对企业开展全面预算管理的思考(doc8).docx

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1、对企业开开展全面面预算管管理的思思考20000年9月月国家经经贸委发发布的国有大大中型企企业建立立现代企企业制度度和加强强管理的的基本规规范(试试行)明确提提出企业业应建立立全面预预算管理理制度；20001年44月，财财政部发发布的企业国国有资本本与财务务管理暂暂行办法法要求求企业应应当实行行财务预预算管理理制度；20002年44月，财财政部发发布的关于企企业实行行财务预预算管理理的指导导意见，进一一步提出出了企业业应实行行包括财财务预算算在内的的全面预预算管理理。这一一系列行行政规章章制度的的颁布执执行，标标志着全全面预算算管理这这一科学学的管理理理念已已得到广广泛认同同，并进进入到规规范和

2、实实施阶段段。在实实践中，全面预预算管理理不断被被一些企企业集团团大力推推行，也也逐渐引引起许多多经营管管理者的的重视，并在实实现企业业集团经经营目标标上发挥挥着越来来越重要要的作用用，甚至至被提升升到企业业经营机机制和战战略管理理的高度度来加以以认识。20006年年5月份份，我参参加了航航天会计计协会陕陕西分会会组织的的全面预预算管理理调研学学习，具具体实地地考察了了中国航航天科工工集团南南京晨光光集团公公司(以以下简称称晨光集集团)全全面预算算管理工工作开展展情况，了解了了晨光集集团从220011年初至至今开展展全面预预算管理理的过程程，看到到了其所所取得的的丰硕成成果，充充分地感感受到全

3、全面预算算管理在在该集团团整体管管理方面面正发挥挥着越来来越重要要的作用用。通过过调研学学习，极极大地加加深了我我对全面面预算管管理的认认识。在在此，结结合考察察情况和和自身学学习，我我谈谈本本人对如如何开展展全面预预算管理理的一点点浅显思思考。一、深刻认认识全面面预算管管理的内内涵及作作用全面面预算反反映的是是企业未未来某一一特定期期间的全全部生产产、经营营活动的的财务计计划。它它以实现现企业的的目标利利润为目目的，以以销售预预测为起起点，进进而对生生产、成成本及现现金收支支等进行行预测，并编制制预计损损益表和和预计资资产负债债表等一一系列预预算表格格，以反反映企业业在未来来期间的的财务状状

4、况和经经营成果果。全面面预算管管理则是是企业对对未来整整体经营营规划的的总体安安排，是是一项重重要的管管理工作作。科学学的全面面预算管管理体系系实质不不仅是主主要用货货币形式式表示的的用于控控制组织织未来经经济活动动的一种种计划，也是一一种机制制，即内内部控制制机制。通过全全面预算算管理工工作的开开展，能能够帮助助管理者者进行有有效的计计划、协协调、控控制和业业绩评价价，对企企业建立立现代企企业制度度，提升升管理水水平，增增强竞争争力有着着十分重重要的意意义。二、实施全全面预算算管理的的前提条条件(一一)领导导重视。领导的的认同和和支持是是实施全全面预算算管理的的重要保保证。企企业各级级负责人

5、人必须亲亲自抓，企业高高层要全全程参与与和支持持，把实实施全面面预算管管理看成成“使企企业的资资源获得得最佳生生产率和和获利率率的一种种科学有有效的方方法”。只有提提高了认认识，统统一了思思想，才才能在行行动上自自觉地完完善全面面预算管管理的措措施和方方法，才才能实现现企业的的战略目目标。(二二)全员员参与。全员参参与是指指企业的的全体员员工都要要直接或或间接地地参与预预算管理理过程。要人人人头上有有指标，个个肩肩上有任任务。(三三)管理理有序，基础扎扎实。它它是实行行全面预预算管理理的一个个重要条条件，要要求预算算主体要要有完善善规范的的企业管管理基础础工作和和严密的的管理工工作体系系(机构

6、构、方法法)。由由于预算算管理是是一种比比较严密密、严格格和完整整的管理理系统，从制定定预算，到通过过责任会会计体系系进行实实施，要要求预算算主体内内部各单单位之间间的关系系明确，预算单单位要有有完善的的基础工工作，对对预算内内容有较较强的分分析能力力和控制制能力。(四四)资金金集中。就是要要求资金金实行集集中统一一管理，利用资资金主线线控制落落实全面面预算指指标。三、建立科科学的全全面预算算管理组组织机构构全面面预算管管理的组组织机构构一般应应包括预预算管理理委员会会、预算算管理领领导小组组、预算算管理办办公室及及预算责责任网络络。这些些组织机机构能否否高效运运转决定定了全面面预算管管理的效

7、效能。(一)预预算管理理委员会会和预算算管理领领导小组组预算算管理委委员会是是实施全全面预算算管理的的最高决决策和管管理机构构，以预预算会议议的形式式审议各各所属单单位的预预算草案案。在集集团公司司里，该该委员会会可由董董事长直直接领导导，主任任由董事事长兼任任，委员员可由有有关董事事、集团团总裁、总会计计师、分分(子)公司总总经理、财务负负责人组组成。下下设预算算管理领领导小组组，负责责日常预预算事务务的处理理，可由由总会计计师兼任任预算管管理领导导小组组组长。预算算管理委委员和预预算管理理领导小小组的职职责应包包括：1、审议、确定预预算政策策、制度度，确定定预算目目标和程程序；2、汇总集集

8、团的整整体预算算方案，审查预预算草案案，并就就必要的的修正进进行调整整；3、仲裁有有关预算算冲突；4、审定预预算，报报董事长长审批后后正式下下达执行行；5、接受预预算追加加方案的的审查和和审批；6、接受预预算分析析报告，并提出出预算工工作改进进意见与与建议。(二二)预算算管理办办公室全面面预算管管理办公公室是各各分、子子公司的的预算管管理组织织，它直直接对预预算管理理委员会会负责并并报告工工作。办办公室主主任应由由各分、子公司司总经理理兼任，副主任任可由财财务部门门负责人人担任。其职责责应包括括：1、制定本本公司预预算管理理的有关关制度、规定和和政策，并报经经预算管管理委员员会审批批；2、指导

9、本本公司各各部门编编制预算算方案；3、对本公公司各部部门编制制的预算算草案进进行审查查、评价价、协调调和平衡衡，并提提出具体体的指导导意见；4、对经批批准的本本公司各各部门的的预算方方案进行行汇总，并编制制本公司司的总预预算，上上报预算算管理委委员会；5、监督本本公司预预算的执执行。对对本公司司各单位位预算的的执行情情况进行行事中和和事后的的监督检检查；6、审查追追加预算算的合理理性，并并报预算算管理委委员会审审批；7、负责本本公司各各部门预预算冲突突进行协协调、仲仲裁、评评判；8、对预算算执行结结果进行行评价，分析各各层次的的预算分分析报告告，写出出汇总的的预算分分析报告告，报预预算管理理委

10、员会会。(三)预预算责任任网络。它是是分、子子公司各各部门设设立的预预算管理理机构，组长由由部门负负责人兼兼任，具具体负责责本部门门预算的的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等等。四、合理进进行预算算的调整整和追加加(减)，保证证预算的的科学和和适应性性因为为经营环环境在不不断的变变化，预预算确定定后，并并不是一一成不变变的可以以合理进进行预算算的调整整和追加加(减)。1、预算调调整是指指不改变变预算年年度公司司预算总总额，将将月度预预算额在在不同月月份之间间或不同同部门之之间的增增减。在预预算执行行过程中中，公司司由于经经营管理理的需要要和其他他因素的的变化，可以调调整部门门预算，但必

11、须须保证在在本预算算年度内内的其他他月份和和其他部部门予以以平衡和和弥补完完成。公司司预算调调整时应应召开由由公司总总经理主主持的预预算调整整会议，研究讨讨论调整整的部门门、时间间、项目目、额度度。预算算调整后后，应形形成书面面决议，并编制制新的调调整后预预算表，注明调调整时间间、第几几次调整整和具体体执行时时间并编编写调整整说明。新预算算要另行行编制，原始预预算则另另行保存存，做为为年终预预算考核核的依据据。各分分、子公公司的预预算调整整应经财财务负责责人和总总经理批批准后，以“签签呈”和和“预算算调整申申请单”的形式式向集团团总会计计师递交交预算调调整申请请，详细细说明要要求调整整的理由由

12、、项目目、额度度、时间间和以后后弥补预预算的保保障措施施。并应应明确批批准程序序，大额额的必须须经预算算管理委委员会批批准。签签呈一式式三份，一份报报总会计计师，一一份由部部门和财财务留存存。否则则，一律律不得调调整已经经批准执执行的预预算。2、预算追追加(减减)。预预算追加加(减)是指改改变公司司年度预预算总额额。各公公司根据据经营管管理发展展的需要要，可以以追加(减)销销售、采采购、利利润、资资本等重重大项目目的预算算。公司司除上述述总体项项目预算算需要追追加(减减)外，各部门门在预算算执行过过程中，由于新新的经济济业务的的内容不不在原预预算之内内或在预预算之内内但其实实际金额额超过了了原

13、预算算金额，需要申申请追加加补充和和追减，一般应应主要是是费用预预算、资资金预算算等。对重重大项目目预算的的追加，必须要要召开由由各公司司总经理理主持的的预算调调整会议议，认真真讨论项项目的可可行性研研究报告告、市场场形势分分析报告告，确定定追加项项目的预预算额度度，并形形成书面面会议决决议，由由公司的的预算管管理办公公室编制制新的追追加预算算。部门门预算的的追加。一般情情况是各各部门在在执行预预算过程程中由于于工作的的需要，准备增增加小额额资产和和经费等等，应由由部门负负责人以以签呈的的形式向向所属公公司的财财务部门门提出，总经理理同意上上报，要要详细说说明追加加的理由由，同时时填写“预算追

14、追加申请请单”进进行逐级级审批。公司司与部门门预算追追加后，均应形形成新的的追加(减)后后预算表表，注明明追加(减)时时间、第第几次追追加、具具体执行行时间并并编写追追加(减减)说明明。新预预算另行行编制，原预算算另行保保存，做做为年终终预算考考核的参参考资料料。由于于预算的的追加(减)涉涉及到公公司总预预算的变变更，预预算管理理办公室室(财务务部门)根据申申请单金金额在调调整部门门预算的的同时，应相应应调整分分、子公公司的总总预算。五、建立立有效的的控制机机制预算算控制是是预算执执行的关关键点。没有控控制的预预算，其其执行效效果就会会大打折折扣。建建立有效效的控制制机制是是提高预预算执行行力

15、的有有力保障障。1、建立责责任中心心。各公公司、部部门应建建立健全全预算责责任中心心，将各各类预算算责任落落实到具具体的单单位和每每一个人人。根据据各类预预算的特特点，预预算项目目的责任任应做详详细划分分。2、建立台台帐。各各公司及及下设各各部门均均要建立立预算执执行统计计台帐，要有专专人负责责统计，及时登登记，每每日总结结，并主主动与财财务对帐帐，做到到日清月月结。要要求按预预算的具具体项目目详细纪纪录预算算数量、金额、实际发发现数、差异数数、累计计预算数数、累计计实际发发生数、累计差差异、差差异说明明等。3、签订责责任合同同书。就就是要将将各类预预算以契契约的形形式落实实到单位位和人。董事

16、长长与总裁裁签订集集团的总总体预算算；总裁裁与其直直接下级级预算单单位的负负责人签签订各单单位的预预算责任任合同书书；各基基本预算算单位的的负责人人应与有有关管理理人员签签订责任任合同书书。预算算责任合合同包括括主要的的预算指指标、完完成要求求、奖惩惩措施，合同附附件应包包括经批批准的预预算文件件、完成成预算的的具体措措施。4、坚持预预算结余余可以跨跨月度使使用，但但不能跨跨年度使使用。5、定期召召开预算算控制例例会。各各责任预预算中心心应定期期召开例例会，对对预算执执行情况况进行分分析总结结。6、做好预预算的跟跟踪分析析和预算算差异分分析报告告。预算算执行过过程中，各预算算责任中中心应组组织

17、专门门人员进进行及时时检查、追踪预预算的执执行情况况，形成成预算差差异分析析报告。对月度度和年度度分析报报告要全全面分析析，并于于按规定定时间报报集团预预算管理理办公室室。报告告至少包包括以下下内容：(11)本期期预算数数、本期期实际预预算完成成额、本本期差异异、累计计预算数数、累计计实际发发生数、累计差差异数；(22)对差差异进行行具体分分析；(33)产生生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成今后进进行巩固固、扩大大、推广广的建议议。六、强化全全面预算算考核考核核是发挥挥预算约约束与激激励作用用的必要要措施，通过预预算目标标的细化化分解与与激励措措施的付付诸实施施，达到到

18、人人肩肩上有指指标，项项项指标标与收入入利润相相关联的的境界。考核奖奖惩办法法应科学学、合理理、有效效。预算算的考核核应分如如下两个个层次：(一一)对全全面预算算管理系系统进行行的考核核与评价价。这是是对各公公司经营营业绩的的综合考考评，要要根据各各项预算算指标的的完成情情况进行行考评，考评指指标一般般应包括括：销售售收入、销售毛毛利率、回款率率、库存存周转率率、费用用完成率率、利润润、付款款率等。各公司司应根据据内部各各部门的的预算内内容选择择恰当的的考核指指标。(二二)对预预算执行行者进行行考评。要划分分不同的的层次从从总裁到到总经理理、部门门经理以以及每一一个员工工都要进进行预算算考核。

19、指标的的设定要要根据预预算的内内容而定定。七、抓好好“四个结结合”，稳步步扎实地地推行全全面预算算管理(一一)要与与实行现现金收支支两条线线管理相相结合。预算控控制以成成本控制制为基础础，现金金流量控控制为核核心。只只有通过过控制现现金流量量才能确确保收入入项目资资金的及及时回笼笼及各项项费用的的合理支支出；只只有严格格实行现现金收支支两条线线管理，充分发发挥企业业内部财财务结算算中心的的功能，才能确确保资金金运用权权力的高高度集中中，形成成资金合合力，降降低财务务风险，保证企企业生产产、建设设、投资资等资金金的合理理需求，提高资资金使用用效率。(二二)要同同深化目目标成本本管理相相结合。全面

20、预预算管理理直接涉涉及到企企业的中中心目标标利利润，因因此，必必须进一一步深化化目标成成本管理理，从实实际情况况出发，找准影影响企业业经济效效益的关关键问题题，瞄准准国内外外先进水水平，制制定降低低成本、扭亏增增效的规规划、目目标和措措施，积积极依靠靠全员降降成本和和科技降降成本，加强成成本、费费用指标标的控制制，以确确保企业业利润目目标的完完成。(三三)要同同落实管管理制度度、提高高预算的的控制和和约束力力相结合合。预算算管理的的本质要要求是一一切经济济活动都都围绕企企业目标标的实现现而开展展，在预预算执行行过程中中落实经经营策略略，强化化企业管管理。因因此，必必须围绕绕实现企企业预算算，落

21、实实管理制制度，提提高预算算的控制制力和约约束力。预算一一经确定定，在企企业内部部即具有有“法律律效力”，企业业各部门门在生产产营销及及相关的的各项活活动中，要严格格执行，切实围围绕预算算开展经经济活动动。企业业的执行行机构按按照预算算的具体体要求，按“以以月保季季，以季季保年”的原则则，编制制季、月月滚动预预算，并并建立每每周资金金调度会会、每月月预算执执行情况况分析会会等例会会制度。按照预预算方案案跟踪实实施预算算控制管管理，重重点围绕绕资金管管理和成成本管理理两大主主题，严严格执行行预算政政策，及及时反映映和监督督预算执执行情况况，适时时实施必必要的制制约手段段，把企企业管理理的方法法策

22、略全全部融汇汇贯通于于执行预预算的过过程中，最终形形成全员员和全方方位的预预算管理理局面。(四四)要同同企业经经营者和和职工的的经济利利益相结结合。全全面预算算管理是是一项全全员参与与、全面面覆盖和和全程跟跟踪、控控制的系系统工程程，为了了确保预预算各项项主要指指标的全全面完成成，必须须制定严严格的预预算考核核办法，依据各各责任部部门对预预算的执执行结果果，实施施绩效考考核。可可实行月月度预考考核、季季度兑现现、年度度清算的的办法，并做到到清算结结果奖惩惩坚决到到位。把把预算执执行情况况与经营营者、职职工的经经济利益益挂钩，奖惩分分明，从从而使经经营者、职工与与企业形形成责、权、利利相统一一的责任任共同体体，最大大限度地地调动经经营者、职工的的积极性性和创造造性，并并形成合合力，以以确保稳稳步扎实实有效地地推进全全面预算算管理工工作。