表表4-22。表4-22 季季度考核核系数对对应表之之一等级优良中基本合格格不合格考核系数数1.41.21.00.70.5综合得分分111-120096-111081-99571-88070分及及以下（二）职职能人员员职能人员员的季度度考核综综合得分分除以本本部门内内所有职职能人员员的综合合得分均均值，得得职能人人员的“一次考

30、考核系数数”，“一次考考核系数数”与部门门第一负负责人的的季度考考核综合合得分相相乘，得得职能人人员的“二次综综合得分分”。公司司所有职职能人员员按自各各的“二次综综合得分分”结果进进行强制制分布，按表44-3得得出各职职能人员员的季度度考核系系数。表4-33 季季度考核核系数对对应表二二等级优良中基本合格格不合格考核系数数1.41.21.00.70.5分布比例例10%20%50%15%5%示例：AA部门职职能人员员i的综合合得分为为Ni，A部部门所有有职能人人员的综综合得分分平均值值为N，A部门门第一负负责人的的综合考考核分为为M，则则职能人人员i的二次次综合得得分ii2为：i2Ni/NM（

31、三）专专业技术术人员专业技术术人员的的季度考考核综合合得分直直接按表表4-22对应得得出其季季度考核核系数。（四）班班长（基基层管理理人员）运行部和和检修部部的班长长的季度度考核综综合得分分，在本本部门内内强制分分布，按按表4-3得出出其季度度考核系系数。（五）班班员（技技术工人人）（1）生生产部门门（运行行部和检检修部）各班班员员的季度度考核综综合得分分除以本本班组内内所有成成员的季季度考核核综合得得分均值值，得班班员的“一次考考核系数数”，“一次考考核系数数”与其班班长的季季度考核核综合得得分相乘乘，得班班员的“二次综综合得分分”，所有有班员的的“二次综综合得分分”在本部部门内强强制分布布

32、，按表表4-33得出班班员的季季度考核核系数。（2）技技术安全全部实验验班技术安全全部实验验班员工工的季度度考核综综合得分分，在本本班组内内强制分分布，按按表4-3得出出其季度度考核系系数。(六)生生活公司司（1）生生活公司司的KPPI最高高值为1100分分；GSS指标最最高分为为1000分，评评分标准准类比总总公司标标准降低低；（2）生生活公司司的季度度考核分分数不对对应考核核系数，直接用用于计算算其月收收入。第三十条 季度考核核结果的的用途考核结果果对应的的季度考考核系数数直接影影响本季季度的绩绩效奖金金，季度度考核分分数间接接影响年年度考核核结果。第五章 大小小修考核核第三十一条 大小修

33、考考核范围围公司对参参加大小小修的全全体人员员进行大大小修考考核，具具体包括括技术安安全部、检修部部和运行行部参加加大小修修的人员员。第三十二条 大小修考考核维度度大小修考考核只考考核任务务绩效维维度。第三十三条 大小修考考核主体体及权重重表5-11 检检修部大大小修考考核关系系表考核对象象考核主体体考核权重重大小修第第一负责责人经营策划划部100%其他中层层管理人人员直接上级级100%职能人员员、专业业技术人人员直接上级级100%班长、班班员直接上级级100%第三十四条 大小修考考核流程程（一）启启动考核核：经营营策划部部在大小小修初启启动考核核工作。（二）确确定绩效效目标（1）项项目：在在

34、大（小小）修正正式启动动前100日内，经营策策划部根根据公司司大小修修管理办办法及本本次大（小）修修的具体体项目检检修要求求，就本本次大（小）修修的主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与大小修修第一负负责人讨讨论，并并填写大小修修任务绩绩效考核核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容。确定定后双方方各持一一份，作作为本次次大（小小）修检检修部的的工作指指导和考考核依据据。（2）个个人：在在大（小小）修正正式启动动前5日日以内，直接上上级根据据大（小小）修工工作计划划和实际际工作要要求，就就本次大大（小）修的主主要工作作任务、考核标标准、指指标权重重等内容容与被考考核人面

35、面谈，共共同讨论论填写大小修修任务绩绩效考核核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容。确定定后双方方各持一一份，作作为本次次大（小小）修员员工个人人的工作作指导和和考核依依据。（3）计计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的大大小修任任务绩效效考核表表。经经营策划划部或被被考核人人直接上上级须及及时掌握握检修部部或个人人的计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。（三）收收集资料料，考核核绩效大（小）修正式式结束110天后后，各有有关部门门（包括括技术安安全部、财务部部等）提提供考核核期间生生产经营营、财务务等方面面的详细细数据资资料

36、给经经营策划划部或被被考核人人的直接接上级。（1）项项目：经经营策划划部根据据检修部部在大（小）修修期间的的各项指指标的实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写大大小修绩绩效考核核表中中得分部部分，如如需说明明的，在在备注栏栏注明。（2）个个人：直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写大大小修绩绩效考核核表中中得分部部分，如如需说明明的，在在备注栏栏注明。（四）统统计汇总总考核结结果各直接上上级汇总总，填写写员工工大小修修考核统统计表，汇总总考核结结果，计计算出员员工的大大小修考考核得分分，报大大小修第

37、第一负责责人审核核（大小小修第一一负责人人直接考考核的，由大小小修第一一负责人人填写员工大大小修考考核统计计表，汇总考考核结果果）后，送人力力资源部部审核。（五）核核定考核核结果人力资源源部审核核考核结结果后，形成大大（小）修考核核报告，交公司司考核与与薪酬管管理委员员会审批批。（六）考考核结果果反馈（1）项项目反馈馈：对大大小修项项目的考考核结果果由生产产副总经经理给予予反馈。（2）个个人反馈馈：直接接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明明确指出出被考核核人的成成绩与不不足及需需改进之之处，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。（七）各各考核

38、表表单见附附件七。第三十五条 大小修考考核结果果的用途途（1）项项目考核核：人力力资源部部根据经经营策划划部对大大小修项项目的考考核结果果核定实实际大（小）修修奖金。（2）个个人考核核：对员员工个人人的大小小修考核核结果直直接影响响员工的的大小修修奖金，间接影影响年度度考核结结果。第六章 年度度考核第三十六条 年度考核核范围考核制度度适用范范围内的的人员均均参加年年度考核核。第三十七条 年度考核核维度、主体和和权重（一）公公司除检检修部外外，其他他部门全全体人员员的考核核维度、主体和和权重见见表6-1。表6-11 部部门（除除检修部部）人员员年度考考核关系系表考核对象象考核维度度考核主体体考核

39、权重重部门第一一负责人人季度考核核结果汇汇总人力资源源部75%管理绩效效直接上级级15%能力10%其他中层层管理人人员、班班长季度考核核结果汇汇总直接上级级75%管理绩效效15%能力10%职能人员员、专业业技术人人员季度考核核结果汇汇总直接上级级90%能力直接上级级70%10%其他相关关上级30%班员季度考核核结果汇汇总直接上级级90%能力10%（二）检检修部人人员年度度考核维维度、主主体和权权重见表表6-22。第三十八条 季度考核核结果汇汇总每季度考考核综合合得分的的算术平平均值为为季度考考核结果果汇总得得分。第三十九条 大小修考考核结果果汇总以大小修修工期为为权重，加权平平均大（小）修修考

40、核得得分，即即得大小小修考核核结果汇汇总得分分。示例：某某员工220033年参加加公司大大修1次次，小修修3次，其大小小修考核核结果如如表6-3，计计算得该该员工的的大小修修考核结结果汇总总得分为为91分分。表6-22 检检修部人人员年度度考核关关系表考核对象象考核维度度考核主体体考核权重重部门第一一负责人人季度考核核结果汇汇总人力资源源部55%大小修考考核结果果汇总20%管理绩效效直接上级级15%能力10%其他中层层管理人人员、班班长季度考核核结果汇汇总直接上级级55%大小修考考核结果果汇总20%管理绩效效15%能力10%职能人员员、专业业技术人人员季度考核核结果汇汇总直接上级级70%大小修

41、考考核结果果汇总20%能力直接上级级60%10%其他相关关上级40%班员季度考核核结果汇汇总直接上级级70%大小修考考核结果果汇总20%能力10%表6-33 大大小修考考核结果果汇总示示例项目大修第1次小小修第2次小小修第3次小小修合计天数2877749权重28/4497/4997/4997/499得分N91849198加权分值值M=N5212131491第四十条 年度考核核流程（一）考考核启动动：人力力资源部部在每年年元月11日启动动年度考考核。（二）管管理绩效效考核：在每年年元月1110日日，相应应考核主主体对各各中层或或基础管管理人员员的管理理绩效进进行考核核，填写写年度度管理绩绩效考核

42、核表（三）能能力考核核：在每每年元月月110日日，各考考核主体体对各被被考核对对象的能能力进行行考核，填写管理人人员年度度能力考考核表或一一般员工工年度能能力考核核表（四）统统计汇总总考核结结果（1）部部门第一一负责人人考核结结果统计计：人力力资源部部汇总各各部门的的季度考考核结果果（检修修部门另另加汇总总大小修修考核结结果），并结合合各部门门第一负负责人的的管理绩绩效和能能力考核核结果，填写部门第第一负责责人年度度考核统统计表，计算算出各部部门第一一负责人人的年度度综合得得分。（2）其其他管理理人员考考核结果果统计：直接上上级汇总总其所辖辖管理人人员的季季度考核核结果（检修部部门另加加汇总大

43、大小修考考核结果果），并并结合其其管理绩绩效和能能力考核核结果，填写其他管管理人员员年度考考核统计计表，计算出出其他管管理人员员的年度度综合得得分，经经部门第第一负责责人审核核后，送送人力资资源部审审核。（3）一一般员工工考核结结果统计计：直接接上级汇汇总其所所辖一般般员工的的季度考考核结果果（检修修部门另另加汇总总大小修修考核结结果），并结合合其能力力考核结结果，填填写一一般员工工年度能能力考核核统计表表和一般员员工年度度考核统统计表，计算算出一般般员工的的年度综综合得分分，经部部门第一一负责人人审核后后，送人人力资源源审核。说明：其其他管理理人员具具体指中中层管理理人员和和各班班班长，部部

44、门第一一负责人人和其他他管理人人员统称称管理人人员；一一般员工工是指除除管理人人员以外外的所有有人员。（五）核核定考核核结果每年元月月20日日之前，人力资资源部审审核各考考核结果果后，形形成公司司年度考考核报告告，交公公司考核核与薪酬酬管理委委员会审审批，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。（六）考考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级要要明确指指出被考考核人的的成绩与与不足，以及需需要改进进之处，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。（七）各各考核表表单详见见附件七七。（八）人人力资源源部于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人

45、改改进计划划的落实实情况。第四十一条 年度考核核系数的的确定（一）中中层管理理人员中层管理理人员的的年度考考核综合合得分直直接对应应考核系系数表，得其年年度考核核系数，详见表表6-44。表6-44 年年度考核核系数对对应表之之一等级优良中基本合格格不合格考核系数数1.41.21.00.70.5综合得分分111-120096-111081-99571-88070分及及以下（二）职职能人员员职能人员员的年度度考核综综合得分分除以本本部门内内所有职职能人员员的年度度综合得得分均值值，得职职能人员员的“一次考考核系数数”，“一次考考核系数数”与部门门第一负负责人的的年度考考核综合合得分相相乘，得得职能人人员的“二次综综合得分分”，公司司所有职职能人员员的“二次综综合得分分”强制分分布，按按表6-5得出出职能人人员的年年度考核核系数。表6-55