企业人力资源规划与组织结构设计10064.doc

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1、第一章 人力资源源规划第一节 企业组织织结构设设计与变变革二、新型型组织结结构模式式.多维维立体组组织结构构。又称称多维组组织、立立体组织织、多维维立体组组织矩阵阵制。主主要应用用于跨国国公司和和规模巨巨大的跨跨地区公公司。.模拟拟分权组组织结构构。生产产经营活活动连续续性很强强的大型型联合企企业。如如钢铁企企业、化化学工业业企业等等。新型组织结构模式.分公公司与总总公司。分公司司时总公公司的分分支机构构或附属属机构。资不抵抵债时，总总公司必必须以其其全部资资产对分分公司的的债务负负责。.子公公司与母母公司。子公司司是指受受集团或或母公司司控制但但在法律律上独立立的法人人企业。.企业业集团。以

2、母子子公司为为主体，通通过产权权关系和和生产经经营协作作等方式式，与众众多企业业法人组组织共同同组成的的经济联联合体。 1.依依托型职职能组织织结构。由一家家实力雄雄厚的主主体企业业的职能能机构兼兼任企业业集团本本部的职职能机构构。企业集团的职能结构图2.独立立型组织织职能机机构。如如：事业业部制、超事业业部制。 3.智智囊机构构及业务务公司和和专业中中心。业业务公司司和专业业中心在在集团负负责人的的指导下下，为集集团和集集团成员员企业服服务。4.非常常设机构构。为完完成某项项重要任任务，从从集团本本部的有有关职能能部门抽抽调企业业若干人人员，组组成临时时性工作作机构，开开展工作作。【能力要要

3、求】一、 组织结构构设计的的程序企业内内部的部部门是承承担某种种职能模模块的载载体，按按一定的的原则把把它们组组合在一一起，便便表现为为组织结结构。一、问：组织结结构设计计的基本本程序？答：1. 分析组组织结构构的影响响，选择择最佳的的组织结结构模式式。 企业环环境；企企业规模模；企业业战略目目标；信信息沟通通。2根据据所选的的组织结结构模式式，将企企业划分分为不同同的、相相对独立立的部门门。3. 为为各个部部门选择择合适的的部门结结构，进进行组织织机构设设置。4. 将将各个部部门组合合起来，形形成特定定的组织织结构。5. 根根据环境境的变化化不断调调整组织织结构。二、部门门结构不不同模式式的

4、选择择 1. 以工作作任务为为中心来来设计部部门结构构：直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构（任务务小组）。【企业业规模较较小和外外部环境境变化不不大】 优点：具有明明确性和和高度稳稳定性。 缺点：每一个个人只了了解自己己的工作作和任务务，很难难了解整整体的任任务并把把自己的的工作和和它联系系起来；适应性性差，适适用范围围小。2. 以以成果为为中心来来设计部部门结构构：事业业部制、模拟分分权制等等模式。【大型型企业中中采用】 部门机构构不同模模式的选选择 优点：每个资资质单位位既能了了解自己己的任务务，又能能了解整整个企业业的任务务；高度度稳定性性、较强强的适应应性。 缺点：事业部部制（管管

5、理费用用较多）；模拟分分权制（明明确性不不强，实实际工作作中不易易做到以以成果为为中心）。 3.以关系系为中心心来设计计部门结结构。【特特别巨大大的企业业或项目目中】 描述述：只是是将其他他组织设设计原则则加以综综合应用用，缺乏乏明确性性和稳定定性，实实用性较较差。第二单元元 企业组组织结构构变革 11. 组织结结构的功功能在于于分工和和协调，是是保证战战略实施施的必要要手段。企业战略略与组织织结构的的关系 22. 组织结结构服从从战略。-钱德勒勒（美国国 企业管管理史学学家） 1. 增大数数量战略略。（行行业处于于发展阶阶段） 2. 扩大地地区战略略。（随随着行业业进一步步发展，要要求建立立

6、职能部部门）企业发展展到一定定的阶段段，采用用适合的的组织发发展战略略，对组组织结构构做出相相应的调调整 33. 纵向整整合战略略。（行行业增长长阶段后后期，应应选择事事业部制制结构） 4. 多种经经营战略略。（行行业成熟熟期，矩矩阵结构构或经营营单位结结构）【能力要要求】问：企业业组织结结构变革革的程序序?答：（一一）、（二二）、（三三）。 11. 工作岗岗位说明明书 1. 业务程程序，即即某项管管理业务务的标准准化的工工作内容容及顺序序。 1组组织结构构调查 22. 组织体体系图 2. 业务岗岗位，即即根据程程序及分分工写作作要求而而设置的的各个职职位，及及职位间间相互关关系。 3. 管理

7、业业务流程程 3. 信息传传递：即即岗位之之间信息息传递的的形式（如如申请单单、说明明书、明明细表、计划表表、 原始凭凭证等）、手续、传递路路线等。 4. 岗位责责任制：即岗位位的责任任、权限限及考核核指标等等。 1 内外环环境变化化引起的的企业战战略和目目标的改改变。需需要新增增哪些新新职能？哪些原原有职能能需加强强？陈旧旧取消？（一） 组织结构构诊断 2. 组织结结构分析析 2 哪些是是决定企企业经营营的关键键性职能能？明确确后应至至于组织织结构的的中心位位置。 3分析各各种职能能的性质质及类别别。分析析各种职职能的性性质及类类别。使使成果性性职能的的位置，在在非成果果性之上上。 11.

8、决策影影响的时时间。如如仅影响响当前一一个较短短时间，可可放给较较下层的的层次或或某个具具体部门门。3. 组组织决策策分析 2. 决策对对各职能能的影响响面。如如仅涉及及某一职职能，由由最低层层次决策策；影响响到多项项职能，由由较高层层次来决决策。 33. 决策者者所需具具备的能能力。作作决策的的层次要要同决策策者所需需的知识识面、经经验、和和分析问问题的能能力相适适应。 44. 决策的的性质。常规性性、重复复性决策策，可交交给较低低层次去去决定；“例外性”、非程程序性决决策，由由高层决决定。4. 组组织关系系分析：分析某某个单位位应同哪哪些单位位和个人人发生联联系？要要求别人人给予何何种配合

9、合和服务务？它应应对别的的单位提提供哪些些协作和和服务？ 通过过上述的的详尽分分析，就就会发现现问题，为为制定和和改进组组织结构构设计方方案提供供可靠的的依据。 1. 企业经经营业绩绩下降，例例如：市市场占有有率缩小小，产品品质量下下降、成成本增加加、顾客客意见增增多等。1. 企企业组织织结构变变革的征征兆 22. 组织结结构本身身病症的的显露，如如决策迟迟缓、指指挥不灵灵、信息息不畅、机构臃臃肿、管管理跨度度大等。 3. 员工士士气低落落，不满满情绪增增加，合合理化建建议减少少，员工工的旷工工率、病病假率、离职率率增高等等。 1. 改良式式变革。如局部部改变某某个科室室的职能能等。企企业中常

10、常用的方方式。局局部变革革，阻力力较小。（二）实实施结构构变革 2. 企业组组织结构构变革的的方式22. 爆破式式变革。短期内内完成组组织结构构的重大大一直根根本性变变革。员员工丧失失安全感感，阻力力增大。3. 计计划式变变革。对对改革方方案经过过系统研研究，制制定全面面规划，有有计划分分阶段收收拾。方方式较理理想。 11. 让员工工参加组组织变革革的调查查、诊断断和计划划，使他他们充分分认识变变革的必必要性和和变革的的责任感感。3. 排排除组织织结构变变革的阻阻力 2. 大力推推行与组组织变革革相适应应的人员员培训计计划，使使员工掌掌握新的的业务知知识和技技能，适适应岗位位。 3. 大胆起起

11、用年富富力强和和具有开开拓精神神的人才才，从组组织方面面减少变变革的阻阻力。（三）企企业组织织结构评评价：对变革后后的组织织结构进进行分析析，考察察组织变变革的效效果和存存在的问问题，将将相关信信息反馈馈给变革革实施者者，修正正变革方方案，并并未以后后的调整整和变革革做好准准备。二、企业业组织结结构的整整合（Y） 组织织结构整整合是企企业最常常用的组组织结构构变革凡凡是,是一种种计划式式变革。结构构整合主主要在于于解决结结构分化化时出现现的分散散倾向和和实现相相互间协协调的要要求。问：如何何对现有有企业进进行组织织结构的的重新设设计和整整合？答：（一）首首先对原原有结构构分解合合理性进进行分析

12、析，检查查其是否否存在不不协调的的问题。企业组组织结构构内部的的不协调调会从以以下几方方面表现现出来：.各部部门间经经常出现现冲突。.存在在过多的的委员会会，建立立委员会会本来是是整合的的表现，是是用来解解决部门门间协调调问题的的，如果果这种委委员会过过多，说说明结构构分解未未能最大大限度地地分清各各部门、各职位位的职责责。.高层管管理部门门屡屡充充当下属属部门相相互间冲冲突时的的裁判和和调节者者。.组织织结构的的本身失失去了相相互协调调的既能能，全靠靠某个有有特殊地地位的人人或权威威来协调调。（二）如如果上述述现象不不是十分分明显或或不很严严重，整整合可以以在原有有结构分分解的基基础上进进行

13、，或或对原有有结构分分解仅做做局部调调整，重重点放在在协调措措施的改改进上；如如果上述述现象非非常严重重，则应应对结构构重新进进行分解解，在此此基础上上再作整整合。问：企业业结构整整合的过过程答：. 拟定目标标阶段。组织设设计人员员预先制制定出组组织的目目标，以以使结构构分化有有所遵循循。它是是整分合合中“整”的阶段段。. 规划阶段段。由于于组织结结构分化化已经出出现了某某些消极极现象，如如部门、单位间间的冲突突和不恰恰当竞争争，需要要通过组组织规划划和多余余资源运运用来达达到整合合的目的的。组织织规划主主要是通通过各种种程序重重新建立立目标，或或者通过过改变组组织成员员的某些些行为来来达到整

14、整体目标标。. 互动阶段段。这是是执行规规划的阶阶段。. 控制阶段段。即当当组织运运行过程程中，出出现某些些人不合合作的倾倾向时，进进行有效效的控制制，以保保证目标标和规划划的最终终实现。 任何一个个整合方方案都不不是十全全十美的的，总会会存在一一些明显显的缺陷陷和不足足。企业业组织结结构的变变革以及及机构的的调整，一一定要从从企业实实际情况况出发，在在分析比比较各种种方案的的科学性性、可行行性和现现实性的的基础上上，选择择出最优优的方案案。 在实施过过程中，应应当进行行必要的的跟踪调调查，定定期对组组织实施施的情况况做出评评价，及及时反馈馈组织实实施中出出现的各各种问题题和意见见，并采采取有

15、效效措施及及时做出出相应的的调整。 原有的组组织结构构在企业业生产运运作中已已形成一一定的模模式，新新的组织织结构确确定后，需需要一个个过渡期期，使企企业各级级管理人人员乃至至下属的的各个单单位的有有关人员员逐步适适应，不不可能一一蹴而就就，只有有经过一一段时期期的“磨合微调适应，再再磨合再微调再适应”的过程程，才能能使全员员及企业业自身接接受这种种变革，为为完成企企业改革革与发展展以及总总体战略略目标的的实现做做出贡献献。【注意事事项】组织结结构变革革是一项项既复杂杂又细致致的工作作，需要要认真论论证、反反复评估估、慎重重对待、稳步推推进，不不能草率率从事，并并且做到到：.组组织结构构改革方

16、方案要经经过仔细细研究和和充分酝酝酿，避避免出现现“心血来来潮”、“朝令夕夕改”的现象象。.尽尽可能地地先进行行试点，再再逐步推推广，避避免“限期完完成”的运动动方式。除了了要在事事前做好好各种准准备工作作之外，在在初步完完成整合合之后，还还需要建建立健全全和完善善各种规规章制度度，以及及相关的的配套工工作。例如如：随着着企业组组织结构构变动，应应及时调调整相关关部门的的职责范范围、工工作标准准、业务务流程、岗位责责任制以以及绩效效管理等等规章制制度，同同时，还还要将作作业流程程的改进进、考评评指标的的变化与与员工的的培训，以以及薪酬酬制度的的调整等等项工作作密切地地结合起起来，有有计划、有步

17、骤骤地推进进各项配配套工作作的进行行。第二节企业人人力资源源规划的的基本程程序.人员员配备计计划.狭狭义的人人力资源源规划.人员员补充计计划（人人员补充充计划是是和人员员晋升计计划相联联系的）.人员员晋升计划划（责责任与权权限都属属于工作作的激励励因素赫兹伯伯格）.人人员培训训开发计计划广义的人人力资源源规划.员工工薪酬激激励计划划.员员工绩效效管理计计划.其其他计划划（劳动动组织计计划、员员工援助助计划、劳动卫卫生与安安全生产产计划、员工职职业生涯涯计划等等）.满足企企业总体体战略发发展的要要求。.促进进企业人人力资源源管理的的开展。.协调调人力资资源管理理的各项项计划。企业人力力资源规规划

18、的作作用.提高高企业人人力资源源的利用用效率。.使组组织和个个人的发发展目标标相一致致。.经济济环境.经济形形势.人口环环境.劳动力力市场的的供求关关系.外外部环境境.科技环环境.文文化法律律等社会会因素人力资源源规划的的环境.企企业的行行业特征征.企业业的发展展战略.内内部环境境.企业业文化.企业业人力资资源管理理系统.确保保人力资资源需求求的原则则。（人人力资源源的供给给保障问问题是人人员规划划中应解解决的核核心问题题。）.与内内外环境境相适应应的原则则。制定狭义义的企业业人力资资源规划划的基本本原则.与战战略目标标相适应应的原则则。.保持持适度流流动性的的原则。【能力要要求】一、 制定企

19、业业人力资资源规划划的基本本程序.人力力资源需需求预测测狭义的的人力资资源规划划，即企企业的各各类人员员规划，核核心部分分包括：.人力力资源供供给预测测.人力力资源供供需综合合平衡.调查查、收集集和整理理设计企企业战略略决策和和经营环环境的各各种信息息。.根据据企业或或部门的的实际情情况确定定其人员员规划期期限，了了解企业业现有人人力资源源状况，为为预测工工作准备备显示的的资料。人力资源源规划的的基本程程序.在分分析人力力资源需需求和供供给的影影响因素素的基础础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。（整整个人员员规划中

20、中最困难难、最重重要的工工作环节节）.制制定人力力资源供供求协调调平衡的的总计划划和各项项业务计计划，并并分别提提出各种种具体的的调整、供大于于求或求求大于供供的措施施。.人员员规划的的评价与与修正。人员规规划是一一个动态态的开放放系统，应应对其收收拾过程程及结果果进行监监督、评评估，并并重视信信息的反反馈，不不断调整整规划，使使其更切切合实际际，更好好地促进进企业目目标的实实现。.规划划应当反反映组织织内部目目标或外外部目标标的变化化，必须须明确有有什么部部门或人人员承担担了相应应职责；在评估人人员规划划时，企企业要注注意.为保证证有效地地完成计计划，规规划应有有适当的的弹性，给给予执行行人

21、员一一定的独独立决策策权；.应当当考虑人人员规划划与其他他经营计计划的相相关性。.人员员配置计计划（要要根据企企业的发发展战略略，结合合企业的的工作岗岗位分析析所制作作的工作作说明书书和企业人人力资源源盘点情情况来编编制）.人员员需求计计划（是是规划中中最困难难、最重重要的部部分，必必须参考考人员配配置计划划）.人员员供给计计划人力资源源规划内内容包括括.人员培培训计划划.人力力资源费费用计划划.人力力资源政政策调整整计划.对风风险进行行评估并并提出对对策第三节企业人人力资源源的需求求预测.需求求预测（只只是对企企业组织织内部对对人力资资源的需需求）人员预测测.供给给预测（需需要研究究组织内内

22、部的人人力资源源给给与与组织外外部的人人力资源源供给两两个方面面因素）.需求求与供给给的平衡衡人力资资源需求求预测：估算组组织未来来需要的的员工数数量和能能力组合合，它是是公司编编制人力力资源规规划的核核心和前前提，其其直接依依据是公公司发展展规划和和年度预预算。.企业业人力资资源需需求预测测。人力资源源需求预预测的内内容.企业业人力资资源存存量与增增量预测测。.企业业人力资资源结结构预测测。.企业业特种人人力资源源预测。.满足足组织在在生存发发展过程程中对人人力资源源的需求求。.对对组织方方面的贡贡献.提高高组织的的竞争力力。.人力力资源预预测是人人力资源源部门与与其他直直线部门门进行良良好

23、沟通通的基础础人力资源源预测的的作用.对人人力资源源管理的的贡献.人力力资源预预测是实实施人力力资源管管理的重重要依据据。.有助助于调动动员工的的积极性性。.环境境的不确确定性。人力资源源预测的的局限性性.企业业内部的的抵制。.预测测的代价价高昂。.知识识水平的的限制。.顾客客需求的的变化（市市场需求求）。.生产产需求（或或者企业业总产值值）。.劳动动力成本本趋势（工工资状况况）。.劳动动生产率率的变化化趋势。.追加加培训的的需求影响人力力资源需需求预测测的一般般因素.每个个工种员员工的移移动情况况。.旷工工趋向（或或出勤率率）。.政府府的方针针政策的的影响。.工作作小时的的变化。.退休休年龄

24、的的变化。.社会会安全福福利保障障。【能力要要求】.现实实人力资资源预测测人力资源源需求预预测包括括.未来来人力资资源预测测.未来来流失人人力资源源预测构构建人力力资源需需求预测测系统。.预测测环境与与影响因因素分析析。.准备阶阶段.岗位位分类。.资料料采集与与初步处处理。.根根据工作作岗位分分析的结结果确定定职务编编制和人人员配置置。.进进行人力力资源盘盘点，统统计出人人员的缺缺编、超超编以及及是否符符合职务务资格要要求。人力资源源需求预预测的程程序.预测阶阶段.将上上述统计计结果与与部门管管理者进进行讨论论，修正正并得出出统计结结果（现现实的人人力资源源需求量量）。.对预预测其内内退休的的

25、人员、未来可可能理智智的人员员进行统统计，得得出统计计结果（为为未来的的人员流流失状况况）。.根据据企业发发展战略略规划，以以及工作作量的增增长情况况，确定定各部门门还需要要增加的的工作岗岗位与人人员数量量。现实实将将现实人人力资源源需求量量、未来来人员流流失状况况和未来来人力资资源需求求量进行行汇总计计算，得得出企业业整体的的人力资资源需求求预测.编制人人员需求求计划：计划的的关键就就是正确确确定计计划期内内员工的的补充需需要量。第二单元元 人力资资源需求求预测的的技术路路线和方方法 11.惯性性原理人力资源源需求预预测的原原理.相关关性原理理.相似似性原理理【能力要要求】.定性性预测。人力

26、资源源需求预预测可分分为.定量量预测。.经经验预测测法：利利用现有有的情报报和资料料，根据据有关人人员的经经验，结结合本公公司的特特点，对对公司的的人员需需求加以以预测。最好是是将“自下而而上”和“自上而而下”两种方方法结合合起来运运用（上上下汇总确确定）。.描描述法：指人力力资源可可以通过过对本企企业组织织在未来来某一时时期的有有关因素素的变化化进行描描述或假假设。这这种方法法不适用用于长期期预测，因因为时间间跨度越越长，对对环境变变化的各各种不确确定因素素就更难难以进行行描述和和假设。定性方法法.一般般采用问问卷调查查的方式式，听取取专家（尤尤其是人人事专家家）对企企业未来来人力资资源需求

27、求量的分分析评估估，并通通过多次次重复，最最终达成成一致意意见。.德德尔菲法法.第一一轮：提提出预测测目标和和要求，确确定专家家组（所所有对所所研究问问题有发发言权的的人），准准备资料料，征求求专家意意见。（.向专家家说明重重要性；.为专家家提供充充分的信信息。）（专专家评估估法）.第二轮轮：简明明扼要地地以调查查表方式式列出预预测问题题（个为宜宜），交交付专家家组讨论论评价，然然后由预预测组织织统计整整理（匿匿名填写写问卷，所所提的问问题应尽尽可能简简单）.工作步步骤.第三轮轮：修改改预测结结果，充充分考虑虑有关专专家的意意见.第四四轮：进进行最后后预测，在在第三轮轮统计资资料的基基础上，请

28、请专家提提出最后后意见及及根据.适用范范围.即可可用于企企业整体体人力资资源需求求量预测测，也可可用来预预测部门门人力资资源需求求，.目标标是通过过综合专专家们各各自的意意见来预预测某一一领域的的发展状状况，适适用于对对人力资资源的长长期趋势势预测.概念念：根据据企业生生产任务务（或业业务量）估估计组织织所需要要的一线线生产人人员（或或业务员员）的数数量，根根据这一一数量来来估计秘书书、财务务人员和和人力资资源管理理人员等等辅助人人员的数数量。.目的的及适用用范围：目的是是将企业业的业务务量转换换为对人人员的需需求，这这是一种种适合于于短期需需求预测测的方法法。.转转化比率率法.进行行估计时时

29、需要对对计划期期的业务务增长量量、目前前人均业业务量和和生产率率的增长长率进行行精确的的估计。.缺陷.只考考虑了员员工需求求的数量量，没有有说明其其中不同同类别员员工需求求的差异异。概念：首先应应计算出出企业历历史上关关键业务务指标（例例如：技技术人员员与管理理人员）的的比例，然然后根据据可预见见的变量量计算出出所需的的各类人人员数量量。.人员员比率法法.这种种方法假假设，过过去的人人员数量量与配置置是完全全合理的的，而且且生产率率不变，其其应用范范围有较较大的局局限性。.缺陷陷：.过去去基础管管理较差差的企业业，可以以参考标标杆企业业的一般般情况。.概念念：又称称时间序序列法，实实质是根根据

30、人力力资源历历史和现现有的资资料，随随时间变变化的趋趋势具有有连贯性性的原理理，运用用数学.趋趋势外推推法工具具对该序序列加以以引申，即即从过去去延伸将将来，从从而达到到对人力力资源的的未来发发展状况况进行预预测的目目的。.适用用范围：是预测测人力资资源未来来发展趋趋向和可可能达到到某种水水平的方方法。.仅涉涉及有关关人力资资源问题题中能够够数量化化的方向向或那部部分内容容。.缺陷陷：.预测测的可靠靠性，与与历史和和现在的的资料时时间长短短，以及及外推时时间的长长短密切切相关。定量方法法.回归分分析法.概念念：依据据事物发发展变化化的因果果关系，来来预测事事物未来来的发展展趋势，它它是研究究变

31、量间间相互关关系的一一种定量量预测方方法。（因果法法）适用用范围：应用于于经济预预测、科科技预测测和企业业人力资资源的预预测等。.经经济计量量模型法法：这种种方法比比较复杂杂，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司里采采用。.会会使预测测模型法法：在实实际工作作中很难难收集到到很完整整的数据据，因此此，灰色色预测模模型受到到越来越越多的人人的青睐睐。（也也需运用用专门的的软件）.生生产模型型法：如如果知道道企业的的产出水水平和资资本总额额，就可可以知道道企业的的人力资资源需求求量。.马马尔可夫夫分析法法：通过过历年企企业内部部人事变变动的规规律，推推断出未未来的人人事变动动趋势和和状态，既可

32、预测人力资源需求，也可预测供给。.工作作定额分分析法（工作研究是确定人力需求最古老最有效的方法，但周期长、成本高。劳动者在被观察评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。）.岗位定定员法。.定定员定额额分析法法.设备备看管定定额定员员法。.劳动动效率定定员法。.比例例定员法法。.计算机机模拟法法：是进进行人力力资源需需求预测测诸方法法中最为为复杂的的一种方方法。第四节企业人人力资源源供给预预测与供供求平衡衡.内部部供给。.内部部供给预预测。企业人员员供给企企业人力力资源供供给预测测.外部部供给。 22. 外部供供给预测测。.内部部人力资资源供给给一般来来说是企企业人力力资源供供

33、给的主主要部分分（除新新建企业业外）。.企业业人力资资源需求求的满足足，应优优先考虑虑内部人人力资源源供给。内部供给给预测.企业业内部人人员的自自然流失失（伤残残、退休休、死亡亡等）。.内部部人力资资源供给给量必须须考虑下下述因素素.内部部流动（晋晋升、降降至、平平调等）。.跳槽槽（辞职职、解聘聘）等。.地地域性因因素。（还还包括全全国性因因素）.人人口政策策及人口口现状。外部供给给预测的的影响因因素.劳动动力市场场发育程程度。.社会会就业意意识和择择业心理理偏好。.严格格的户籍籍制度也也制约着着企业外外部人员员的供给给。.大中中专院校校应届毕毕业生。（较好好预测）.复员员专业军军人。（较好好

34、预测）外部供给给预测的的主要渠渠道.失业业人员、流动人人员。（预预测比较较困难）.其他他组织在在职人员员。【企业人人员供给给预测的的步骤】.对企企业现有有的人力力资源进进行盘点点，了解解企业员员工队伍伍的现状状。.分析析企业的的职务调调整政策策和历年年员工调调整数据据，统计计出员工工调整的的比例。.向各各部门的的主管人人员了解解将来可可能出现现的人事事调整状状况。企业人员员供给预预测的步步骤.将上述述的素有有数据进进行汇总总，得出出对企业业内部人人力资源源供给量量的预测测。.分析影影响外部部人力资资源供给给的各种种因素（主主要是地地域性因因素和全全国性因因素），并并依据分分析结果果得出企企业外部部人力资资源供给给预测。.将企业业内外部部人力资资源供给给预测进进行汇总总，得出出企业人人力资源源供给预预测。.技能能清单：针对一一般员工工（非管管理人员员）的特特点，集集中收集集每个员员工的岗岗位适合合度、技技术等级级和潜力力等方面面信息，为为人事决决策提供供可靠信信心。.人人力资源源信息库库.管理理才能清清单：集集中反映映管理者者的管