世纪优秀主管经理培训.docx

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1、执行的定定义 “缺失的的一环” 公司没有有实现预预定目标标的主要要原因 公司领导导层希望望达到的的目标和和组织实实现该目目标的实实际能力力之间的的差距 不是简单单的战术术，而是是一套通通过提出出问题、分析问问题、采采取行动动的方式式来实现现目标的的系统流流程；一一门将战战略与实实际、人人员与流流程相结结合，以以实现预预定目标标的学问问 公司战战略、发发展目标标和领导导者职能能的核心心部分 一门要要求对企企业现状状、行业业环境及及员工心心理有着着综合理理解的学学问 将商业的的三个主主要流程程人员员、战略略和运营营计划，结结合起来来的一种种途径 拉里博博西迪和和拉姆查兰于于20003年在在其执执行

2、：如如何完成成任务的的学问一一书中所所总结的的成功法法则目 录作者简介介3中文版序序3柳传志专专文推介介4宋振宁专专文推介介5导言6第一部分分为什么么需要执执行100第一章不不为人知知的鸿沟沟10执行渐趋趋成熟一一三执行是一一门学问问14执行是企企业领导导者的工工作一五五执行必须须渗透到到企业文文化当中中一八为什么人人们没有有意识到到执行的的重要性性一八第二章执执行文化化所带来来的区别别19乔的烦恼恼20施乐公司司的执行行鸿沟221朗讯的失失控222EDS的的执行情情况233第二部分分执行的的要素227第三章要要素一：领导者者的七条条基本行行为277了解你的的企业和和你的员员工277坚持以事事

3、实为基基础311确立明确确的目标标和实现现目标的的先后顺顺序322跟进333对执行者者进行奖奖励344提高员工工的能力力和素质质34了解你自自己366第四章要要素二：建立文文化变革革的框架架39运营型文文化400将奖励与与业绩直直接联系系起来441执行文化化的社会会软件部部分444积极开放放的对话话的重要要性466领导者的的行为将将决定其其他人的的行为447第五章要要素三：绝对不不能托付付他人的的工作人员员的配置置49为什么有有的企业业不能做做到量才才适用550你在寻找找什么样样的人才才53如何做到到量才适适用577不灭的真真理588第三部分分执行的的三个核核心流程程61第六章人人员流程程：在

4、战战略和运运营之间间建立联联系611要素一：将人员员与公司司战略和和运营结结合起来来64要素二：为公司司提供完完善的领领导层培培养渠道道65霍尼韦尔尔的人才才评估668要素三：如何处处理那些些表现不不佳的人人70要素四：将人力力资源管管理与实实际效益益结合在在起72坦诚的对对话：实实弹744第七章战战略流程程：将人人员与运运营结合合起来776方式的重重要性777战略所应应当具备备的要素素78制定战略略计划779制定战略略计划过过程中的的注意事事项800第八章如如何进行行战略评评估888在战略评评估会议议上提出出的问题题89跟进933第九章运运营流程程：在战战略和人人员之间间建立联联系955如何

5、在三三天时间间内制定定份预算算97同步协调调的重要要性988合理的假假设：设设立符合合实际目目标的关关键所在在99制定运营营计划1103权衡的艺艺术1005运营流程程的结果果1066会议之后后：跟进进和应变变1077符合实际际的目标标1100结语：致致新领导导的信1112作者简介介拉里博博西迪(Larrry Bosssiddy)是是霍尼韦韦尔国际际总裁和和CEOO。霍尼尼韦尔是是一家资资产达2250亿亿美元的的多种技技术提供供商及制制造业的的领袖型型企业。博西迪迪曾经在在19991119999年期间间担任联联信公司司总裁兼兼CEOO，19999年年2月月该公司司与霍尼尼韦尔国国际合并并后，他他

6、当选为为霍尼韦韦尔公司司总裁。20000年44月，他他因退休休而离开开公司，220011年再次次接受聘聘请，重重新担任任公司CCEO兼兼总裁的的职位。 博西迪迪因把联联信公司司改造为为全球最最受尊敬敬的公司司之一而而享有崇崇高的声声誉。在在担任联联信公司司总裁期期间，他他带领公公司连续续多年在在现金流流和收益益方面实实现较高高增长，并并取得了了连续331个季季度实现现每股收收益率超超过一三三的辉辉煌业绩绩。 博西迪迪于19957年年作为一一名实习习生进入入通用电电气公司司，在为为联信公公司工作作之前，他他曾经在在通用电电气公司司从事过过执行和和财务工工作。他他曾先后后担任过过通用电电气信贷贷公

7、司(也就是是现在的的通用电电气资本本公司)的首席席运营官官(1997919881年)、通用用电气服服务和原原料部门门执行副副总裁及及总裁(19881119844年)，以以及通用用电气公公司副总总裁和首首席执行行官(119844-19991年年7月)等职位位。拉姆查查兰(RRam Chaarann)是一一位资深深顾问，他他曾为包包括从新新兴公司司到财财富5500强强在内的的许多公公司的CCEO和和高级执执行官提提供过咨咨询服务务，这些些公司包包括通用用电气、福特汽汽车、杜杜邦公司司、EDDS、环环球电影影工作室室和Veerizzon。他的著著作包括括CEEO希望望你知道道的(Whaat tthe

8、 CEOOWannts Youu too Knnow)、有有效的董董事会(Boaardss Thhat Worrk)、所有有行业都都是增长长型行业业)(EEverry BBusiinesss IIs aa Grrowtth BBusiinesss)(合著)等。查查兰博士士曾经在在哈佛佛商业评评论和和财富富)杂志志上发表表过多篇篇文章，并并获得哈哈佛商学学院MBBA和DDBA学学位，目目前任教教于哈佛佛大学和和西北大大学。中文版序序 在过去去的200年里，中中国经济济经历了了翻天覆覆地的变变化。以以市场为为导向的的改革在在最近220年的的时间里里使中国国经济实实现了几几近两位位数的增增长，并并使

9、得这这个国家家的城市市和农村村地区的的经济得得到了迅迅猛的发发展。这这是一个个了不起起的成就就，尤其其需要注注意的是是，这一一成就的的取得是是在很短短的时间间内完成成的，中中国有理理由为此此而自豪豪。 但前方方的挑战战依然非非常严峻峻。维持持如此之之高的经经济增长长率本身身就需要要人们对对执行层层面给予予更多的的关注。 在企业业界的多多年经历历使我们们有机会会得以亲亲眼目睹睹终端市市场和商商业模式式的许多多重大变变革。在在今天的的商业环环境中，要要想取得得成功，企企业必须须拥有一一种全新新的领导导理念。新型领领导者们们必须学学会创造造、激发发和维系系一个整整合型的的商业企企业。在在这个过过程中

10、，被被综合而而非各自自独立地地加以考考虑的人人员、战战略和商商业运营营所带来来的结果果就不再再只是简简单的环环节相加加。 这也正正是执行行的关键键意义所所在。 执行是是任何企企业(无无论是在在纽约还还是在北北京)当当前面临临的最大大问题。执行不不只是那那些能够够完成或或者不能能够被完完成的东东西，它它是一整整套非常常具体的的行为和和技术，它它们能帮帮助公司司在任何何情况下下得以建建立和维维系自身身的竞争争优势。执行本本身就是是一门学学问，因因为人们们永远不不可能通通过思考考而养成成一种新新的实践践习惯，而而只能通通过实践践来学会会一种新新的思考考方式。 根据我我们的观观察，那那些业绩绩优异公公

11、司的领领导者们们一般都都具有以以下六个个特点： 11他们们对自己己的业务务有着足足够的了了解，所所以他们们能够在在一些重重大决策策过程中中贡献自自己的力力量。 22他们们能够为为企业的的发展确确立明确确而清晰晰的目标标。复杂杂会导致致误解，简简洁则会会排除迷迷惑。 33他们们会经常常地给自自己的下下属提供供指导和和培训。在这些些人看来来，判断断自己领领导能力力的标准准是自己己所聘请请的人的的质量，所所以他们们会在确确定提升升对象之之前对其其进行充充分了解解。 44他们们会通过过在报酬酬和升职职机会方方面对表表现不同同的员工工加以区区别对待待的方式式来建立立一个强强大的领领导基因因库。而而且他们

12、们确信，如如果自己己能够对对那些具具有执行行精神的的人给予予充分的的回报，如如果能够够提拔那那些注重重执行的的人，自自己的公公司就会会逐渐建建立起一一种执行行文化。 55他们们了解并并勇于接接受现实实。他们们不会带带领自己己的公司司向着毫毫无胜算算的方向向(根据据自己公公司的经经验和文文化来判判断)发发展。 66他们们有着坚坚强的性性格。这这种人不不会因为为小小的的胜利而而沾沾自自喜，因因为他们们永远秉秉承着一一种信念念止步步不前者者必将被被淘汰。 领导导企业建建立一种种执行文文化并不不是一门门非常精精深的科科学，它它其实非非常直接接。主要要的前提提条件就就是你，作作为一名名领导者者，必须须深

13、入而而充满激激情地参参与到自自己的企企业当中中去，并并对企业业中的所所有人坦坦诚以待待，无论论你是在在经营一一家全球球性的公公司还是是一家小小企业，执执行者必必须对自自己的企企业、人人员和运运营环境境有着综综合全面面地了解解。领导导者们可可以通过过个人参参与的方方式来推推动自己己的企业业建立一一种执行行文化。 没有掌掌握执行行学问的的领导层层是不完完整而且且没有效效力的。如果不不知道如如何执行行，你作作为一名名领导者者所取得得的全部部成就也也不过是是整个企企业各个个部门业业绩的集集合。对对于一个个企业来来说，建建立执行行文化本本身就是是一个巨巨大的改改进机遇遇，错过过这一机机遇将是是对公司司能

14、量、人员和和资源的的一种巨巨大浪费费。 执行行中文文版的推推出标志志着本书书自发行行以来第第12种种外文版版本的问问世。仅仅在美国国，本书书的销量量就高达达30000000本之多多，它受受到了广广泛地赞赞誉，并并被列入入纽约约时报、华尔尔街日报报和商商业周刊刊的畅畅销书排排行榜。我们希望望本书能能够为中中国当前前充满活活力的经经济发展展贡献出出一份力力量，并并帮助这这个国家家的企业业界人士士取得更更大的成成功。 祝祝你们好好运 拉拉里和拉拉姆 220033年1月月柳传志专专文推介介（联想控控股公司司总裁） 就我个个人对企企业经营营的理解解，决定定一个企企业成功功的要素素有很多多。其中中，战略略

15、、人员员与运营营流程是是核心的的三个决决定性要要素。正正像本书书两位作作者所指指出的，如如何将这这三个要要素有效效地结合合起来，是是很多企企业经营营者面临临的最大大困难。而只有有将战略略、人员员与运营营进行有有效地结结合，才才能决定定企业最最终的成成功。结结合的关关键则在在执行。 与传统统的认识识不同，有有效的执执行是需需要领导导者亲力力亲为的的系统工工程，而而不是对对企业具具体运行行的细枝枝末节的的关心。在领导导者的亲亲自倡导导下，执执行文化化应该成成为企业业的基因因，贯穿穿于企业业发展的的方方面面面。仍仍然拿企企业运行行最为关关键的三三个要素素来说，战战略、人人员与运运营每一一个环节节都需

16、要要以“执行”的精神神来指导导落实。 就企业业战略而而言，任任何一个个优秀的的战略都都不是一一蹴而就就的凭空空臆断，都都需要企企业领导导者以执执行的踏踏实心态态，对企企业所处处的宏观观经济环环境与行行业发展展特点进进行透彻彻地分析析与研究究，在这这个基础础上结合合企业自自身的资资源来确确定切实实可行的的战略规规划。在在该过程程中，核核心是解解决好“木桶效效应”和“指头理理论”的问题题。具体体来说，企企业就像像一个木木桶，由由各个业业务板块块构成，决决定这个个木桶盛盛水量大大小的是是最短的的那块板板子。如如果企业业想从平平凡走向向成功，领领导者必必须能够够发现和和补齐使使企业“漏水”的最短短的那

17、块块木板。在这个个基础上上，企业业决策者者还要积积极发现现和发挥挥“最长的的指头”的优势势，也就就是发挥挥自己所所有业务务资源中中比较优优势最大大的一项项，来打打造自己己的核心心竞争力力。 而对对于人员员的问题题，领导导者除了了要以是是否具备备执行能能力为标标准，积积极选拔拔合适的的人员到到恰当的的岗位上上，还要要锻炼员员工队伍伍的执行行能力，其其中最为为关键的的是要解解决三个个问题。首先，企企业的领领导者首首先要让让战士爱爱打仗，要要用各种种方法调调动人员员的积极极性；其其次，要要让战士士会打仗仗，要通通过持续续的练兵兵提升人人员的综综合素质质和专业业化素质质；最后后，企业业决策者者还要训训

18、练队伍伍作战的的有序性性。只有有一支训训练有素素的队伍伍在投入入战斗时时才能不不乱阵脚脚，进退退有序，才才能成为为战无不不胜的铁铁军。 最后，领领导者的的执行能能力要通通过运营营流程，通通过具体体的运营营设计来来体现，这这也是最最为困难难和最讲讲究艺术术性的一一部分。就像一一支部队队要到河河的对岸岸去，过过河的目目标已经经很清楚楚，关键键在于过过河的方方式与过过程，也也就是要要解决好好是造船船过河，还还是搭桥桥过河的的问题。在这个个过程中中，一个个重要的的指导性性原则就就是要“拐大弯弯”。也就就是，对对于企业业运营中中重大问问题的解解决要打打足提前前量，及及早进行行设计，不不能等事事到临头头再

19、踩刹刹车、拐拐急弯。只有“拐大弯弯”，问题题的解决决才会稳稳定而平平滑，遇遇到的阻阻力也会会比较小小，对于于企业的的振荡与与损失也也能减少少到最低低限度。除此以以外，在在具体运运营问题题的处理理过程中中，要学学会“拧螺丝丝”。就像像用四颗颗螺丝钉钉来固定定一个平平面一样样，不能能先拧紧紧一个螺螺丝钉再再去拧其其他三个个，要循循序渐进进，每一一个螺钉钉拧几环环，轮番番来固定定，在不不断平衡衡的过程程中，最最终将螺螺钉全部部拧紧。这样的的处理方方式才能能及时发发现与规规避企业业发展过过程中可可能出现现的问题题，才能能及时调调整企业业战略中中不恰当当的部分分来实现现最终的的成功。此外，需需要特别别说

20、明的的是，本本书的两两位作者者都有企企业运营营经验，对对于企业业的实际际运行情情况有着着非常成成熟的认认识，这这一点尤尤为重要要。这就就使得他他们对于于执行的的理解与与分析有有实践基基础的支支撑，从从而具有有可操作作性。 柳柳传志 联联想控股股公司总总裁宋振宁专专文推介介（霍尼韦韦尔（中中国）投投资有限限公司董董事长） 当拉里里博西迪迪离开通通用电气气来到霍霍尼韦尔尔公司担担任公司司CEOO兼总裁裁的时候候，我还还是亚利利桑那州州凤凰城城霍尼韦韦尔飞机机发动机机部门的的一名研研究工程程师。我我至今依依然清楚楚地记得得他给公公司带来来的那些些深远的的变革，以以及在变变革的初初期整个个公司内内部所

21、蔓蔓延的针针对这些些变革的的种种怀怀疑和抵抵制情绪绪。 众所周周知，自自20世世纪900年代中中期以来来，霍尼尼韦尔在在拉里博西迪迪的领导导下，凭凭借其令令人惊异异的生产产力改进进业绩一一跃成为为一家高高绩效公公司。在在执行行这本本书当中中，拉里里博西迪迪详细地地描述了了自己创创造这一一奇迹的的经历和和秘诀。 执执行讨讨论的是是一个虽虽然重要要却经常常被忽视视的问题题，所以以无论是是在美国国还是在在世界的的其他地地方，本本书都取取得了巨巨大的成成功。我我深信，执执行无无疑会在在中国取取得更大大的成功功，因为为它为中中国的许许多商业业领导者者和企业业管理者者们所面面临的最最为重要要的问题题无论论

22、他们意意识到了了这一点点与否提供供了答案案。 我们知知道，中中国的国国有企业业当前正正经历着着剧烈的的变革。无论是是成功还还是失败败，这场场变革都都必将对对整个中中国经济济产生深深远的影影响。我我所认识识的许多多国有企企业的领领导者们们经常都都在抱怨怨：国企企改革之之所以困困难重重重，其主主要原因因在于体体制问题题。对于于有些案案例来说说，这种种说法或或许能够够成立，但但很少有有人意识识到，执执行能力力的缺乏乏也是许许许多多多改革计计划失败败的重要要原因。 与此此同时，中中国还有有许多蒸蒸蒸日上上的国有有企业，它它们在随随着整个个中国蓬蓬勃发展展的经济济形势一一同阔步步向前。无庸讳讳言，在在这

23、些企企业当中中，有许许多都是是由于政政府管制制或市场场保护(从而使使来自外外国的竞竞争对手手难以进进入)而而成为市市场的准准垄断者者。随着着中国加加入wTTO，这这些保护护性政策策将逐渐渐被取消消，中国国经济将将日益融融人世界界市场，而而中国企企业也将将不得不不在一个个更加开开放的市市场上与与来自世世界各地地的对手手展开竞竞争。 毫无疑疑问，中中国的许许多公司司，无论论是国有有企业还还是私营营公司，都都希望成成为世界界级的公公司。根根据很多多人的预预测，在在今后11020年年的时间间里，中中国经济济将成为为世界第第二大经经济体。可以预预测，在在不远的的未来，中中国也必必将诞生生出许多多类似于于

24、通用、微软和和丰田那那样的世世界闻名名的企业业。但这这一切都都不会自自然而然然地发生生，要想想成为真真正的世世界级企企业，中中国的企企业必须须极大地地提高自自身的竞竞争力。 当前中中国的许许多企业业存在的的一个普普遍问题题是：在在成本上上非常具具有竞争争力，但但从技术术、质量量、营销销和分销销水平的的角度来来说，还还有相当当的差距距。只是是在最近近的200多年时时间里，中中国企业业才开始始实践现现代企业业管理的的许多理理念。要要学习的的地方还还有很多多。在不不断学习习的过程程当中，如如何建立立一种注注重执行行的企业业文化无无疑是最最需要解解决的问问题之一一。 我认为为执行行一书书在中国国也必将

25、将取得巨巨大的成成功，其其原因就就在于：它第一一次为中中国读者者就执行行这一问问题提供供了极富富实践意意义的答答案。导 言言拉里*：我目前前在霍尼尼韦尔的的工作就就是要在在这个组组织中重重新建立立走一种种它已经经失去了了的执行行文化。许多人人认为执执行是一一种过于于细节性性的工作作，企业业领导者者一般是是不屑为为之的。而我要要在这里里明确指指出，这这种观点点是错误误的。事事实恰恰恰相反，执执行应当当是一名名领导者者最重要要的工作作。 事情开开始于119911年，当当时，在在通用电电气工作作了344年之后后我被任任命为联联信公司司的CEEO。由由于已经经熟悉了了通用电电气这样样一个言言出必践践的

26、环境境，所以以我理所所当然地地认为每每个人都都能够将将自己的的计划转转化为实实际的行行动，但但事实证证明我想想错了。到达联联信公司司之后，我我发现人人们的计计划和他他们的行行动之间间实际上上存在着着很大的的差距，这这让我大大吃一惊惊。公司司里有很很多聪明明而勤奋奋的员工工，但他他们的工工作效率率却非常常低下，而而且他们们并不看看重实际际的执行行工作。 表面上上看来，联联信公司司拥有和和通用电电气以及及其他大大多数公公司相同同的基本本核心流流程：人人员流程程、战略略流程，以以及预算算或运营营流程。但和通通用电气气不同的的是，联联信公司司的这些些流程大大都没能能产生实实际的效效果。而而在理想想的情

27、况况下，如如果能够够对这些些流程进进行深入入地管理理，你就就将得到到预期的的产出，否否则的话话，你就就应该问问一问自自己：我我们的产产品定位位是否准准确?我我们是否否采取了了适当的的措施来来将计划划转变为为具体的的结果呢呢?我们们是否选选择了适适当的人人员来执执行这些些计划?如果答答案为否否的话，我我们应该该怎样解解决这个个问题?我们应应当如何何确保自自己的运运营计划划能够带带来切实实的效果果? *在这这本书里里，两位位作者拉拉里博西迪迪和拉姆姆查兰采采用了第第一人称称的叙述述方式。拉里主主要是从从一位曾曾经担任任过通用用电气、联信公公司和霍霍尼韦尔尔国际的的高级执执行人员员的角度度展开叙叙述

28、；而而拉姆则则是作为为一名有有着355年咨询询经验的的资深咨咨询人士士来表述述自已的的观点。 在联信信公司，我我们甚至至没有提提出这些些问题。所有的的流程都都只是一一些空洞洞的形式式，几乎乎没有任任何实际际意义。整个公公司在形形式上下下了很多多工夫，但但这些形形式却大大都没有有产生什什么实际际的效果果。比如如说，制制定企业业部门战战略计划划的工作作人员准准备了足足足六英英寸厚的的材料，但但这些材材料却几几乎没有有包含任任何与战战略有关关的信息息。运营营计划实实际上成成了一种种数字练练习，人人们很少少关注有有关促进进企业发发展、提提高生产产力、扩扩展市场场份额、提高产产品质量量等具体体的问题题。

29、很多多人数年年都没有有调换过过工作岗岗位，许许多工厂厂实际上上都是由由会计而而非生产产人员在在管理。 在这种种情况下下，联信信公司根根本不可可能形成成任何生生产力文文化。它它只是从从工厂这这一层次次衡量人人均小时时工作成成本，却却没有从从整个公公司的角角度考虑虑过真正正的生产产力增长长。它是是一家缺缺乏学习习或教育育的公司司。每个个业务部部门都拥拥有自己己的独立立身份，这这些部门门甚至都都不是在在以联信信公司的的名义运运营。有有人告诉诉我，“我们有有一个化化学工厂厂文化、一个汽汽车企业业文化以以及一个个航空制制造业企企业文化化，而且且这些文文化彼此此交恶。”我的回回答是，“投资者们只会认得联信

30、公司，所以我们需要一个统一的品牌。” 更为严严重的是是，企业业的人员员、战略略和运营营等三个个核心流流程在日日常运营营当中也也是采取取各自为为政的方方式进行行。而在在我看来来，管理理一家企企业实际际上就是是要协调调这三个个流程，所所以领导导者必须须积极地地参与到到各个流流程的活活动当中中去。但但前任CCEO显显然没有有做到这这一点，他他把自己己工作的的全部内内容定义义为买进进和卖出出。 上任以以后，我我立即组组织了一一个新团团队，并并带领这这支团队队全身心心地投入入到公司司的日常常运营当当中。结结果，到到我退休休的时候候-119999年与霍霍尼韦尔尔合并之之后联信公公司的营营业毛利利增加了了两

31、倍，几几乎达到到一五，产权权收益率率也从110上上升到了了28，股东东实际得得到的回回报几乎乎是以前前的九倍倍。秘诀诀是什么么?执行行。 在一家家公司确确立一种种执行文文化是一一个非常常艰难的的过程，但但要失去去它却易易如反掌掌。在不不到两年年的时间间里，联联信公司司的情况况再次发发生了彻彻底的 变变化只不过过这次是是朝着另另一个方方向。公公司没能能达到股股东们预预期的要要求，股股票价格格开始下下跌。与与通用电电气合并并之后，霍霍尼韦尔尔董事会会要求我我再次出出山。 毫无疑疑问，合合并所带带来的不不确定性性是股票票价格下下跌的一一个重要要原因：由于合合并，许许多优秀秀的员工工都纷纷纷离去或或正

32、准备备离开，但但执行文文化的流流失无疑疑也是一一个非常常重要的的因素。人们落落实计划划的热情情开始下下降，霍霍尼韦尔尔的许多多计划都都没有取取得实际际的效果果。 比如说说，在我我离开之之前，霍霍尼韦尔尔公司曾曾经开发发了一种种涡轮式式发电机机产品，大大家对该该产品充充满信心心，相信信它必将将能够在在备用动动力市场场上一鸣鸣惊人对于于像7-11超超市这样样的小型型企业来来说，这这种产品品实在是是再合适适不过了了。可当当再次回回到公司司的时候候，我却却发现整整个产品品的生产产完全脱脱离了当当初的设设计方案案，按照照新的方方案生产产出来的的产品根根本不能能满足市市场需要要，它只只能依靠靠天然气气运行

33、，而而按照我我们的设设计方案案，它应应该还可可以用石石油做动动力。人人们希望望我能提提出某种种方法来来挽救这这个产品品毕竟竟，我曾曾经大力力提倡过过它。但但经过深深入了解解之后，我我发现情情况已经经到了无无可挽回回的地步步，所以以惟一的的选择就就是立即即停止这这个项目目。 对于一一家注重重实际执执行的企企业来说说，它将将完全可可以避免免这种情情况。如如果霍尼尼韦尔成成熟地建建立了一一种执行行文化的的话，它它很可能能会从一一开始就就以一种种正确的的方式生生产涡轮轮式发电电机，或或者它可可以在发发现问题题之初就就给予及及时的解解决。9111之后，我我们被迫迫重新修修改20001年年度的航航空运营营

34、计划，但但我们只只用了十十天时间间就制定定了一份份新的计计划书。我们尽尽量找出出那些可可能导致致收入降降低的因因素，并并想尽办办法，通通过降低低成本的的方式来来抵消这这些因素素可能造造成的损损失。我我们还组组织了一一个专门门的团队队来协调调组织所所有的安安全产品品，并使使我们的的防御营营销团队队重新焕焕发了生生命力。拉姆：事事实上，很很少有领领导能在在十天之之内就为为自己公公司的一一个主要要部门拿拿出一份份全新的的计划。在更多多情况下下，人们们只是在在进行没没有实际际意义的的讨论。这就是是那些拥拥有执行行文化的的公司和和没有执执行文化化的公司司之间的的区别。 虽然知知道自己己是在掩掩耳盗铃铃，

35、但大大多数领领导者还还是愿意意相信自自己的公公司一切切运转良良好。他他们就像像是加里里森凯勒(Garrrisson Keiilloor)的的小说沃沃伯根湖湖(LLakee Woobeggon)里的父父母那样样，天真真地以为为自己的的孩子资资质超出出一般人人。可当当这些沃沃伯根湖湖高中的的高才生生到了明明尼苏达达大学或或高尔盖盖特(CColggatee)或普普林斯顿顿的时候候，他们们却发现现自己不不仅非常常一般，而而且甚至至可能连连一般水水平也达达不到。同样，当当企业领领导开始始了解像像通用电电气和爱爱默生电电气这样样的公司司是如何何运营的的时候，他他们就会会发现自自己距离离世界级级水平还还有很

36、大大一段距距离。 在过去去，企业业领导者者总是要要求大家家要有耐耐心，并并以这种种方式来来推脱自自己的责责任。他他们通常常的借口口是，“现在的的商业环环境非常常艰难”，或者者是“我们所所进行的的是一种种长期战战略，它它的效果果需要相相当长的的时间才才能体现现出来。”但商业业环境一一直都是是非常艰艰难的，而而人们也也不再有有耐心等等上几年年时间来来评判一一个企业业的发展展。在很很多情况况下，一一家企业业很可能能不知不不觉地就就赢得或或失去巨巨大的市市场份额额。比如如说，强强生公司司是一家家在医用用输液管管方面处处于领先先地位的的公司，该该公司推推出的一一种用于于外科手手术和支支持动脉脉阻塞的的医

37、用管管道曾经经一度占占据很大大的市场场份额。但就是是19997-119988年短短短两年时时间里，它它就将自自己创造造的这个个价值77亿美元元的市场场的955拱手手让人因为为对方开开发出了了一种质质量更高高，而且且价格更更为低廉廉的技术术。直到到最近，强强生公司司才开始始发起反反击，并并凭借自自己性能能更为优优良的新新技术重重新占领领市场。 当今时时代，人人们对一一家企业业的执行行业绩已已经达到到了以季季度为计计算单位位的程度度而不不再仅仅仅依靠数数据分析析。在分分析一家家公司的的时候，股股票分析析师们注注重的是是它是否否正在向向自己的的季度目目标挺进进。如果果分析结结果是否否定的话话，他们们

38、就会降降低这支支股票的的级别，转转瞬之间间，你就就可能损损失数十十亿美元元。 大多数数情况下下，一家家公司和和它的竞竞争对手手之间的的差别就就在于双双方执行行的能力力。如果果你的竞竞争对手手在执行行方面比比你做得得更好，它它就会在在各个方方面领先先于你，道道理非常常简单：资本市市场不欢欢迎任何何所谓的的长期战战略。这这给那些些不善于于执行的的企业领领导者们们带来了了很大压压力，并并使得他他们逐渐渐意识到到，执行行已经成成为今天天的企业业界所共共同关心心的一个个问题。执行正正成为企企业成功功的一个个关键因因素，而而缺乏执执行文化化的企业业将遭遇遇重重困困难，而而且它们们很可能能会把自自己的挫挫折

39、归咎咎于其他他原因。 作为一一名为大大小公司司高层领领导提供供咨询的的顾问人人员，我我与客户户的关系系一般都都可以持持续到十十年甚至至更长时时间。这这就使得得我有机机会对企企业进行行较长时时间的观观察，并并在适当当的时候候亲自介介入其中中。300多年前前，当我我注意到到许多企企业的战战略计划划常常不不能直接接反映到到该企业业的实际际运营当当中时，我我就已经经意识到到了执行行方面可可能存在在的问题题。在主主持CEEO和部部门级别别会议的的时候，我我经常是是一边观观察一边边研究，结结果我发发现领导导者们都都把很大大精力投投入到所所谓的高高层战略略当中，把把关注点点放在了了很多智智力化甚甚至是哲哲学

40、化的的问题上上，却没没有对具具体的实实施给予予足够的的关注。人们往往往只是是同意执执行一项项计划，但但随后却却没有采采取任何何具有实实质意义义的行动动。而根根据我的的本性，我我总是会会在做出出一项决决策之后后马上对对它的执执行情况况进行跟跟踪，所所以一旦旦出现问问题，我我就会马马上拿起起电话，直直接找到到负责人人，并提提出质问问：“出什么么问题了了?”因为我我知道，执执行是一一个非常常关键的的问题。对于现在在的许多多领导者者们来说说，他们们眼前的的一个主主要问题题是：他他们总是是认为执执行是属属于战术术层次的的问题，领领导者们们总是会会把很多多事情分分派给别别人去做做，因为为他们认认为自己己应

41、该把把精力投投入到“更大的的”问题上上面。这这种想法法完全错错了。执执行不只只是一个个战术问问题，它它是一门门学问，也也是一个个系统。它必须须充分融融人到一一个公司司的各个个方面，渗渗透到它它的战略略、目标标和文化化等各个个层面。组织的的领导者者必须是是积极的的执行者者，他不不应该把把所有的的执行工工作都交交给下属属。许多多企业领领导者花花了很多多时间去去学习和和宣讲最最新的管管理技巧巧，但由由于对执执行缺乏乏真正的的理解和和实践，他他们的这这些理论论和技巧巧很可能能会毫无无意义。这样的的领导者者做的工工作是没没有任何何实际基基础的，犹犹如在没没有地基基的时候候就开始始造房子子。* * * 对

42、于今今天的大大多数企企业领导导者来说说，他们们所面临临的最大大问题不不仅是没没有学会会执行，而而且没有有人向他他们正确确地解释释这一点点。关于于企业管管理的书书可谓汗汗牛充栋栋，你想想学习如如何制定定战略?前辈们们已经总总结出了了足够的的学习资资料，而而且你可可以花钱钱从咨询询公司买买来任何何自己所所需要的的战略性性建议。领导层层培养?这方面面的文件件也是不不胜枚举举。革新新?同样样如此。帮助领领导者们们落实计计划的工工具和技技巧也并并不缺乏乏，无数数的理论论家们已已经为如如何落实实计划提提出了各各种各样样的观点点：变革革组织结结构和激激励系统统，商业业流程设设计，提提拔人员员方法，文文化变革

43、革指导，等等等。 我们曾曾经和许许多没能能将自己己的计划划转变为为实际效效果的领领导交谈谈过。他他们常常常告诉我我们自己己遇到的的最大问问题就是是责任问问题人们并并没有从从事自己己希望从从事的工工作。他他们只是是希望自自己能进进行一点点变革，但但到底需需要改变变什么?他们自自己也不不知道。 在这种种情况之之下，本本书的出出现就显显得非常常有必要要了。执执行并非非仅仅是是一种完完成或者者没有完完成的东东西，它它更多的的是一套套具体的的行为和和技巧，为为了拥有有自己的的竞争优优势，公公司就必必须学会会掌握这这些技巧巧。它本本身就是是一门学学问。无无论是对对大公司司还是小小公司，它它都是成成功的关关

44、键所在在。 对于企企业领导导者来说说，学会会执行将将帮助你你选择一一个更为为强有力力的战略略，事实实上，如如果无法法确保自自己的组组织有足足够的能能力包括适适当的资资源和人人力来执行行计划的的话，你你根本无无法制定定出一份份行得通通的计划划。在一一个具有有执行文文化的企企业里，它它的领导导者们所所制定的的实际上上是一幅幅具有指指导意义义的地图图，而不不是僵硬硬的路线线，这就就使得公公司能够够在遇到到不期而而遇的情情况时做做出及时时灵活的的反应，领领导者们们所制定定的战略略也将更更加具有有可实践践性。 执行可可以为你你定下一一切活动动的基调调。它使使得你能能够对自自己所在在的行业业发生的的一切了

45、了如指掌掌。它是是最好的的变革和和过渡手手段比文化化、哲学学都要好好。以执执行为导导向的公公司的变变革速度度通常要要快于其其他公司司，因为为它更接接近于实实际情况况。 如果你你的企业业必须度度过一段段艰难的的时光，如如果它必必须应对对变革而而做出重重要的调调整正像眼眼下大部部分企业业所做的的那样，执执行的重重要性就就将显得得更加清清晰。 执行行并不是是一门高高深的学学问，它它非常直直接，但但前提是是作为领领导的你你必须积积极地参参与到自自己组织织的日常常运营当当中，并并诚实客客观地对对待周围围的一切切。 无论你你是一家家大公司司的总裁裁还是一一个利润润中心的的主管，这这都是非非常重要要的，任任

46、何一位位企业领领导人都都需要掌掌握和领领会执行行的学问问，这也也正是你你建立作作为领导导者威信信的一条条必由之之路。读读完本书书之后，你你或许已已经理解解了应当当如何去去执行这将将成为你你的一个个竞争优优势。如如果你能能够进而而把这些些体会贯贯彻到自自己的企企业运营营当中，那那么它就就能够为为你带来来实际的的收益。* * * 本书共共分三部部分，第第一部分分包括第第1章和和第2章章，我们们将在这这一部分分解释执执行的学学问，它它的重要要性，以以及它如如何能将将你和你你的竞争争对手区区分开来来。第二二部分包包括第33章到第第5章，我我们将说说明执行行的过程程，执行行的一些些基本要要素，同同时我们

47、们还将对对一些最最重要的的问题展展开讨论论：领导导者的个个人特质质、文化化变革的的社会条条件以及及领导者者最重要要的工作作选拔拔和评估估人才。 第三部部分包括括第6章章到第99章，这这一部分分将提出出一些具具体的指指导。我我们将对对人员、战略和和运营三三个核心心流程展展开讨论论。具体体来说，我我们将阐阐述是什什么使这这三个流流程变得得更有效效，以及及每个流流程的实实践是如如何与其其他两个个流程联联系并整整合到一一起的。 第6章章讨论了了人员部部分，它它也是三三个流程程中最重重要的部部分，如如果这一一部分执执行得好好的话，企企业内部部将自动动形成一一个人才才库，而而且这个个人才库库将具体体形成很很多具有有可执行行性的战战略，并并能够将将这些战战略转化化为操作作计划和和执行过过程中具具体