如何打造高绩效团队(doc 37).docx

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1、如何打造高绩效团队内容提要 第一讲 什么是团队 1.团队的概念和构成要素 2.团队与群体的区别 3.团队的类型 第二讲 团队为什么如此流行 1.团队流行的原因 2.组建团队的阻力 3.团队对组织的益处 4.团队对个体的影响 第三讲 团队的发展阶段 1.团队的成立期 2.团队的动荡期 3.团队的稳定期 4.团队的高产期 5. 团队的调整期 第四讲 弹性的统一团队 1.识别团队的发展阶段 2.团队领导者的行为 3.团队领导的方式 第五讲 诊断团队角色(一) 1.角色的测试 2.实干者概述 3.协调者概述 4.推进者概述 第六讲 诊断团队角色(二) 1.创新者概述 2.信息者概述 3.监督者概述 4

2、.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技术专家概述 第七讲 制定共享的团队目标(一) 1.团队目标的作用与来源 2.制定目标的黄金原则 第八讲 制定共享的团队目标(二) 1.制定目标要避免陷阱 2.制定挑战性的目标 3.将目标转化为工作计划 4.建立目标的控制系统 第九讲 培育团队精神 1.团队精神的内涵 2.团队凝聚力培养 3.合作气氛的营造 4.团队士气的提升 第十讲 团队中的人际关系 1.人际关系的团队意义 2.影响人际关系的因素 3.建立有效的人际关系 第十一讲 挑选胜利之师 1.挑选团队成员的建议 2.团队角色理论 3.团队角色理论的启示 第十二讲 训练团队精英 1.培训团队成员的意义

3、2.分享教练培训经验 3.培训下属的有效步骤 第十三讲 团队沟通的技巧（一） 1.有效的团队沟通 2.积极聆听的要领 第十四讲 团队沟通的技巧(二) 1.表达的技巧 2.反馈的技巧 第十五讲 团队的激励 1.激励的循环圈 2.激励的方式 3.各级人员的需求排序 4.四种人员的激励方式 第十六讲团队激励的菜谱 1.激励菜谱（一） 2.激励菜谱（二） 3.激励菜谱（三） 第十七讲 如何召开高效的团队会议（上） 1.课前讨论：会议失效的原因 2.高效的团队会议的重要性 3.会议的四个角色及其职责 4.会议前应做好的准备工作 第十八讲 如何召开高效的团队会议（下） 1.课前讨论 如何控制会议中的突发事

4、件 2.会议的开端和扩展阶段 3.回收以及达成结论阶段 4.会议的结束和追踪阶段 第十九讲 团队冲突的处理（上） 1.团队冲突的基本内容 2.冲突过程的第一阶段 3.冲突过程的第二阶段 4.冲突过程的第三阶段 5.处理冲突的五种策略（上） 第二十讲 团队冲突的处理（下） 1.处理冲突的五种策略（下） 2.冲突过程的第四阶段 3.冲突过程的第五阶段 第二十一讲 团队决策 1.团队决策的好处 2.群体与个人决策的优劣比较 3.影响群体决策的因素 4.四种决策类型 5.团队决策的方法 第二十二讲 ERP软件 1.高绩效团队的特征 2.雁群的启示 3.新型团队领导的角色 4.课程总结第一讲什什么是团团

5、队团队的定定义有多少教教科书就就有多少少种关于于团队的的解释，这里把把团队定定义为：团队是由由员工和和管理层层组成的的一个共共同体，该共同同体合理理利用每每一个成成员的知知识和技技能协同同工作，解决问问题，达达到共同同的目标标。团队的构构成要素素团队有几几个重要要的构成成要素，总结为为5 PP1目标标(Puurpoose)团队应该该有一个个既定的的目标，为团队队成员导导航，知知道要向向何处去去，没有有目标这这个团队队就没有有存在的的价值。小知识自然界中中有一种种昆虫很很喜欢吃吃三叶草草(也叫叫鸡公叶叶)，这这种昆虫虫在吃食食物的时时候都是是成群结结队的，第一个个趴在第第二个的的身上，第二个个趴

6、在第第三个的的身上，由一只只昆虫带带队去寻寻找食物物，这些些昆虫连连接起来来就像一一节一节节的火车车车箱。管理学学家做了了一个实实验，把把这些像像火车车车箱一样样的昆虫虫连在一一起，组组成一个个圆圈，然后在在圆圈中中放了它它们喜欢欢吃的三三叶草。结果它它们爬得得精疲力力竭也吃吃不到这这些草。这个例子子说明在在团队中中失去目目标后，团队成成员就不不知道上上何处去去，最后后的结果果可能是是饿死，这个团团队存在在的价值值可能就就要打折折扣。团队的目目标必须须跟组织织的目标标一致，此外还还可以把把大目标标分成小小目标具具体分到到各个团团队成员员身上，大家合合力实现现这个共共同的目目标。同同时，目目标还

7、应应该有效效地向大大众传播播，让团团队内外外的成员员都知道道这些目目标，有有时甚至至可以把把目标贴贴在团队队成员的的办公桌桌上、会会议室里里，以此此激励所所有的人人为这个个目标去去工作。2人(Peooplee)人是构成成团队最最核心的的力量。3个(包含33个)以以上的人人就可以以构成团团队。目标是通通过人员员具体实实现的，所以人人员的选选择是团团队中非非常重要要的一个个部分。在一个个团队中中可能需需要有人人出主意意，有人人定计划划，有人人实施，有人协协调不同同的人一一起去工工作，还还有人去去监督团团队工作作的进展展，评价价团队最最终的贡贡献。不不同的人人通过分分工来共共同完成成团队的的目标，在

8、人员员选择方方面要考考虑人员员的能力力如何，技能是是否互补补，人员员的经验验如何。3团队队的定位位(Pllacee)团队的定定位包含含两层意意思：团队队的定位位，团队队在企业业中处于于什么位位置，由由谁选择择和决定定团队的的成员，团队最最终应对对谁负责责，团队队采取什什么方式式激励下下属?个体体的定位位，作为为成员在在团队中中扮演什什么角色色?是订订计划还还是具体体实施或或评估?4权限限(Poowerr)团队当中中领导人人的权利利大小跟跟团队的的发展阶阶段相关关，一般般来说，团队越越成熟领领导者所所拥有的的权利相相应越小小，在团团队发展展的初期期阶段领领导权是是相对比比较集中中。团队权限限关系

9、的的两个方方面：(1)整整个团队队在组织织中拥有有什么样样的决定定权?比比方说财财务决定定权、人人事决定定权、信信息决定定权。(2)组组织的基基本特征征。比方方说组织织的规模模多大，团队的的数量是是否足够够多，组组织对于于团队的的授权有有多大，它的业业务是什什么类型型。5.计划划(Pllan)计划的两两层面含含义：(1)目目标最终终的实现现，需要要一系列列具体的的行动方方案，可可以把计计划理解解成目标标的具体体工作的的程序。(2)提提前按计计划进行行可以保保证团队队的顺利利进度。只有在在计划的的操作下下团队才才会一步步一步的的贴近目目标，从从而最终终实现目目标。团队和群群体的区区别群体的概概念

10、：两个以上上相互作作用又相相互依赖赖的个体体，为了了实现某某些特定定目标而而结合在在一起。群体成成员共享享信息，作出决决策，帮帮助每个个成员更更好地担担负起自自己的责责任。团队和群群体的差差异团队和群群体经常常容易被被混为一一谈，但但它们之之间有根根本性的的区别，汇总为为六点：图1-11 团团队和群群体的比比较(1)在领导导方面。作为群群体应该该有明确确的领导导人；团团队可能能就不一一样，尤尤其团队队发展到到成熟阶阶段，成成员共享享决策权权。(2)目标方方面。群群体的目目标必须须跟组织织保持一一致，但但团队中中除了这这点之外外，还可可以产生生自己的的目标。(3)协作方方面。协协作性是是群体和和

11、团队最最根本的的差异，群体的的协作性性可能是是中等程程度的，有时成成员还有有些消极极，有些些对立；但团队队中是一一种齐心心协力的的气氛。(4)责责任方面面。群体体的领导导者要负负很大责责任，而而团队中中除了领领导者要要负责之之外，每每一个团团队的成成员也要要负责，甚至要要一起相相互作用用，共同同负责。(5)技技能方面面。群体体成员的的技能可可能是不不同的，也可能能是相同同的，而而团队成成员的技技能是相相互补充充的，把把不同知知识、技技能和经经验的人人综合在在一起，形成角角色互补补，从而而达到整整个团队队的有效效组合。(6)结结果方面面。群体体的绩效效是每一一个个体体的绩效效相加之之和，团团队的

12、结结果或绩绩效是由由大家共共同合作作完成的的产品。群体和团团队的实实例区分分(1)举举例下面四个个类型，哪些是是群体?哪些是是团队?龙舟舟队旅行行团足球球队候机机旅客实际上，龙舟队队和足球球队是真真正意义义上的团团队；而而旅行团团是由来来自五湖湖四海的的人组成成的，它它只是一一个群体体；候机机室的旅旅客也只只能是一一个群体体。(2)举举例NBA在在每赛季季结束后后都要组组成一个个明星队队，由来来自各个个队伍中中不同的的球员组组成一支支篮球队队，跟冠冠军队比比赛，这这个明星星队是团团队还是是群体，或其它它组织?明星队是是团队还还是群体体，有一一些争议议。这里里的看法法是：明明星队至至少不是是真正

13、意意义上的的团队，只能说说是一个个潜在的的团队，因为最最关键的的一点是是成员之之间的协协作性还还没有那那么熟练练，还没没有形成成一个整整体的合合力，当当然从个个人技能能上来说说也许明明星队个个人技能能要高一一些。所所以认为为它是一一个潜在在的团队队，在国国外也有有人叫它它伪团队队。群体向团团队的过过渡从群体发发展到真真正的团团队需要要一个过过程，需需要一定定的时间间磨练。这个过过程分为为以下几几个阶段段：图1-22 群体向向团队的的过渡第一阶段段，由群群体发展展到所谓谓的伪团团队，也也就是我我们所说说的假团团队。第二阶段段，由假假团队发发展到潜潜在的团团队，这这时已经经具备了了团队的的雏形。第

14、三阶段段，由潜潜在的团团队发展展为一个个真正的的团队，它具备备了团队队的一些些基本特特征。真真正的团团队距离离高绩效效的团队队还比较较遥远。【练习】列举出身身边的由由群体发发展成团团队的22到3个个实例。_团队的类类型根据团队队存在的的目的和和拥有自自主权的的大小可可将团队队分成三三种类型型。问题解解决型团团队自我管管理型团团队多功能能型团队队问题解决决型团队队问题解决决型团队队的核心心点是提提高生产产质量、提高生生产效率率、改善善企业工工作环境境等。在在这样的的团队中中成员就就如何改改变工作作程序和和工作方方法相互互交流，提出一一些建议议。成员员几乎没没有什么么实际权权利来根根据建议议采取行

15、行动。【示例】80年代代最流行行的一种种问题解解决型团团队是质质量圈，看一下下它的构构造。图1-33 质量圈圈质量圈分分成六个个单元，或六个个部分。首先要找找到质量量方面存存在哪些些问题，接下来来在众多多问题中中选择一一些必须须马上解解决的，然后进进行问题题的评估估如如果不解解决可能能会带来来什么样样的损失失，这个个问题的的等级是是重量级级的还是是轻量级级的?第第四个部部分是推推荐的方方案，要要解决问问题采取取什么样样的方式式比较好好?第五五是评估估方案，看看可可行不可可行，它它的成本本花费是是多少。最后一一部分是是决策最最终是否否实施。图1-44 问题解解决型的的团队通常质量量圈由55到12

16、2名员工工组成，他们每每周有几几个小时时碰头，着重讨讨论如何何改进质质量，他他们可以以对传统统的程序序和方法法提出质质疑。在在质量圈圈中问题题的确认认这一部部分是由由管理层层来最终终实施的的，团队队的成员员没有权权力来确确定问题题在哪里里，只能能提出意意见。第第二到第第四个部部分是由由质量圈圈的成员员操作，最后两两个部分分需要管管理层和和质量圈圈的成员员共同把把握。在这6个个部分当当中权利利其实是是分解的的，并不不是所有有质量团团队的成成员都有有权力或或能力完完成这六六个任务务。自我管理理型的团团队质量圈对对表现企企业的质质量行之之有效，但团队队成员在在参与决决策方面面的积极极性显得得不够，企

17、业总总是希望望能建立立独立自自主、自自我管理理的团队队自自我管理理型团队队。图1-55 自我管管理型的的团队【示例】美国德州州一汽公公司因为为推行自自我管理理型团队队而获得得国家质质量奖。美国最最大的金金融和保保险机构构路得教教友互动动会，因因为推行行自我管管理团队队在4年年的时间间中减员员15%，而业业务量增增加了550%，主要的的原因是是提高了了员工的的满意度度，推行行了自我我管理型型的团队队。麦当当劳成立立了一个个能源管管理小组组，成员员来自于于各连锁锁店的不不同部门门，他们们对怎样样降低能能源问题题提供自自己鉴定定的方宁宁，解决决这一环环节对企企业的成成本控制制非常有有帮助。能源管管理

18、小组组把所有有的电源源开关用用红、蓝蓝、黄等等不同颜颜色标出出，红色色是开店店的时候候开，关关店的时时候关；蓝色是是开店的的时候开开直到最最后完全全打烊后后关掉。通过这这种色点点系统他他们就可可以确定定，什么么时候开开关最节节约能源源，同时时又能满满足顾客客的需要要。这种种能源小小队其实实也是一一个自我我管理型型团队，能够真真正起到到降低运运营成本本的作用用。但推行自自我管理理团队并并不总是是能带来来积极的的效果，虽然有有时员工工的满意意度随着着权利的的下放而而提升，但同时时缺勤率率、流动动率也在在增加。所以首首先要看看企业目目前的成成熟度如如何，员员工的责责任感如如何，然然后再来来确定自自我

19、管理理团队发发展的趋趋势和反反响。多功能型型的团队队图1-66 多功能能型的团团队多功能型型团队是是由来自自同一种种等级不不同领域域的员工工组成，成员之之间交换换信息，激发新新的观点点，解决决所面临临的一些些问题。60年代代爱必尔尔诺威开开发了卓卓有成效效的3660类反反馈系统统，该系系统采用用的是一一种大型型的任务务攻坚团团队，成成员来自自公司各各个部门门。由于于团队成成员知识识、经验验、背景景和观点点不太相相同，加加上处理理复杂多多样的工工作任务务，因此此实行这这种团队队形式，建立有有效的合合作需要要相当长长的时间间，而且且要求团团队成员员具有很很高的合合作意识识和个人人素质。【示例】麦当

20、劳有有一个危危机管理理队伍，责任就就是应对对重大的的危机，由来自自于麦当当劳营运运部、训训练部、采购部部、政府府关系部部等部门门的一些些资深人人员组成成，他们们平时在在共同接接受关于于危机管管理的训训练，甚甚至模拟拟当危机机到来时时怎样快快速应对对，比如如广告牌牌被风吹吹倒，砸砸伤了行行人，这这时该怎怎么处理理?一些些人员考考虑是否否把被砸砸伤的人人送到医医院，如如何回答答新闻媒媒体的采采访，当当家属询询问或提提出质疑疑时如何何对待?另外一一些人要要考虑的的是如何何对这个个受伤者者负责，保险谁谁来出，怎样确确定保险险?所有有这些都都要求团团队成员员能够在在复杂问问题面前前做出快快速行动动，并且

21、且进行一一些专业业化的处处理。虽然这种种危机管管理的团团队究竟竟在一年年当中有有多少时时候能用用得上还还是个问问题，但但对于跨跨国公司司来说是是养兵千千日，用用兵一时时，因为为一旦问问题发生生就不是是一个小小问题。在面临临危机的的时候，如果做做出快速速而且专专业的反反应，危危机会变变成生机机，问题题会得到到解决，而且还还会给顾顾客及周周围的人人留下很很专业的的印象。【自检】比较团队队三种类类型问题解解决型团团队、自自我管理理型团队队、多功功能型团团队的优优点和不不足。_【本讲总总结】这一讲主主要讨论论的问题题是团队队最基本本的概念念，团队队是由员员工和管管理层组组成的一一个共同同体，它它合理利

22、利用每一一个成员员的知识识和技能能协同工工作，解解决问题题，达到到共同的的目标。团队的的构成要要素总结结为5PP，分别别为目标标、人、定位、权限、计划。团队和和群体有有着根本本性的一一些区别别，群体体可以向向团队过过渡。一一般根据据团队存存在的目目的和拥拥有自主主权的大大小将团团队分为为三种类类型：问问题解决决型团队队、自我我管理型型团队、多功能能型团队队。【心得体体会】_第二讲 团队为为什么如如此流行行20年前前，丰田田、沃尔尔沃等公公司将团团队引入入生产过过程中时时，曾轰轰动一时时。很多多媒体追追击报道道这些团团队的工工作过程程和事迹迹。但220年后后的今天天，5000强中中如果哪哪个公司

23、司没有采采用团队队形式，则会成成为新闻闻热点。仅仅220年的的时间，团队已已经如此此普及，渗透到到各个优优秀企业业、各个个部门，甚至政政府部门门都将领领导团队队作为不不可忽略略的环节节进行建建设，是是什么原原因?团队的流流行其实实跟600年代日日本经济济腾飞有有关，770年代代日本在在产业技技术方面面发展比比较迅速速，除了了航天工工业外，跟美国国几乎不不相上下下，在光光电技术术、机器器人、处处理机等等方面甚甚至超过过了美国国。这跟跟日本的的团队经经营模式式有关。战后，日日本除了了人力资资源外几几乎没有有竞争优优势，日日本企业业的单个个员工与与其他国国家相比比并不占占有优势势，但如如果把凝凝聚力

24、和和对企业业的归属属感、忠忠诚度综综合起来来考察的的话，日日本的企企业是无无与伦比比的。日日本企业业中到处处弥漫着着团队的的精神和和气氛。日本团队队建设与与西方团团队建设设的比较较：表2-11 日日本和西西方的团团队建设设比较比较内容容日本本西方方范围大小小企业内外外/政府府优秀企业业团队历史史早/成熟熟晚/试点点/推广广文化基础础人治的耻耻感文化化和谐主主义法治的罪罪恶文化化效率主主义建设方法法价值主义义倾向功利主义义色彩创新学习/无无边界组组织从管理而而言，西西方占据据势热。从科学学管理的的泰勒到到各种各各样的管管理思想想，再到到现代的的管理大大师彼得杜拉拉克，种种种关于于激励的的理论，科

25、学管管理的理理论都反反映出西西方在管管理上确确实见长长一些。但如果果说到团团队管理理，日本本人堪称称大师，这与日日本的文文化基础础及文化化渊源有有关。事事实上，即便西西方人去去学习日日本的团团队精神神、团队队凝聚力力也很难难学到。例如，在在日本实实行的是是终生雇雇佣制度度，每个个人都觉觉得为企企业效力力是荣誉誉，很少少有人想想到跳槽槽，但西西方人崇崇尚的是是自由，人们可可以选择择在哪个个企业工工作，并并没有将将对企业业的忠诚诚作为原原则来约约束大家家，反而而觉得个个人从这这个企业业跳到那那个企业业是一种种不同的的体验，甚至在在某种程程度上鼓鼓励人员员的这种种分裂方方式。【练习】日本与西西方在华

26、华的企业业相比，有什么么不同风风格和特特征?_组建团队队所遇到到的阻力力团队建设设成为流流行的趋趋势是事事实，但但在具体体组建团团队的过过程中也也会遇到到一些阻阻力。1来自自组织结结构的阻阻力(1)传传统的等等级官僚僚体制限限制团队队的发展展。因为为它主张张自上而而下的管管理方式式，团队队很多时时候需要要拥有相相当的自自主权。从某种种意义上上来说，是对传传统组织织结构的的一种挑挑战。(2)死死板而没没有风险险的企业业文化。企业是是越稳越越好，但但事实上上成熟的的企业都都鼓励边边缘化的的探索，鼓励做做一些有有风险的的有益的的尝试，这为企企业未来来的生存存和发展展带来新新的渠道道和发展展路径，团队

27、在在这方面面其实是是一种很很好的尝尝试。(3)从从信息传传递看，传统组组织结构构往往是是自上而而下的。而团队队中的个个体之间间，成员员和领导导之间，甚至团团队和团团队之间间都可以以通过信信息来进进行传递递，可能能是自上上而下，也可能能是自下下而上，甚至可可能是平平级当中中进行传传播。(4)部部门间的的各自为为政。传传统的组组织结构构中有生生产部门门、销售售部门、研发部部门、客客户服务务部门，每个部部门都有有自己的的部门职职责，他他们各自自为政，不太喜喜欢相互互融洽交交流的团团队方式式打乱他他们应有有的阵地地，但由由此带来来了许多多问题和和麻烦，公司的的销售业业绩上不不去，销销售部门门说生产产部

28、门没没有生产产出合格格的产品品，次品品率太多多，卖不不出去；生产部部门说研研发部门门研发出出来的产产品没有有考虑到到生产的的工艺和和流程，所做的的开发就就目前的的技术、设备和和人员的的技巧是是做不到到的。研研发部门门说只有有按照我我们所设设计的来来生产才才具有竞竞争力。这就导导致了组组织的堕堕落、衰衰退，团团队有时时可以整整合这些些力量。一个市市场研发发的团队队过去是是由研发发部门自自己承担担，但今今天吸收收了来自自各个不不同部门门的成员员：可能能有生产产部门的的成员，他们来来确定研研发与生生产工艺艺如何衔衔接；可可能有销销售部门门的成员员，他们们了解顾顾客需要要什么样样的产品品。今天天的研发

29、发部门其其实是一一种跨部部门的团团队合作作，只有有这样研研发出来来的产品品最后在在生产、销售、客户服服务等环环节上才才能被大大众所接接受。2来自自管理层层的阻力力(1)管管理层担担心一旦旦有了团团队，管管理层就就失去了了应有的的权利和和定位。(2)组组织机构构不再需需要他们们了。(3)他他们认为为没有及及时的授授予团队队的权威威和责任任。(4)管管理层没没有及时时提供足足够的培培训和支支持。(5)管管理层没没有及时时传达企企业的总总体目标标并制定定出相关关的细则则。3来自自于个人人的阻力力(1)既既然强调调团队的的贡献，那么个个人的贡贡献谁来来承认?个人的的成就感感从哪儿儿来?(2)如如果在团

30、团队中必必须保持持一种合合作的态态势，那那么个性性还能不不能发挥挥，个人人优势还还能不能能得到认认可?(3)个个人害怕怕团队会会给他带带来更多多的工作作。(4)团团队成员员害怕承承担责任任。(5)担担心团队队在一起起工作时时会出现现新的冲冲突。团队对组组织的益益处团队组织织所带来来的积极极影响提升升组织的的运行效效率(改改进程序序和方法法)。增强强组织的的民主气气氛，促促进员工工参与决决策的过过程，使使决策更更科学、更准确确。团队队成员互互补的技技能和经经验可以以应对多多方面的的挑战。在多多变的环环境中，团队比比传统的的组织更更灵活反反，应更更迅速。【案例】团队能降降低成本本吗?一家英国国医院

31、，面临着着运营成成本的压压力，虽虽然销售售额很高高，但一一直以来来觉得利利润很难难扩大。尽管院院领导在在部门经经理会议议中反复复强调降降低成本本，但结结果不太太理想。于是这这家医院院张榜公公布，把把信息贴贴出来，希望大大家愿意意加入一一个降低低成本的的团队。最终他他们从不不同的部部门中找找到了113个人人，由这这13人人组成了了一个成成本控制制小组。这些人人把所有有造成成成本居高高不下的的原因全全部列出出来，找找到其中中8个最最重要的的要素。围绕这88个问题题他们采采取了一一系列的的行动方方案，经经院领导导同意后后开展工工作，结结果在一一年的时时间当中中取得了了非常不不错的绩绩效，带带来了11

32、20万万英镑的的成本降降低。医医院把其其中的660%用用于这个个团队的的工作、奖励团团队的成成员和个个体。这这是一支支真正能能够给企企业的成成本运作作带来很很好效益益的团队队。团队对个个体的影影响团队对个个人会产产生哪些些影响团队对个个人的影影响体现现在四个个方面：(1)团团队的社社会助长长作用。有团队队的其他他成员在在场，个个体的工工作动机机会被激激发得更更强，效效率比单单独工作作的时候候可能更更高。有人人说，跟跟别人一一起工作作消除了了单调的的情节，提高了了工作的的热情；也有有人说，有别人人在场，谁也不不想落后后，得暗暗中使劲劲；还有有人说，有别人人在场，无论如如何面子子上得过过得去。图2

33、-11 团队对对个人的的影响这就是社社会助长长作用，有别人人在的时时候团队队的成员员会比单单独工作作更努力力，也更更有效率率。当然然绩效可可能也就就更大。(2)团团队的社社会标准准化倾向向。人们们在单独独情境下下个体差差异很大大，而在在团队中中成员通通过相互互作用和和影响，如模仿仿、暗示示和顺从从，久而而久之会会产生近近乎一致致的行为为和态度度，对事事物有大大体一致致的看法法，对工工作有一一定的标标准，这这就是社社会标准准，并逐逐渐在生生活和工工作中趋趋同或遵遵守这一一标准，整个过过程就是是社会标标准化倾倾向。(3)团团队压力力。当团团队中个个体与多多数人意意见不一一致时，团队会会对个体体施加

34、阻阻止力量量，使个个体产生生一种压压迫、压压抑感，团队压压力是行行为个体体的一种种心理感感受。当当个人的的行为跟跟团队的的目标距距离越来来越远的的时候，团队的的压力会会增大，如果个个体心理理的承受受力比较较弱，对对团队压压力的感感受就会会很强烈烈，相反反越是不不在意，这种压压力可能能就越小小。团队对个个体压力力的几个个阶段：图2-22 团队对对个体的的压力理性说说服阶段段表示，当某一一个人跟跟团队意意见不同同的时候候，团队队对他友友好劝说说，希望望个体放放弃不同同的意见见，此时时压力不不会太大大。情感引引导阶段段表示，说服不不行就好好言相劝劝，采取取一种亲亲近的策策略，澄澄明利害害关系，提醒个

35、个体改弦弦易辙。直接攻攻击阶段段表示，理性说说服和情情感引导导都不能能使个体体放弃个个人意见见，于是是采取直直接攻击击的方式式，所以以会当面面讽刺、挖苦、顶撞，力图使使背离者者归顺。到了开开除阶段段，个体体仍然一一意孤行行，团队队中多数数成员失失去了耐耐心，开开始采取取一种孤孤立的政政策，对对他不理理不睬，直至把把这个成成员开除除掉。团队的这这种压力力有的时时候能够够保证团团队成员员走到跟跟大部分分成员一一致的方方向，对对于团队队在某些些方面是是有帮助助的。当当然有时时这种压压力也会会导致团团队成员员产生不不好的感感受，影影响士气气。(4)从从众压力力。团队队成员迫迫于某种种压力，不知不不觉在

36、意意见判断断、行为为上跟大大部分成成员保持持一致，这种现现象就叫叫做从众众行为。图2-33 从众行行为的实实验有一个个实验，让被实实验者比比较A、B、CC三条线线的长短短。接正正当情况况判断，A和BB是相等等的，但但因为团团队中绝绝大部分分成员被被暗示“你要说说的是AA和C相相等，前前面大家家都这么么说”。其实AA和C有有一定的的差距，A和BB才是相相等，但但大多数数人选择择了“AA和C相相等”。这就是是从众行行为所带带来了一一种压力力。现实生活活中从众众行为是是大量存存在的，它有积积极的一一面。积极方面面：有些从从众识大大体，顾顾大局，保证团团队成员员统一认认识和统统一行为为，提高高团队活活

37、动的良良好秩序序和效率率。有的从从众是在在个体无无法确定定自己的的想法是是否正确确时，只只能参照照别人的的意见，这时个个体的内内心会有有一种安安全感，增强自自信心。消极方面面：“逆而而运营”可能会会带来不不好的结结果，别别人错，自己也也跟着错错。【练习】在你的团团队中试试做图22-3的的实验，测试一一下团队队成员有有无从众众行为。_团队对个个人的益益处工作压力力变大变变小责任共同同承担团队成员员的自我我价值感感增强回报和赏赏识共享享团队成员员能够相相互影响响所有成员员都体验验到成就就感【案例】总裁的礼礼物两三年前前我在一一家中外外合资企企业，这这家企业业给海尔尔、科龙龙生产压压缩机。当时正正赶

38、上新新任的总总裁交接接。新任任总裁说说我送给给这个企企业的礼礼物是44个团队队。这4个团团队中包包括质量量团队，质量团团人是从从企业的的5个车车间中抽抽掉出一一些人来来负责质质量问题题。过去去这5个个车间只只有最后后一道车车间负责责质量问问题，前前面4个个车间把把他们的的零部件件拿好，然后交交到第五五个车间间去组装装，第五五个车间间必须要要把好质质量关，出了问问题第五五车间要要负责，但第五五车间的的人说前前面的半半成品根根本没办办法检验验是否合合格，让让他们来来把关是是不现实实的，他他们的理理由是对对的。质量的合合格率只只有955%，如如何提升升是质量量团队的的责任。他们从从不同的的部门抽抽掉

39、出一一个六人人质量团团队，每每一个人人都必须须对本车车间的产产品质量量负责，一开始始还可以以，但后后来成员员们有点点担心：考核我我自己还还要让我我的车间间主任做做，如果果我提出出这个车车间产品品有什么么质量问问题，车车间主任任会对我我怎么看看?怎么么办?就就采取交交叉作业业的方式式，A到到B车间间，B到到C车间间，通过过这种交交叉作业业的方式式，第一一解决了了这个问问题，第第二组员员又可以以学习到到别的车车间生产产的过程程。结果果通过这这个质量量团队的的工作，他们很很快将产产品的合合格率由由95%提升到到98%。由此带来来客户的的满意，这些团团队成员员的感受受是：我我是这个个质量团团队的一一员

40、，在在这个团团队当中中我得到到在传统统部门中中所不能能学到的的感受，我开始始把公司司产品的的质量看看作是我我自己的的事情，而过去去没有这这个权利利，也没没有这个个责任和和目标。【本讲总总结】这一讲主主要讨论论的问题题是这样样四个方方面：第一，团团队为什什么如此此流行?第二，日日本和西西方的团团队建设设的大致致情况；第三，组组织结构构中的管管理层和和员工会会对于团团队建设设带来哪哪些阻力力?后面面的课程程中会分分析解决决这些阻阻力的办办法。第四，团团队对于于组织来来说会带带来什么么影响，对于员员工自身身来说会会带来什什么好处处?【心得体体会】_第三讲 团队队的发展展阶段成立立 期期即团队形形成的

41、初初期。在在成立期期：1团队队成员的的行为特特征：被选入入团队的的人既兴兴奋又紧紧张。高期望望。自我定定位？试试探环境境和核心心人物。有许多多纷乱的的焦虑、困惑和和不安全全感。依赖职职权。2团队队组建的的两个工工作重点点：形成成团队的的内部结结构框架架。建立立团队与与外界的的初步联联系。团队组建建的两个个工作重重点简单单地说一一个是对对内，在在内部建建立什么么样的框框架；一一个是对对外，怎怎样跟团团队之外外的领导导者，或或其他的的团队保保持联系系。(1)团团队的内内部框架架需要考考虑的问问题：团队的的任务是是什么？团队中中应包含含什么样样的成员员？是否该该组建这这样的团团队？成员的的角色如如何分配配？团队的的规模多多大？团队生生存需要要什么样样的行为为准则？(2)团团队的外外部联络络需要注注意的问问题：建立起起团队与