四川长虹电器公司绩效管理手册.docx

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1、四川长虹虹电器股股份有限限公司绩效管理理手册第一章 总则则1.1 绩效效管理意意义第一条 绩效管管理定义义l 绩效管理理是企业业员工对对应该实实现的目目标及如如何实现现目标形形成共识识的一个个过程，是在一一定期间间内科学学、动态态地衡量量员工工工作效率率和效果果的管理理方式，是通过过制定有有效、客客观的绩绩效衡量量标准，使各级级管理者者明确了了解下属属在考核核期内的的工作业业绩、业业务能力力以及努努力程度度，并对对其工作作效率和和效果进进行评估估的过程程l 绩效管理理包括绩绩效目标标设定、绩效观观察与绩绩效辅导导、绩效效考核、绩效反反馈与激激励四个个环节，绩效考考核只是是绩效管管理其中中一个环

2、环节l 沟通是绩绩效管理理的灵魂魂，是决决定绩效效管理是是否成功功的关键键因素，它贯穿穿于绩效效管理的的各个环环节中第二条 绩效管管理意义义l 对公司来来说，绩绩效管理理是增强强战略执执行力的的一套方方法，它它将个人人业绩、个人发发展与公公司目标标有机结结合，通通过持续续改善个个人业绩绩和团队队业绩来来持续改改善公司司业绩，并确保保公司战战略的执执行和业业务目标标的实现现l 对各级管管理者来来说，绩绩效管理理能帮助助其提高高管理水水平，减减轻管理理压力，通过建建立自上上而下、层层分分解的目目标体系系，使每每名员工明确自己己的工作作重点、工作目目标与方方向，让员工工以最有有效的方方式、尽尽最大努

3、努力来做做“正确的的事”，确保保员工的的工作行行为及工工作产出出与组织织的目标标一致l 对员工来来说，绩绩效管理理通过绩绩效目标标设定、绩效辅辅导、绩绩效反馈馈帮助员员工改善善个人业业绩，并并通过实实施员工工改善计计划提升升个人能能力，从从而帮助助员工实实现个人人职业生生涯发展展1.2 绩效管理理理念第三条 绩效管理理理念l 员工个人人必须对对自己的的行为和和及其产产生的结结果承担担最基本本的责任任l 每个管理理者都有有责任指指导下属属员工成成功地完完成所要要做的工工作，管管理者和和员工共共同致力力于公司司绩效的改进与与提高l 公司绩效效管理的的重点在在于员工工个人的的成长和和能力的的提升l

4、员工之间间是有差差异的，公司采采用强制制分布来来区分员员工的差差异l 绩效管理理体系是是一个不不断发展展的体系系，它随随着公司司的发展展而发展展1.3 绩效效管理原原则第四条 绩效管管理原则则l 公司绩效效管理的的目标应应当来源源于公司司的战略略和业务务计划l 公开原则则：绩效效管理制制度和管管理过程程公开化化、制度度化。l 客观原则则：绩效效管理和和考核必必须依据据可观察察到的事事实或工工作表现现，切忌忌带入个个人主观观因素或或武断猜猜想；所所依据的的事实必必须与所所承担的的工作有有关，工工作者的的非职务务行为不不能作为为考评的的依据。l 反馈原则则：在绩绩效考核核结束后后，考核核结果必必须

5、反馈馈给被考考核人，同时听听取被考考核人对对考核结结果的意意见，对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正。l 时限性原原则：绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综综合状况况，不溯溯及本考考核期之之前的行行为，不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩。l 责任自律律原则：考核责责任人必必须在责责任基础础上自律律，对考考评结果果承担责责任。被被考核人人有权知知道评价价的依据据和结果果，并有有权向隔隔级主管管或公司司考核与与薪酬委委员会申申辩与投投诉。1.4 绩效效管理组组织机构构和职责责第五条 公司成成立薪酬酬与考核核委员会会（以下下简称委委员会），领导导绩

6、效管管理工作作l 组成：董董事长、总经理理、主管管人力资资源的副副总经理理l 职责：负负责提出出公司长长期战略略目标和和年度目目标，明明晰公司司和各业业务单元元的战略略重点和和关键成成功要素素；提出出年度绩绩效考核核总体要要求，组组织召开开绩效管管理工作作组会议议或扩大大会议,就绩效效管理体体系运行行中的重重大问题题进行讨讨论、确确认；对对年度考考核结果果及相应应措施进进行审批批确认第六条 委员会下下设绩效效管理工工作组，在委员员会领导导下全面面组织开开展公司司绩效管管理工作作l 组长：主主管人力力资源副副总经理理组长职责责：负责责贯彻落落实委员员会关于于绩效管管理决议议精神；领导绩绩效管理理

7、工作组组按期开开展绩效效考核工工作；对对绩效考考核过程程中出现现的问题题及时解解决；向向委员会会汇报绩绩效考核核结果l 成员：公公司人力力资源部部、经营营管理部部、财务务部、技技术质量量部等二二级部门门部长、绩效管管理专职职人员l 常务工作作机构：人力资资源部（人力资资源部部部长、绩绩效专职职人员），各部部门相应应成立本本部门绩绩效管理理实施小小组,以以开展本本部门的的绩效管管理工作作人力资源源部职责责：提供供绩效管管理方法法和操作作技术上上的支持持；组织织开展绩绩效管理理操作培培训，保保障绩效效管理制制度和流流程的实实施，控控制评估估过程；负责对对各部门门负责人人的绩效效考核工工作；负负责收

8、集集整理各各部门考考核结果果并统一一备案；负责接接受考核核方面的的申诉、投诉并并进行处处理；通通过绩效效管理不不断完善善公司薪薪酬分配配、员工工职业发发展和培培训等相相关制度度l 公司绩效效管理牵牵头部门门：公司司财务部部、经营营管理部部、技术术质量部部等相关关职能管管理部门门绩效管理理部门职职责：按按期对考考核指标标提供数数据支持持，对所所提供数数据的及及时性、准确性性和衡量量方法负负责，并并根据绩绩效考核核结果对对相关考考核指标标的绩效效管理提提出建议议第七条 各部门门是绩效效管理工工作的主主体,各各部门人人力资源源工作者者是本部部门绩效效管理工工作的牵牵头人，负责本本部门除部门门负责人人

9、之外人人员的绩绩效管理理工作。各部门门具体职职责为:l 平台部门门负责按按照公司司统一要要求和安安排组织织实施本本部门负负责人之之外人员员的绩效效管理工工作l 其它部门门负责本本部门负负责人以以下人员员的绩效效管理工工作，负负责根据据公司绩绩效管理理制度及及总体要要求拟制制本部门门除部门门负责人人之外人人员的绩绩效管理理的具体体实施办办法及细细则,并并报人力力资源部部审核、备案；负责根根据公司司绩效管管理制度度和相关关规则要要求，组组织实施施本部门门负责人人之外人人员的绩绩效考核核，并将将考核结结果报人人力资源源部审核核、备案案；负责责对本部部门员工工的绩效效表现和和能力态态度状况况进行分分析

10、，制制订并实实施相应应的跟进进措施，促进员员工个人人提升第八条 各级级管理者者是本单单元绩效效的第一一责任人人,负责责制订、分解下下属的绩绩效目标标，与下下属沟通通绩效计计划,跟踪下属属的绩效效目标进进展状况况，对下下属提供供绩效辅辅导和支支持,反反馈下属属的绩效效表现，并与下下属沟通通绩效改改进计划划和能力力提升计计划1.5 适用用范围第九条 本制度度适用于于公司所所属部门门和产品品公司，子公司司以本制制度为指指导原则则，参照照执行。本制度适适用于除除以下人人员外的的所有员员工：l 股份公司司总经理理、副总总经理等等公司高高管人员员l 兼职、特特约人员员l 试用期员员工l 公司临时时用工岗岗

11、位l 实行计件件工资岗岗位员工工第二章绩绩效管理理内容、方法、周期2.1 绩效管管理分类类第十条 公司的的绩效管管理分为为部门绩绩效考核核和个人人绩效考考核:l 部门绩效效考核：指针对对公司各各二级部部门的业业绩进行行考核，由经营营管理部部组织制制定部部门业绩绩合同及部部门业绩绩考核办办法l 个人绩效效考核：指针对对个人的的业绩进进行考核核2.2 个人绩绩效管理理的内容容、方式式和周期期第十一条条 公司司不仅关关注个人人当期的的业绩，还关注注个人实实现业绩绩的方式式和行为为，它影影响到业业绩的稳稳定性和和可持续续性，因因此对个个人的绩绩效考核核内容包包括业绩绩、职业业素养和和能力，考核结结果分

12、别别应用于于不同方方面。第十二条条 根据据不同的的对象和和不同的的考核内内容，公公司采取取不同的的考核或或评估方方式： 考核内内容对象业绩职业素养养能力二级中层层干部l 主要采取取KPII考核和和关键事事件考核核相结合合的方式式l 对少部分分不宜进进行KPPI考核核的人员员采取基基于MBBO（目目标管理理）的工工作计划划考核与与关键事事件考核核相结合合的方式式上级评估估下属评估估 及及关联方评评估下属评估估 及上级评估估三级中层层干部l 主要采取取KPII考核和和关键事事件考核核相结合合的方式式l 对少部分分不宜进进行KPPI考核核的人员员采取基基于MBBO（目目标管理理）的工工作计划划考核与

13、与关键事事件考核核相结合合的方式式上级评估估下属评估估 及及关联方评评估下属评估估 及上级评估估员工l 主要采用用基于目目标管理理的工作作计划考考核l 对部分人人员可采采取KPPI考核核上级评估估 及及同级评估估上级评估估 及同级评估估第十三条条 根据据不同的的对象和和不同的的考核内内容，公公司采用用不同的的考核周周期： 考核内内容对象业绩职业素养养能力二级中层层干部1、2、3季度度进行预预考核年末实施施年度考考核年度年度三级中层层干部季度考核核年度考核核年度年度员工月度考核核年度汇总总至少每年年度一次次至少每年年度一次次2.3KKPI考考核第十四条条 KPPI定义义l KPI（Keyy Pe

14、erfoormaancee Inndiccatiion）即关键键业绩指指标，代代表岗位位的关键键绩效指指标，是是对公司司战略目目标的分分解，并并随公司司战略的的演化而而被修正正，能有有效反映映关键业业绩驱动动因素的的变化的的衡量参参数第十五条条 KPPI确定定步骤l 第一步，年初由由公司经经营班子子提出公公司发展展战略重重点，绩绩效管理理工作组组根据公公司发展展战略重重点，形形成或修修正公司司级BSSC（KKPI指指标库）l 第二步，公司级级BSCC确认后后，由人人力资源源部组织织各单位位基于公公司战略略重点，使用BBSC（Blaanceed SScorre ccardd）和价价值链分分解方法

15、法，从财财务、内内部运营营、客户户和学习习成长四四个方面面确定各各单位战战略目标标/业务务重点，必须同同时兼顾顾长期目目标和短短期利益益、内部部运营和和外部市市场要求求、成果果和执行行动因等等各项因因素l 第三步，本单位位战略目目标/业业务重点点确定后后，分析析每项战战略目标标/业务务重点的的关键成成功因素素，确定定衡量每每项关键键成功要要素的关关键绩效效指标，并明确确计算方方法、数数据来源源和责任任岗位（至少到到二级、三级岗岗位），形成本本单位BBSC（KPII指标库库），作作为部门门的关键键绩效指指标库l 第四步，根据部部门BSSC，结结合个人人岗位说说明书和和关键业业务计划划，提取取岗位

16、KKPI考考核指标标，并从从中选择择最重要要的5-8个指指标作为为岗位KKPI指指标l 第五步，根据被被考评人人各项指指标的重重要程度度综合确确定指标标权重（原则上上最高不不高于330%，最低不不低于55%）l 第六步，对每个个KPII根据上上层目标标的要求求、历史史趋势的的分析及及标杆对对照等因因素设立立目标值值及评分分标准l 第七步，明确每每个KPPI的计计算公式式、统计计口径、数据来来源l 第八步，最终形形成岗岗位KPPI考核核表注1：基基于BSSC的业业务价值值树分解解方法可可以分解解形成二二、三级级干部的的大部分分KPII指标，但在制制定KPPI考核核表时，仍需要要结合该该岗位的的岗

17、位说说明书中中的职责责来补充充完善KKPI考考核指标标注2：KKPI指指标制定定过程是是上下级级的双向向沟通过过程，从从指标的的选择、权重的的设定、考核标标准的设设定各个方面，都要有有充分的的沟通，使双方方全面参参与指标标设置，达成共共识第十六条条 KPPI指标标分类：硬性指指标与软软性指标标l 制定岗位位KPII指标时时需结合合硬性指指标和软软性指标标，对被被考评人人进行全全面考评评l 硬性指标标是指有有明确计计算公式式的指标标，以统统计数据据为基础础，把统统计数据据作为主主要评价价信息，通过硬硬性指标标信息的的直接提提取或硬硬性指标标计算公公式，最最终获得得数量结结果的业业绩考评评指标l

18、软性指标标是指很很难量化化并有明明确计算算公式的的指标，需从22-3个个主要评评价要素素去衡量量的指标标（如及及时性、准确性性、系统统性、完完整性、效果等等要素），软性性指标的的评价需需要考核核责任人人平时做做好被考考核者的的行为观观察和行行为记录录第十七条条 KPPI设计计原则：l 可控原则则：被考考评人可可控或可可以施加加重大影影响l 可操作性性原则：KPII的数据据要能够够获取，并能保保证数据据的真实实性和及及时性，不易造造假或歪歪曲l 价值相关关性原则则：指标标是否鼓鼓励了所所期望的的行为，指标的的改善和和绩效的的提高是是否确实实有正相相关关系系第十八条条 目标标设立原原则l 具体的：

19、目标是是具体的的l 可衡量的的：目标标可衡量量和可验验证，至至少可以以从以下下四个纬纬度之一一衡量：时限性性、数量量、质量量、成本本l 基于时间间的：有有明确的的时间要要求l 兼顾可行行性和挑挑战性：目标既既要有一一定的可可行性，又要具具有挑战战性，需需要经过过巨大努努力才可可以达到到l 下一级的的目标要要支撑上上一级目目标的实实现2.4 基于于MBOO的工作作计划考考核第十九条条 工作作计划考考核l 工作计划划考核是是由直接接主管对对员工在在一定工工作周期期内的工工作计划划完成情情况做出出评估l 以工作计计划考核核为主的的员工其其主要业业绩从工工作计划划完成情情况（如如时间、数量、质量、成效

20、）进行考考核l 被考评人人的直接接主管应应在日常常工作中中注意观观察并记记录被考考评人以以下信息息，作为为考评信信息依据据： 工作过程程中的关关键行为为或事件件 被考评人人定期工工作总结结及日常常汇报材材料 同部门其其他员工工的评价价意见或或证明材材料 相关部门门或个人人的反馈馈意见或或证明材材料 被考评人人直接主主管和被被考评人人沟通过过程中积积累的有有关信息息2.5 职业业素养评评估第二十条条 职职业素养养是员工工在工作作中表现现出来的的行为和和态度，公司基基于企业业文化分分别提炼炼出对干干部、员员工的行行为和态态度要求求并设计计出相应应的评估估指标，并通过过职业素素养评估估来引导导员工的

21、的行为和和态度符符合公司司的期望望2.6 能力力评估第二十一一条能力评评估是评评估员工工在岗位位实际工工作中应应具备的的能力，由相关关岗位根根据被考考核人表表现的工工作能力力，参照照能力评评估标准准，对被被考核人人所担当当的职务务与其能能力匹配配程度做做出评定定。公司司根据不不同层级级、不同同序列岗岗位的需需要，分分别设置置能力评评估指标标，引导导员工提提升本岗岗位所需需的相应应能力，进而更更好地改改善业绩绩2.7 关键键事件考考核第二十二二条 关关键事件件考核是是对KPPI指标标所不能能涵盖到到的考核核内容进进行单独独考核，包括以以下内容容：l 重大工作作失误。重大工工作失误误是指由由于被考

22、考核者工工作失职职给公司司带来重重大经济济损失或或者社会会负面影影响，包包括重大大安全事事故、重重大质量量事故、重大盗盗窃事件件等；重重大工作作失误处处罚包括括：扣绩绩效分、经济罚罚款、工工资降级级、撤职职、开除除、追究究法律责责任等l 突出工作作成果。突出工工作成果果是指由由于被考考核者工工作努力力尽责而而给公司司带来重重大经济济利益或或者积极极社会影影响，包包括获得得重大技技术创新新、重大大成本节节约等；突出成成果工作作奖励包包括：加加绩效分分、经济济奖励、工资升升级、职职位晋升升等l 其他有重重大影响响的情况况如公司司性的管管理方式式、方法法推行、管理体体系推进进、部门门费用控控制第二十

23、三三条 实施关关键事件件考核的的部门应应将关键键事件考考核的细细则报人人力资源源部备案案，同时时为推进进某一专专项工作作而临时时实施的的对各部部门干部部的关键键事件考考核，考考核实施施部门也也应将相相关细则则报人力力资源部部备案第三章绩绩效管理理实施3.1 二级干部部考核第二十四四条 二二级干部部考核由由绩效管管理工作作组统一一组织实实施第二十五五条 二二级干部部季度考考核为纯纯业绩考考核，考考核流程程如下：序号工作项目目时间工作内容容责任部门门1确定次年年度考核核内容每年底最最后一个个月由薪酬与与考核委委员会绩绩效管理理工作组组牵头组组织，于于每年度度最后一一个月确确定各二二级干部部年度考考

24、核内容容（年年度KPPI考核核表、职业业素养评评估表和能能力评估估表公司委员员会绩效效管理工工作组；人力资资源部牵牵头2调整第第一季度度KPII考核表表每年底最最后一个个月根据年年度KPPI考核核表和和业务计计划，由由委员会会绩效管管理工作作组牵头头组织，确定可可以进行行季度考考核的指指标和目目标值，形成第一季季度KPPI考核核表人力资源源部牵头头3进行第一一季度KKPI考考核第二季度度初200个工作作日各中层干干部提交交个人季季度工作作总结；人力资源源部牵头头组织财财务部、经营管管理部、技术质质量部等等相关部部门及时时提交由由本单位位负责提提供的KKPI指指标数据据和关键键事件考考核评情情况

25、；人力资源源部组织织对相关关职能、服务部部门进行行周边绩绩效调查查；人力力资源部部收集来来自公司司分管领领导对其其下属的的考核意意见；人力资源源部在核核实数据据的基础础上对所所有绩效效数据进进行汇总总和分数数统计数据提供供部门提提供数据据 人力资源源部牵头头4薪酬与考考核委员员会确认认1个工作作日人力资源源部形成成各二级级干部的的季度考考核结果果汇总意意见，交交薪酬与与考核委委员会评评议并确确认薪酬与考考核委员员会5反馈上季季度考核核成绩，并确认认本季度度KPPI考核核表考核结果果批准后后5个工工作日内内人力资源源部将考考核分数数反馈各各二级干干部并报报公司相相关领导导，由公公司相关关领导进进

26、行绩效效面谈公司领导导各二级干干部6重复2、3、44、5步步骤，进进行第二二、三季季度考核核第二十六六条 二二级干部部年度考考核流程程与季度度绩效考考核流程程基本相相同。职职业素养养评估和和能力评评估由人人力资源源部组织织在年度度的合适适时间内内进行，形成分分析报告告，并将将报告和和评估结结果报薪薪酬与考考核委员员会，同同时将评评估结果果反馈给给被评估估人本人人和其上上级第二十七七条 二二级干部部考核等等级根据据其考核核分数按按如下规规则作出出：考核分数数M4.53.8M4.553.0M3.882.5M3.00M2.5考核等级级ABCDE3.2 三级干部部考核第二十八八条 三三级干部部考核由由

27、各部门门按公司司绩效管管理的规规定和要要求组织织实施第二十九九条 三三级干部部季度绩绩效考核核流程如如下：序号工作项目目时间工作内容容责任部门门1确定年度度考核内内容每年底最最后一个个月根据部门门BSCC分解和和岗位职职责，由由所在部部门负责责人牵头头组织确确定三级级干部次次年度考考核内容容（年年度KPPI考核核表并并由本岗岗位任职职者签字字认可，报人力力资源部部审查并并备案各部门2调整第第一季度度KPII考核表表每年底最最后一个个月根据年年度KPPI考核核表确确定可以以进行季季度考核核的指标标和目标标值，形形成第第一季度度KPII考核表表，由由本岗位位任职者者签字认认可各部门3进行第一一季度

28、KKPI考考核第二季度度初200个工作作日由各部门门负责搜搜集、汇汇总相关关数据，得出三三级干部部的业绩绩考核分分数，形形成三三级干部部考核结结果汇总总表各部门 4考核结果果报人力力资源部部审核1个工作作日各部门将将本部门门三级干干部考核核结果报报人力资资源部审审核确认认各部门人力资源源部5反馈上季季度考核核成绩，并确认认本季度度KPPI考核核表1个工作作日各部门二二级干将将考核结结果反馈馈给本部部门三级级干部，组织绩绩效面谈谈，并填填写绩绩效沟通通和改进进计划表表；确确认第第二季度度KPII考核表表，作作为下季季度的考考核内容容各部门6重复3、4步骤骤，进行行第二、三季度度考核各部门第三十条

29、条 三级级干部年年度绩效效考核流流程同季季度绩效效考核流流程基本本相同。职业素素养评估估和能力力评估由由各部门门按公司司要求和和安排组组织实施施。第三十一一条 三三级干部部考核等等级实行行强制分分布，各各等级的的比例根根据部门门业绩相相关，具具体如下下：l 对于三级级干部人人数在55个及以以上的部部门，需需按照下下述表格格规定的的比例进进行强制制分布，并且考考评等级级为“A”的人员员必须要要完成本本部门规规定的目目标，分分值达到到4.55分及以以上； 岗位等等级部门等级级A（优秀秀）B（良好好）C（合格格）D（需改改进）E（不合合格）A不超过550%2050%不做要求求不做要求求不做要求求B不

30、超过330%30%60%不低于110%不做要求求不做要求求C不超过220%不超过330%不低于440%不低于110%不做要求求D0不超过220%不超过330%不低于440%不低于110%E00不超过220%不低于550%不低于330%l 对于三级级干部人人数为33或4个个时，考考核等级级必须区区分为两两个等级级及以上上，考核核结论出出现“A”时需由由部门向向人力资资源部做做出专项项报告，说明其其突出业业绩；l 对于三级级干部人人数为11或2个个时，考考核结论论出现“A”须由部部门向人人力资源源部做出出专项报报告，说说明其突突出业绩绩。3.3 员工考核核第三十二二条 员员工月度度绩效考考核由各各

31、部门自自行组织织，并根根据岗位位的性质质等因素素决定采采用KPPI考核核方式或或者基于于目标管管理的工工作计划划考核方方式第三十三三条 员员工职业业素养评评估和能能力评估估由各部部门自行行组织实实施，公公司统一一确定评评估指标标，各部部门在此此基础上上可以增增加评估估指标第三十四四条 员员工工作作计划目目标设立立和执行行程序l 第一步，员工提提交本岗岗位月度度工作计计划：被被考评人人基于对对部门工工作目标标、直接接主管KKPI、本岗位位岗位说说明书职职责和本本岗位工工作最需需要改进进方面的的理解，提交本本岗位月度工工作计划划，并并与直接接主管沟沟通，向向直接主主管陈述述自己的的工作计计划和目目

32、标，同同时直接接主管也也可就工工作目标标向下属属提出明明确期望望l 第二步，确定本本岗位月月度工作作计划：被考评评人与直直接主管管对完成成目标所所面临的的问题、所需要要支持、需要采采取的措措施、手手段及完完成目标标的期限限等达成成一致，共同将将被考评评人工作作计划和和目标进进行调整整并确定定下来，双方签签字认可可l 第三步，日常绩绩效辅导导：被考考评人在在日常工工作期间间，直接接主管应应予以充充分关注注，定期期检查进进展情况况，进行行阶段性性考查；根据业业务或环环境变化化适时修修订或调调整目标标，提供供指导支支持，进进行监督督，及时记记录相关关数据或或信息；对于工工作计划划或目标标在考核核周期

33、内内有较大大变动的的，应进进行修订订；l 第四步，进行工工作计划划和目标标考核：在月度度考核周周期末，直接主主管正式式对被考考评人计计划目标标完成情情况进行行评估，并商讨讨绩效改改进计划划第三十五五条 员员工月度度绩效考考核流程程表6：员员工月度度绩效考考核流程程序号工作项目目时间工作内容容主要责任任部门工作表单单/结果果及其他他1收集考核核资料和和数据每月后55个工作作日内各单位由由专职负负责人组组织收集集各岗位位需由其其他单位位提供的的目标完完成数据据被考核人人直接主主管考核支持持数据、资料2月度工工作计划划/KPPI考核核表自自评每月结束束后1个个工作日日被考核人人填写上上月度工作计计划

34、/KKPI考考核表完成情情况并进进行自评评分被考核人人工作计计划/KKPI考考核表自评结结果3考核责任任人对被被考核人人进行工工作计划划/KPPI评分分3个工作作日内被考核人人直接主主管对提提交的工作计计划/KKPI考考核表进行考考核评分分被考核人人直接主主管工作计计划考核核表考考核分数数4隔级主管管审核1个工作作日隔级主管管对考核核分数进进行审核核被考核人人直接主主管月度考核核分数5形成部门门考核等等级分布布1个工作作日内，部门形形成员工工考核等等级分布布，部门门负责人人签字认认可隔级主管管部门负责责人二级部门门员工考考核等级级分布6绩效反馈馈与面谈谈2个工作作日考核责任任人与被被考核人人进

35、行绩绩效面谈谈，沟通通确定上上月度考考核成绩绩和考核核等级，双方签签字认可可，同时时填写绩效沟沟通和改改进计划划表，并确定定下月月度工作作计划考考核表考核责任任人如有投诉诉由人力力资源部部进行处处理7考核资料料备案1个工作作日内各部门专专责人员员需要完完成所有有考核资资料的整整理归档档工作各部门专专责管理理人员考核资料料归档注：1.以上考考核流程程和时间间安排产产品公司司可根据据实际情情况进行行调整第三十六六条 员员工年度度绩效考考核分数数汇总l 员工不进进行年度度考核，但进行行年度绩绩效考核核分数汇汇总，并并由员工工本人提提交年度度工作总总结l 根据员工工12个个月度的的考核分分数汇总总，部

36、门门进行员员工年度度绩效等等级总排排名第三十七七条 员工考考核等级级l 员工月度度绩效考考核结果果根据所所得绩效效分在本本部门内内强制五五级分布布：A、B、CC、D、E，得得到个人人具体绩绩效系数数，具体体比例为为：考核分数数M4.84.3M4.883.5M4.332.8M3.55M2.8等级ABCDE比例（%）0-155%10%-25%60%-75%0%-115%0%-55%绩效系数数1.51.21.00.80.5注：1、考核分分采用55分制，单项指指标和综综合评分分均只保保留一位位小数，四舍五五入2、单位位人数不不满200人的，按200人计算算A等3、结合合考核得得分排名名和分数数区间决决

37、定个人人考核等等级4、考核核结果由由考核人人反馈回回被考核核人，在在部门内内只公示示各级人人数5、各等等级比例例及对应应的绩效效系数由由公司考考核与薪薪酬委员员会工作作组根据据公司经经营状况况、当年年考核的的整体优良程度度以及员员工整体体薪酬水水平进行行调整l 员工年度度考核等等级根据据部门年年度业绩绩考核结结果实行行部门内内部动态态强制分分布，各各考核等等级的比比例如下下表： 岗位等等级部门等级级A（优秀秀）B（良好好）C（合格格）D（需改改进）E（不合合格）A（优秀秀）15%25%60%不做要求求不做要求求B（良好好）10%20%65%5%不做要求求C（合格格）5%15%70%10%不做要

38、求求D（需改改进）05%15%70%75%10%5%E（不合合格）05%10%70%15%5%110%3.4 考核责任任人培训训第三十八八条 绩绩效考核核责任人人培训目目的l 通过培训训，使考考核责任任人掌握握绩效考考核相关关技能，熟悉考考核的各各个环节节，准确确把握考考核标准准，分享享考核经经验，掌掌握考核核方法，克服考考核过程程中常见见的问题题。第三十九九条 绩绩效考核核体系对对考核责责任人的的要求l 要求绩效效考核责责任人对对被考核核人的业业务有充充分的了了解l 要求绩效效考核责责任人熟熟练掌握握考核的的基本原原理及操操作实务务l 要求绩效效考核责责任人必必须在考考核过程程中与被被考核人

39、人进行有有效的沟沟通和交交流l 要求考核核责任人人在考核核周期内内对考核核人进行行绩效观观察与辅辅导第四十条条 绩效效考核责责任人培培训内容容人力资源源部和各各部门绩绩效考核核专职人人员根据据考核责责任人对对绩效考考核制度度的掌握握情况，组织对对其进行行培训，内容包包括：l 绩效考核核内容l 绩效考核核流程l 绩效考核核方法以以及考核核实施过过程应注注意的问问题3.5 绩效面谈谈第四十一一条 绩绩效面谈谈l 考核结束束后，考考核责任任人应与与被考核核人进行行绩效面面谈。绩绩效面谈谈时考核核责任人人和被考考核人就就本次考考核结果果与下一一考核周周期绩效效考核内内容进行行充分交交流与沟沟通，并并填

40、写绩效沟沟通和改改进计划划表。第四十二二条 进进行绩效效面谈前前，考核核责任人人应准备备的材料料：l 岗位说说明书及各类类考核量量表l 检查每项项的完成成情况和和打分情情况l 从员工的的同事、下属、客户、供应商商收集关关于员工工工作表表现的情情况l 对高分和和低分的的方面要要收集翔翔实的资资料l 整理该员员工的表表扬信、感谢信信、投诉诉信l 为下一阶阶段的工工作设定定目标l 提前一星星期通知知员工作作好准备备l 考核人认认为必要要的其他他材料第四十三三条 进进行绩效效面谈前前，被考考核人应应准备的的材料：l 阅读前面面设定的的各类考考核量表表l 检查每项项目标完完成的情情况和完完成的程程度l

41、审视自己己在能力力态度方方面的行行为表现现l 给自己的的各类考考核量表表打分l 哪些方面面表现好好，为什什么l 哪些方面面需要改改进，行行动计划划是什么么l 为下一阶阶段设定定工作目目标l 需要的支支持和资资源是什什么第四十四四条 绩绩效面谈谈流程及及要点 表88：绩效效面谈流流程及要要点绩效面谈谈流程绩效面谈谈要点步骤1：陈述面面谈目的的步骤2：下属自自我评估估步骤3：告知考考评结果果步骤4：商讨不不同意的的方面步骤5：商讨绩绩效改进进计划步骤6：填写绩绩效沟通通和绩效效改进计计划表l 按照各考考核量表表中考核核要素顺顺序或绩绩效标准准顺序，肯定成成绩或优优点，指指出缺点点和不足足l 面谈不

42、是是评估“人”的好坏坏，而是是评估工工作表现现和业绩绩的好坏坏l 必须十分分准确而而清楚地地表达出出你对下下属绩效效的期望望，千万万不可摸摸棱两可可或含糊糊不清l 先就无异异议之处处进行沟沟通，然然后再对对异议之之处加以以讨论l 绩效面谈谈应选择择不受干干扰的地地点，时时间应不不少于330分钟钟第四十五五条 绩绩效面谈谈结束时时，双方方应在各各绩效考考核量表表上签字字确认。考核评评分以直直接上级级的评分分为准，存在分歧歧时，应应在考核核量表中中注明分分歧点。第四十六六条 每每期考核核结束，三级及及以下级级员工应应填写绩效沟沟通和改改进计划划表。三级干干部的绩效沟沟通和改进计计划表应在规规定的时

43、时间内连连同考核核成绩统统计表交交人力资资源部审审核存档档；三级级以下员员工的绩效沟通和和改进计计划表由所在在部门存存档。第四章绩绩效结果果运用41 绩效工资资第四十七七条 公公司实行行以绩效效为导向向的绩效效薪酬体体系，主主体由基基本工资资、绩效效工资和和绩效奖奖金构成成，基本本工资按按月固定定发放，绩效工工资根据据绩效考考核结果果按绩效效系数发发放第四十八八条 二二级干部部的绩效效工资发发放由年年度绩效效考核结结果决定定，每季季度根据据季度预预考核结结果预发发。绩效效系数如如下：l 产品公司司等部门门的二级级干部绩绩效系数数=绩效效分数/4 l 其它部门门的二级级干部根根据其考考核等级级确

44、定绩绩效系数数：等级ABCDE绩效系数数1.11.00.90.50.880第四十九九条 三级干干部的绩绩效系数数由各部部门根据据本部门门实际情情况或针针对不同同对象选选择二级级干部中中的一种种绩效系系数确定定方法第五十条条 二、三级干干部绩效效工资发发放方式式如下：l 季度实发发绩效工工资（前前三季度度）= 年度绩绩效工资资总额/4个人季季度绩效效系数l 年度实发发绩效工工资=年年度绩效效工资总总额个人年年度绩效效系数 前三三季度预预发绩效效工资第五十一一条 员员工绩效效工资根根据月度度考核结结果按月月发放，发放方方式如下下：l 月度实发发绩效工工资=月月度绩效效工资标标准个人月月度绩效效系数42 员工岗位位工资调调整第五十二二条 员员工岗位位工资调调整依据据员工年年度绩效效考核结结果、职职业素养养评估结结果及能能力评估估结果而而定。考考核优秀的员员工工资资标准上上调，考考核结果果较差的的员工工工资标准准不变或或下调43 员工岗位位调整第五十三三条 岗岗位晋升升l 全年考核核结果（包括业业绩、能能力、职职业素养养评估结结果）是是公司决决定员工工是否晋晋升的主主要依据据，对全全年绩效效考核成成绩在BB级（含含B级）以上的的员工，人力资资源部根根据公司司的用