全面预算管理体系的编制41032.docx

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1、全面预算管理体体系编制人： 复核人： 目 录一、 全面预算管理及及其在企业中中的作用331、 预算释义.32、 全面预算管理概概述.33、 预算管理在企业业中的作用.34、 企业预算管理与与其他管理的的关系.4二、 全面预算管理内内容441、 全面预算管理内内容的释义.42、 财务预算管理的的内容及关系系图.66三、 全面预算管理组组织体系77四、 预算编制程序与与方法771、 全面预算编制程程序及流程附附图.72、 全面预算编制方方法.16五、 预算执行与控制制反馈1161、 全面预算执行情情况.162、 全面预算执行的的控制反馈.17六、 预算差异分析与与调整1181、 预算差异分析.18

2、2、 预算预算调整建建议.18七、 考核评价与管理理完善119一、全面预算管管理及其在企企业中的作用用1、预算释义预算是关于企业业在一定的时时期内（一般般为一年或一一个既定的期期间内）经营营、财务、投投资等价值流流相关的总体体计划，是公公司整体战略略发展目标和和年度计划的的细化，它包包括业务方面面的预算（如如收入预算、采采购预算、费费用预算等）和和财务方面的的预算（如资资金预算、利利润预算、现现金流量表预预算、资产负负债表预算等等）。2、全面预算管管理概述全面预算是一一种公司整体体规划和动态态控制的管理理方法，是对对公司整体经经营活动的一一系列量化的的计划安排。 全面预算的有有效推行将为为公司

3、各下属属单位确定了了具体可行的的努力目标，同同时也建立了了必须共同遵遵守的行为规规范。全面预算是执执行战略过程程中进行管理理监控的基准准和参照，也也是企业业绩绩评价的基础础和比较对象象。全面预算管理理的过程就是是企业目标分分解、控制和和实现的过程程。3、预算管理在在企业中的作作用预算管理是经经过对企业运运营的规划、分分析和数量化化的系统编制制，它使得企企业目标得以以具体化。预算目标的制制定为控制绩绩效评估及信信息反馈提供供标准，企业业就可以从人人制转变为管管理机制。预算制定时各各部门的沟通通可以减少各各单位操作中中的隔阂，同同时也明确各各部门责任分分工。预算计划编制制可以协调企企业资源，使使企

4、业达到资资源最优化配配置，并通过过预算的分析析调整达到利利润最大化。预算管理也为为企业考核、奖奖励、激励员员工提供了依依据。4、企业预算管管理与其他管管理的关系 预算与预测：预测是对市市场趋势的理理性预期，预预算就是基于于预测提出的的对策性方案案、计划的数数量表述，它它对未来收入入、现金流量量和财务状况况进行的预测测量化。预算与财务：预算包括财财务计划，但但不仅仅是财财务计划；全全面预算管理理体系中的任任何过程都是是管理和控制制以及协调的的过程，财务务起着举足轻轻重的作用。预算与其他相相关业务管理理：预算管理理是企业运营营管理的重要要组成部分，它它与企业中其其他相关业务务管理如生产产管理、销售

5、售管理、采购购管理等的共共同作用才承承载了企业管管理的成功。二、全面预算管管理内容全面预算是按照照先销售预算算、经营预算算，后报表预算的流流程进行，并并按照公司各各部门承担经经济业务的类类型及其责任任权限，编制制不同形式的的财务预算。销售预算是预算算期内预算企企业销售各种种产品可能实实现的销售量量、销售单价价、销售收入入的预算以及及企业的长期期销售预算。 经营预算是企业业在销售预算算的基础上编编制的企业日日常经营管理理的财务预算算。、生产预算是是企业在预算期期内所要达到到的生产规模模及其产品结结构的预算，主主要是在销售售预算的基础础上，依据各各种产品的生生产能力、各各项材料及人人工的消耗定定额

6、及其物价价水平和期末末存货状况等等作的预算。 、期末产品存存货余额预算算是企业在预算期期内根据期初初库存、日常常销售数量预预算与产品成成本单价预算算及虚拟期末末库存量而作作出的期末库库存金额预算算、产品成本预预算是企业根根据日常销售售预算与期末末产品库存预预算而作出的的有关采购数数量、单价、总总额及采购费费用的采购预预算、生产产产品所需的生生产成本、单单位成本和销销售成本的预预算，直接材材料、直接人人工、制造费费用等产品成成本项目的预预算等。、费用预算是是企业根据经经营、销售情情况对各项经经营费用、管管理费用、财财务费用所作作的预算。、资本支出预预算是根据企企业长期销售售情况所作的的固定资产更

7、更新、改建预预算。、现金预算是是企业的销售售经营的全面面预算，是企企业根据日常常经营预算与与资本支出预预算所作的现现金流入、流流出的预算，进进而企业可作作出筹资方面面的预算。报表预算主要以以预算资产负债表表、预算损益表、预算算现金流量表表形式反映。、预算资产负负债表是按照照资产负债表表的内容和格格式编制的综综合反映预算算执行单位期期末财务状况况的预算报表表。一般根据据预算期初实实际的资产负负债表和销售售预算、经营营预算、资本支支出预算、筹筹资预算等有有关资料分析析编制。、预算损益表表是按照损益益表的内容和和格式编制的的反映企业在预算期期内利润目标标的预算报表表。一般根据据销售、生产产预算、产品

8、品成本预算、费费用预算、其其他专项预算算等有关资料料分析编制。、预算现金流流量表是按照照现金流量表表的内容与格格式编制的反反映企业在预预算期内现金金流量状况目目标的预算报报表。一般根根据销售预算算、经营预算算形成的现金金流入、流出出预算与预算算资产负债表表、预算损益益表等分析编编制。（附财财务预算内容容及其之间的的关系图）销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资

9、产负债表预算现金流量表三、全面预算管管理组织体系系预算管理组织结结构体系图：集 团 董 事 会预 算 管 理 层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预 算 办 公 室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编制程程序与方法1、预算编制程程序：企业编编制预算，一一般应按照“上上下结合、分分级编制、逐逐级汇总”的的程序进行。1.下达目标。企企业董事会或或经理办公会会根据企业发发展战略和预预算期经济形形势的初步预预测，在决策策的基础上提提出下一年度度企业财务预预算目标，包包括销售目标标、成本费用用目标

10、、利润润目标和现金金流量目标，并并确定财务预预算编制的政政策，由预算算管理层下达各各部门。22.编制上报报。各部门按照预算算管理层下达的的财务预算目目标和政策，结结合自身特点点以及预测的的执行条件，提提出详细的本本部门财务预算算方案上报企企业财务管理理部门。3.审审查平衡。企企业财务管理理部门对各部部门上报的财财务预算方案案进行审查、汇汇总，提出综综合平衡的建建议。在审查查、平衡过程程中，预算管管理层应当进进行充分协调调，对发现的的问题提出初初步调整的意意见，并反馈馈给各有关部门予以修正正。4.审议批批准。企业财财务管理部门门在各部门修正调调整的基础上上，编制出企企业财务预算算方案，报预预算管

11、理层讨论。对对于不符合企企业发展战略略或者财务预预算目标的事事项，企业预预算管理层应当责责成有关部门门进一步修订订、调整。在在讨论、调整整的基础上，企企业财务管理理部门正式编编制企业年度度财务预算草草案，提交董董事会或总经办审议批准。5.下达执行。企企业财务管理理部门对董事事会或总经办办审议批准的的年度总预算算，分解成一一系列的指标标体系，由财财务预算管理理层逐级下达达各部门执行。（附公公司财务预算算及计划流程程图）超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是 （

12、附公司各部门门信息资料提提供图）：公司管理层年度经营目标1、 公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额 4、公司净利润额5、公司研发投入 6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额 10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用3、促销方式及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费 6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费 8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划1、 年度本区域市场销售总额及对客

13、户的销售额2、 应收账款情况表3、 客户走访费用4、 国内差旅费5、 业务招待费用供应管理部年存货采购计划1、 各产品采购价格、数量2、 库存产品积压引起的损失3、 供应业务员及质检人员的差旅费4、 供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划1、 新产品开发所需的各项设备、材料金额2、 开新模具需投入的金额3、 检测设备所需投入的金额4、 技术开发人员差旅费5、 技术认证费用6、 专利申请费用（附公司各部门门信息资料提提供图）：年度办公采购计划1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、

14、书籍等支出 8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用 10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划1、 固定资产折旧2、 己借款项利息3、 本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训1、 全体员工工资、福利、奖金等预算2、 员工培训支出3、 员工招聘支出4、 解决员工劳动关系争议所需要的支出5、 本部门人员差旅费投资部年度投资计划1、 年度投资总额2、 投资回报率3、 本部门人员差旅费、业务招待费4、 对所投资公司的审计、检查等费用5、 投资过程中可能产生的其他费用6、成套部年度投标运作计划1、 中标额、合同额及利润额预算2、 应收账款额3、 部门人员差旅费4、 业务招待

15、费5、 投标中发生的各项费用6、 售后服务所需的支出企业各部门财务务预算编制程程序图：各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部门费用预

16、算人力资源部：供应管理部人员工资财务部：自建库房折旧财务部： 核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图） 采购价格格1：定制产产品供应基准准价格制定流流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）采购价格2： 非定制产品品采购市场标标准价格制定定流程市场运作部技术品管部供应管理

17、部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）采购价格3： 临时采购价价格制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）销售价格： 销销售基准价格格制定流程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格

18、签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务预算的的编制方法：1、固定预算：根据预算内内正常的、可可实现的某一一业务量水平平编制的预算算，一般适用用于固定费用用或者数额比比较稳定的预预算项目，如如固定成本等等。 2、弹性预预算：在按照照成本(费用用)习性分类类的基础上，根根据量、本、利利之间的依存存关系编制的的预算，一般般适用于与业业务量有关的的成本(费用用)、利润等等预算项目，如如变动成本、混混合成本等。 3、滚滚动预算是随随时间的推移移和市场条件件的变化而自自行延伸并进进行同步调整整的预算，适适用于季度预预算的编

19、制的的销售预算、生生产预算。 4、零零基预算是对对预算收支以以零为基点，对对预算期内各各项支出的必必要性、合理理性或者各项项收入的可行行性以及预算算数额的大小小，逐项审议议决策从而予予以确定收支支水平的预算算，一般适用用于不经常发发生的或者预预算编制基础础变化较大的的预算项目，如如对外投资、对对外捐赠等。 5、概概率预算是对对具有不确定定性的预算项项目，估计其其发生各种变变化的概率，根根据可能出现现的最大值和和最小值计算算其期望值，从从而编制的预预算，一般适适用于难以推推测预测变动动趋势的预算算项目，如销销售新产品、开开拓新业务等等。五、预预算执行与监监督控制1、全面预算执执行：集团财务预算一

20、一经批复下达达，各部门就必须认认真组织实施施，将财务预预算指标层层层分解，从横横向和纵向落落实到各部门门、各环节和和各岗位，形形成全方位的的财务预算执执行责任体系系。 （附附预算执行流流程图）预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层 2、全面预算算控制反馈：每月月初，财务务部门根据预预算和预算执执行进度给各各部门下达财财务指标，指指导业务部门门制定本月业业务计划。月份期间，财务务部门根据下下达的财务指指标对各级业业务部门的日日常业务进行行监督和审核核，保障预算算

21、目标的实现现。月末，财务部门门根据考核依依据对本月的的预算实现情情况进行评价价调整，及时时反馈给总经经理或管理层层，指导下一一月度的预算算计划。 下达预算监控汇报评价建议通报针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经或措施财务部门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建议每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因 及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算差异分分析与调整 1、预算执执行情况分析析：预算管理层、办办公室及财务务管理部门对对预算的执行行情况按月度、季

22、度进行分分析，着重分分析利润预算算、资本性支支出预算、现现金流量预算算的完成情况况，对当期实实际发生数与与预算数之间间存在的差异异，不论是有有利还是不利利，都要认真真分析其成因因，而且要写写明拟采取的的改进措施。预预算分析的重重点是差异的的原因及应采采取的措施。 （附差异分析流程图）判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分解对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、

23、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩2、预算调整与与修正1）调整经营活活动，采取相相应的预算控控制方式结合公司为消除除不利差异所所作的调整，由由预算部门对对初始编定的的后续月度预预算进行调整整，以保证在在完成年度预预算的目标下下，月度预算算能够及时反反映经营活动动的变化，以以便于实施控控制与考核。调调整后的预算算报预算管理理层审批，涉涉及到年度预预算目标垢项项目，报董事事会审批。2）调整后续月月度/季度的的经营预算由内部可控因素素引起的不利利预算差异，应应由对应的责责任部门调整整其经营活动动，采取措施

24、施消除差异产产生的原因，并并尽可能在后后续月度内消消化己形成的的预算差异，相相应地，预算算控制部门对对上述责任部部门/经营活活动要加强预预算控制力度度。3）记录责任部部门的经营业业绩己形成的差异将将根据其成因因的性质记入入对应责任部部门的业绩，同同时，后续月月度的考核指指标也要随月月度预算的调调整进行相应应的修正，以以利于责任部部门消除不利利差异。七、考核评价与与完善 1、预算执行行的考核评价价：、不同的责任任中心确定不不同的考核指指标：利润中心考核：收入指标、成成本指标、利利润指标、市市场份额等成本、费用中心心考核：成本本指标、费用用指标、生产产率指标等投资中心考核：收入指标、成成本指标、利

25、利润指标、资资产指标、资资产报酬率、非非财务指标等等、考核销售单单位的销售业业绩及销售量量预测的准确确性、考核各责任任中心工作绩绩效、成本控控制水平及成成本预算的准准确性2、预算管理的的完善、建立较为合合理的内部价价格和外部价价格体系，条条件成熟时，预预算管理层下下设价格定额额中心。、销售收入直直接进入公司司资金账户，销销售费用与销销售效益挂钩钩。、按照招标采采购、比价管管理的原则，努努力降低采购购成本。、建立定额管管理体系，坚坚持费用包干干和目标成本本控制。、严格控制用用工总量，进进行增人不增增资、减人不不减资的工资资政策和增人人增资、减人人减资的工资资政策的权衡衡。、投资在基建建单位初审，投投资部复审两两级审核的基基础上，实行行审计和预算算两级监督，形形成逐级监督督、相互制约约的投资管理理控制体系。、必要时，设设立资金结算算中心，加强强资金的集约约管理。、划分收入、成成本、利润、投投资等四类责责任中心，推推行责任预算算和责任决算算制度。、财务中心逐逐步形成计划划资金、经营营财务、资本本投资三足鼎鼎立；构建预预算管理系统统与决算信息息系统、内部部管理控制与与外部资本控控制系统、企企业价值评估估与管理业绩绩评价系统等等六大系统。