某集团国内营销中心关键业务流程手册8722.docx

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1、国内营销销中心关关键业务务流程目录前言 3第一章国国内营销销中心总总体流程程5第二章营营销信息息系统建建立和管管理流程程9第三章营营销计划划及预算算流程117第四章品品牌推广广流程226第五章渠渠道管理理流程338第六章团团装合同同签订报报备流程程43第七章客客户关系系管理与与售后服服务流程程52第八章国国内营销销中心部部门协调调流程662附录市场场督导及及检查制制度633前言一、国内内营销中中心整合合与优化化的目的的通过对公公司营销销系统综综合诊断断，运用用现代整整合营销销的理论论与方法法进行全全面整改改，帮助助企业摆摆脱困境境，抓住住市场发发展机会会，创新新市场营营销活动动，从而而使企业业

2、能更好好地规避避风险与与威胁，主主动出击击、迎接接挑战，战战胜衰退退危机，以以达成整整体经营营业绩的的不断提提升，实实现企业业持续、稳稳步和健健康发展展的目标标。二、国内内营销中中心整合合与优化化的思路路1、转转变观念念、理清清思路、调调整策略略、主动动出击、积积极应战战，因为为思路决决定出路路，只有有思路正正确，才才能制订订行之有有效、切切实可行行的营销销战略规规划和市市场竞争争策略。2、搞搞好年度度销售目目标、计计划和营营销费用用预算、控控制，并并分解目目标、落落实措施施、加强强跟进检检查和修修正调查查。3、建建立健全全营销系系统管理理操作平平台，减减少人为为因素，促促使管理理工作科科学化

3、、制制度化、人人性化、规规范化、尤尤其是规规范市场场管理。4、改改善营销销系统组组织结构构，建立立国内营营销中心心。明确确划分部部门职能能和岗位位职责，落落实“责、权权、利”一致的的原则，建建立一个个符合市市场竞争争需要的的组织机机构和管管理运作作体制，增增强销售售管理、品品牌管理理、团装装服务、客客户服务务、物流流、营销销财务六六大功能能模块，使使市场营营销系统统构成一一个健全全的组织织体系。5、加加强营销销队伍的的自身建建设，提提高营销销人员的的业务素素质和敬敬业精神神，尤其其是对营营销人员员的教育育培训要要舍得花花力气、下下功夫、投投资金、抓抓效果。6、引引入激励励机制、竞竞争机制制和淘

4、汰汰机制，给给营销队队伍注入入强大的的动力和和“兴奋剂剂”，激励励士气、鼓鼓足干劲劲，提高高整体的的战斗力力，让能能者上、庸庸者下，增增加他们们的责任任心和危危机感，搞搞好营销销人员的的目标业业绩考评评，真正正要体现现“多劳多多得”的原则则；让广广大加盟盟商与某某集团形形成利益益共同体体，并制制订有效效的政策策鼓励、奖奖励优秀秀的加盟盟商，以以调动他他们的积积极性。7、做做好营销销战略规规划，提提高市场场营销策策划水平平，确保保营销政政策的连连续性、一一致性、有有效性和和针对性性等。8、建建立市场场信息系系统（包包括营销销收集系系统、营营销信息息处理系系统、营营销报告告系统）和和市场决决策支持

5、持系统，提提高我们们对内外外部环境境变化的的认识、接接受和控控制能力力，以便便根据变变化了的的形势做做出迅速速反应和和对策。9、进行流程再造，搞好接口管理，规范业务流程，提高办事效率。10、建建立严格格规范、有有序的监监督约束束机制，防防止和杜杜绝资源源的浪费费损失，提提高资源源的有效效利用率率。同时时建立市市场督导导队伍，完完善市场场督导检检查制度度，进行行互相监监督和激激励，提提高市场场执行力力和控制制力。三、国内内营销中中心整合合与优化化的策略略策略之一一：重整整国内营营销中心心组织架架构，增增强管理理职能，市市场开拓拓区域化化。策略略之二：建立激激励机制制，发挥挥群体智智慧。策略之三三

6、：建立立部门目目标管理理和员工工业绩考考核体系系。策略之四四：加强强营销队队伍建设设，提高高人员综综合素质质和业务务技能。策略之五五：进行行业务流流程管理理再造，规规范市场场系统运运作，具具体包括括：1、营销销信息系系统建立立和管理理流程2、营销销计划及及预算流流程3、渠道道管理流流程4、市场场督导及及检查制制度5、促销销推广流流程6、客户户关系管管理及客客户投诉诉售后服服务流程程7、团装装合同业业务签订订报备流流程8、国内内营销中中心部门门间协调调流程策略之六六：建立立健全营营销管理理操作平平台，提提高实战战能力。第一章 国内内营销中中心总体体流程一、国内内营销中中心关键键业务流流程涵盖盖范

7、围某国内营营销中心心是按照照一个利利润中心心的指导导思想进进行规划划的，因因此其架架构类似似于一个个贸易公公司（除除行政、人人事由公公司处理理）。其其业务流流程涵盖盖了市场场研究；品牌规规划及传传播；销销售计划划制定、执执行、监监控；业业务订单单处理；售后服服务；市市场、销销售信息息的收集集、传递递、分析析；物流流流程。二、国内内营销中中心关键键业务流流程描述述销售管理部团装服务部物流部客户服务部品牌管理部分公司或区域经营决策层、 品牌管理理部根据据市场分分析研究究和公司司整体经经营策略略，提出出国内营营销中心心销售、市市场建设设、品牌牌建设目目标报公公司经营营决策层层；、 经营决策策层确定定

8、国内营营销中心心经营目目标和下下达给销销售管理理部，销销售管理理部结合合各分公公司和区区域具体体情况进进行销售售计划和和市场开开发、品品牌建设设计划的的分解；、 品牌管理理部向各各分公司司区域提提供整体体策划案案、物料料、品牌牌展示、市市场信息息收集标标准；销销售管理理部下发发销售计计划和各各项工作作指标和和市场管管理标准准；、 分公司向向品牌管管理部定定期提供供各类信信息，包包括：竞竞争者、销销售情况况、消费费者、品品牌建设设、促销销等等；、 分公司向向销售管管理部及及时反馈馈销售数数据、各各类产品品反馈；、 物流部保保证分公公司配送送和产品品供应；、 团装服务务部向分分公司团团装业务务及时

9、提提供资料料、量体体、和合合同评审审服务；、 客户服务务部保证证分公司司售后服服务和客客户关系系管理策策划工作作；、 分公司向向客户服服务部及及时提供供客户基基本资料料和各类类动态客客户信息息。三、国内内营销中中心各部部门的定定位和相相互关系系上述架构构和流程程设置体体现了整整合的原原则、弹弹性的原原则、规规范性及及效率的的原则；形成了了一个以以分公司司为主的的市场导导向型扁扁平式组组织架构构，在该该架构中中总经理理直接领领导的各各职能部部门，对对分公司司实施支支持、保保障、管管理、协协调和监监控等职职能，同同时总经经理又直直接对各各分公司司进行管管理和协协调，而而各部门门又可以以以项目目小组

10、的的方式形形成了专专项工作作小组，如如：加盟盟商管理理、专卖卖店管理理等等，既既保证了了组织的的扁平化化又保证证了管理理的有序序性及沟沟通的通通畅。客户服务部团装服务部物流部市场信息中心销售管理中心技服中心规划管理平台五部门之之间的矩矩阵关系系支持平台 服服务、保保障、监监督 信息息与反馈馈各地销售分公司从上面的的关系图图中，不不难看出出客户服服务部、物物流部和和团装服服务部是是分公司司（区域域）的保保障系统统，而品品牌管理理部和销销售管理理部之间间并不是是相互独独立的，而而是在共共同的策策略指引引下确定定各自领领域的规规划，并并通过下下达工作作标准、计计划、监监核和物物料、信信息、策策划案来

11、来保证其其执行。四、总经经理、职职能部门门、分公公司以及及市场之之间的层层次与关关系总经理 六 大 中 心分公司市场上面的图图示，明明确地表表达出市市场、分分公司、职职能部门门及总经经理之间间的关系系。分公司直直接面对对市场，实实施市场场策略，反反馈市场场信息，完完成各项项任务指指标；五五职能部部门是分分公司强强大的支支持保障障系统、规规划管理理系统，对对分公司司提供市市场策划划、信息息支持、物物流支持持、决策策支持以以及各种种相关的的保障支支持；总总经理对对分公司司的管理理一部分分通过职职能部门门来实现现，一部部分通过过直接管管理来实实现。 这样每每一个层层面都有有与市场场的接触触点，都都要

12、接触触市场。充充分体现现以市场场为导向向的原则则。同时时对职能能部门及及总经理理作出相相应的规规定，规规定其接接触市场场的频次次和范围围。建议总经经理的时时间和精精力分配配：三分分之一用用于市场场营销的的重大决决策；三三分之一一用于对对职能部部门和分分公司的的管理；三分之之一用于于了解市市场和突突发性事事件的处处理。注释：经经典管理理科学认认为适宜宜的管理理幅度不不超过112人，即即使运用用了信息息化的手手段。从从上面的的组织架架构看，目目前某有有6个分分公司和和各区区域小组组，如果果总经理理对分公公司经理理实施全全面管理理，这种种组织架架构就存存在总经经理管理理幅度过过宽的问问题。因因此，对

13、对总经理理管理的的内容必必须加以以细分：总经理理只对分分公司经经理的任任免和在在任期间间的异常常情况进进行管理理，也就就是只管管人和结结果；对对正常过过程的控控制则由由职能部部门来完完成。五、关于于组织系系统的PPDCAA决 策 系 统 信息系统计划系统检查与反馈系统执 行 系 统在该组织织架构中中的决策策系统是是由总经经理及相相关部门门的领导导组成的的，该系系统根据据信息系系统提供供的准确确信息进进行相关关决策，然然后根据据决策和和相关信信息由相相关部门门制定相相应的计计划，由由销售管管理部根根据计划划下达指指令给相相关分公公司（区区域）实实施。最最后由执执行部门门反馈相相关情况况给相关关部

14、门，及及时进行行检查和和反馈。这这样就形形成一个个完整的的PDCCA循环环。第二章 营销销信息系系统建立立和管理理流程一、 流程描述述（一）目目标日常信息息收集流流程的确确立和畅畅通是保保证公司司真正做做到以市市场为导导向的必必要条件件。因此此，不但但应该建建立快速速的信息息收集、整整理、反反馈系统统，而且且应该使使得收集集和整理理的信息息成为公公司决策策的重要要依据。信信息的来来源包括括内部和和外部信信息收集集，经整整理后转转至营销销中心品品牌管理理部进行行分析。建建立和完完善营销销信息系系统，作作为国内内营销中中心和其其他部门门决策依依据。（二）程程序和内内容1、市场场营销信信息系统统的建

15、立立流程评估信息息需要，不不断开发发各类信信息，分分析营销销环境，对对相关营营销情报报进行调调研分析析，进行行信息分分配。提提供决策策支持工工作。2、营销销信息系系统信息息管理和和支持服服务流程程（1）营营销信息息管理层层一级为品品牌管理理部市场场研究主主管；二二级为销销售分公公司或各各区域市市场。由由这两级级部门来来负责信信息收集集，整理理，研究究和分析析。（2）营营销信息息支持和和服务层层一级主要要支持和和服务对对象：董董事长、国国内营销销中心总总经理；国内营营销中心心总经理理助理、品品牌管理理部部长长、销售售管理部部长；国国内营销销中心各各职能部部门；产产品开发发、供应应、计划划、生产产

16、等部门门。营销销信息服服务对象象同时也也是支持持对象。二级为销销售分公公司和区区域市场场。分公公司经理理、分公公司团装装业务主主管、分分公司渠渠道主管管、分公公司旗舰舰店店长长；区域域经理、区区域市场场业务人人员；加加盟商及及其业务务人员。这这些人员员负责对对营销信信息系统统提供支支持，同同时也是是营销信信息服务务的对象象。3、营销销信息收收集和报报告流程程（1）全全面拓展展信息渠渠道，完完善各类类信息收收集整理理主要营销销信息包包括对总总体市场场信息，竞竞争对手手信息，营营销计划划/控制制信息，销销售业务务管理信信息、营营销支持持信息。A、日常常信息收收集内容容内部信息息收集主主要内容容：销

17、售售内部文文件和资资料；销销售政策策、促销销活动；产品价价格；新新产品开开发情况况；客户户档案资资料汇编编；销售售合同及及有关附附件的存存档；销销售计划划预测数数据、销销售实际际统计数数据、发发货情况况统计数数据、货货款回笼笼统计数数据。生生产计划划及其它它等。外部信息息收集主主要内容容：客户户档案资资料汇编编；客户户库存报报告；市市场发展展动态；竞品销销售政策策/价格格；竞品品促销活活动情况况；竞争争公司新新产品上上市动态态；竞争争公司营营销渠道道的信息息；竞争争公司经经营状况况分析；竞争公公司动态态信息的的收集等等。B、训练练鼓励各各级营销销中心人人员、终终端人员员收集市市场信息息。C、鼓

18、励励经销商商及时提提供和反反馈重要要情报，包包括团装装业务信信息和竞竞争者信信息等。D、向外外界情报报供应商商（专业业市场研研究公司司/行业业协会）购购买和交交流信息息。（2）营营销信息息系统建立和完完善营销销信息系系统，包包括营销销报告库库，营销销信息数数据库，外外部信息息库。各各职能部部门、分分公司和和区域市市场及相相关部门门共同支支持和完完善。做做到信息息的充分分利用。二、流程程图市场信息息工作流流程图分公司或区域经理销售管理部供应研发中心营销中心总经理归档、分公司或区域经理将每周市场信息报表，每周六电邮至市场研究主管。市场研究主管、市场研究主管收集、整理每周市场信息，做周市场分析报告报

19、营销中心总经理；同时，将各分公司、区域经理市场反馈考评表报营销中心总经理。、市场研究主管每周市场汇总报表传递给销售管理部部长和供应研发中心综合信息主管。、市场研究主管将每周信息报表和研究报告归档；营销中心总经理对每月市场研究主管和分公司信息工作进行考评三、相关关表格 分公公司周市市场信息息综合反反馈表分公司年年第周本分公司司备注促销及推广销售异常常产品与总部的的配合工工作消费者情情况反馈馈和消费费趋势信信息竞争者产品及价价格异动动促销和传传播行为为其它渠道及加加盟商动动态和反反馈信息息分公司专专项信息息反馈服装市场场调查表表区域日期： 年年 月 日日制表人： 审审核 产品试销销状况调调查表试销

20、日期期： 制制表日期期： 年年 月 日产品名称称试销区域域试销实绩绩说明日期销售量金额平均售价价备注发现问题题相关人员员建议备注制表人： 审审核 竞争品牌牌调查表表产品类别别： 制表日日期： 年 月月 日项目厂商品牌型号价格主要卖点点情报来源源备注制表人： 审审核 第三章 营销销计划及及预算流流程一、流程程描述：（一）营营销计划划与预算算及控制制管理流流程国内营销销中心负负责制定定营销目目标计划划，品牌牌管理部部负责制制定品牌牌年度推推广计划划，并分分解目标标执行；营销预预算管理理由各职职能部门门、分公公司及区区域市场场与营销销财务部部制定各各级预算算体系。营营销中心心中高层层负责健健全营销销

21、控制体体系，对对年度战战略和目目标计划划，盈利利检查及及控制，同同时进行行效率与与效果控控制。1、营销销目标和和计划（1）营营销中心心总经理理指导销销售管理理部和品品牌管理理部相关关人员共共同制定定营销目目标和计计划，报报公司计计划管理理中心汇汇总并经经董事长长批准后后执行。（） 销售分分公司和和其他区区域市场场根据计计划目标标细分分分解和落落实，制制定相应应的策略略与计划划，执行行并反馈馈总部。2、年度度品牌推推广计划划（1）由由品牌管管理部部部长会同同品牌策策划主管管制定品品牌传播播策略及及实施计计划；制制定季度度和月度度计划；指导分分公司和和区域经经理制定定分公司司相应计计划。（）销销售

22、分公公司或其其他区域域市场配配合和执执行总部部统一计计划；制制定相应应品牌策策略与计计划，对对整合传传播效果果评估与与监控并并及时反反馈总部部。3、预算算管理（1）国国内营销销中心各各职能部部门参与与预算，营营销财务务主管负负责财务务计划目目标和策策略实现现；进行行营销费费用预算算和管理理；并按按照公司司财务中中心批准准的营销销费用预预算进行行营销费费用节省省与控制制。（）销销售分公公司或区区域市场场进行相相关预算算并对管管理销售售费用进进行分析析，控制制销售人人员队伍伍费用。（）定定期进行行分析计计划预算算与执行行，分析析结果编编差。4、营销销控制体体系（1）中中高层管管理部门门负责控控制年

23、度度战略和和目标计计划，进进行盈利利率检查查与控制制；效率率与效果果控制。（2）销销售分公公司或区区域市场场进行业业务规范范，制度度控制，并并定期进进行内部部工作检检核。5、PDDCA循循环：分分析、计计划、目目标管理理、执行行控制、检检查反馈馈等循环环。（二）营营销预算算管理制制度1.目标标为了更好好的贯彻彻公司下下达的营营销系统统长期目目标及短短期经营营目标，强强化预算算的资源源配置、综综合平衡衡、评价价监督功功能，健健全预算算管理体体制，保保障营销销系统发发展的稳稳定与效效率。2.原则则营销系统统实行分分级预算算管理制制度，即即一级预算算：指营营销中心心的预算算；二级预算算：指营营销系统

24、统各职能能部门和和分公司司的预算算；各级总预预算由本本级预算算和下一一级预算算加总而而成，各各级预算算部门必必须严格格执行本本制度。预算年度度由公历历月11日起，至至12月31日结结束。3.程序序（1） 营销财务务主管会会同营销销中心总总经理组组织编制制汇总一一级预算算、审核核二级预预算；二二级预算算由职能能部门组组织编制制汇总本本级预算算、审核核下级预预算。（2） 各预算部部门在上上报本级级预算前前，须由由本级预预算部门门负责人人签名确确认。各各项方案案、计划划必须由由预算部部门负责责人和营营销财务务部负责责人签名名确认。（3） 所有预算算最后报报公司财财务中心心审批后后生效。（4） 营销财

25、务务主管必必须实事事求是的的审核预预算的编编制，对对于不合合理或不不符合公公司整体体利益要要求的部部分，有有权要求求预算部部门限期期更改。（5） 营销财务务主管监监督和检检查各级级预算部部门的执执行，并并按月向向营销中中心总经经理和公公司财务务总监汇汇报预算算执行情情况。（6） 各级预算算由制定定部门监监督和检检查本级级预算和和下级预预算的执执行，并并按月向向营销财财务主管管和本级级部门负负责人汇汇报预算算执行情情况。（7） 营销财务务主管在在检查各各级预算算编制及及执行情情况时，相相关部门门必须认认真配合合。（8） 若下级预预算部门门变更不不影响本本级汇总总预算，本本级预算算部门由由营销财财

26、务主管管批准下下级预算算的变更更。一级级预算的的变更必必须由营营销中心心总经理理和财务务总监批批准。各各级预算算一经批批准，非非经本程程序，不不得更改改。4.预算算范围（1） 销售费用用。（2） 营销中心心各级管管理费用用。（3） 营销计划划。包括括每月的的销售计计划、订订货计划划、库存存及应收收账控制制计划等等。（4） 损益预算算。销售售费用（含含明细）、销销售成本本、销售售利润等等。5.编制制方法（1） 各级预算算部门应应按规定定的时间间、格式式等要求求编制和和报送预预算方案案。（2） 财务中心心应及时时下发编编制预算算的通知知及要求求。（3） 各级预算算部门应应参考上上年实际际情况和和本

27、年工工作方案案编制预预算。（4） 各级预算算部门编编制预算算时应坚坚持厉行行节约、确确保重点点的原则则，对跨跨年度的的收支单单独列示示。（5） 各项开支支必须详详细列示示计算依依据、开开支用途途、预期期效果等等。6.预算算执行（1） 各级预算算由其预预算部门门负责人人组织执执行。（2） 各预算部部门必须须严格按按照预算算组织工工作、安安排开支支。对预预算中安安排给下下级预算算部门开开支的合合理费用用，本级级预算部部门不得得任意截截留。（3） 非财务总总监和营营销中心心总经理理批准，严严禁预算算外支出出。（4） 预算部门门的各项项收入必必须财务务制度及及时入账账，确保保收支两两条线。不不得截留留

28、各项收收入。（5） 未经营销销财务部部批准，各各预算部部门内的的预算费费用明细细不得转转项使用用。（6） 各级预算算部门应应按月份份分析预预算执行行情况，定定期向本本预算部部门负责责人和营营销财务务部汇报报，发现现问题时时应及时时提请相相关部门门负责人人解决。（7） 各二级预预算部门门必须按按营销财财务部规规定于每每月规定定日之前前上报上上月预算算执行分分析报告告；（8） 营销财务务主管对对报来的的预算分分析进行行检查、审审核，经经核准后后，作为为对预算算部门的的考核评评价依据据。二、流程程图营销计划划工作流流程1、营销中心总经理或总经理助理根据营销战略安排，下达年度、季度月度营销计划及预算目

29、标。营销中心总经理或总经理助理计划主管计划主管分公司经理或区域经理团装服务部营销财务部供应研发中心生产中心计划管理中心品牌策划主管市场研究主管2、计划主管与分公司经理或区域经理进行沟通协商，听取区域市场人员建议。会同品牌策划主管和市场研究主管制定和调整年度、季度、月度销售计划及预算表。3、计划主管将制定的年度、季度、月度的销售计划及预算表交营销中心总经理或总经理助理审批。计划主管将审批后的计划及预算报送团装服务部部长、营销财务部部长、供应研发中心、生产中心负责人。相关决策人计划管理中心4、计划主管将审批后的销售计划及预算下达给分公司经理或区域经理分解执行。分公司经理或区域经理每周将销售周报表汇

30、总给计划主管。分公司经理或区域经理每月将销售月报分析表和预算执行结果汇总给计划主管。计划主管整理后做综合分析报告给营销中心总经理和计划管理中心。存档三、相关关表格货款回笼笼分析报报表月份： 制表表日期： 年 月 区域名称称所辖市县县负责人加盟商数数量专卖店个个，专柜柜个。货款回笼笼情况应收货款款（元）实到货款款（元）尚欠货款款（元）回款率 %原因分析析1、2、3、4、计划或措施1、2、3、4、领导意见见制表人： 审审核 周销售分分析报表表（附品品种价格格明细表表）时间周期期： 制表日日期： 年 月月 区域名称称所辖范围围负责人加盟商数数量专卖店个个，专柜柜个。 销 售售 情 况计划销量量实际销

31、量量比上月增增减数量量增长率原因分析析1、2、3、4、计划或措施1、2、3、4、领导意见见 签名名： 日期期：制表人： 审审核 营销预算算计划表表制表日期期： 年年 月 日 （单单位： 元元）月份人员工资资广告投放促销费用交通费交际费差旅费合计营业额预计比率123456789101112说明制表人： 审审核 销售账款款回收计计划表制表日期期： 年年 月 日月份计划销售售金额回收计划划合计客户赊款款余额回收率无法回收收率现金90天内内票据90天以以上票据据123456789101112制表人： 审审核 注：回收收率=当当月回收收计划合合计/月月初客户户赊款余余额*1100% 无法回回收率=个月月

32、以上的的赊款回回收/（月月初客户户赊款余余额+当当月销售售计划额额）*1100%第四章 品牌牌推广流流程一、流程程描述（一）品品牌推广广（广告告促销等等）流程程品牌推广广（广告告促销等等）预算算/计划划建立目目标选择工工具制定方方案预试方方案改进、完完善方案案实施和和控制方方案评估结结果。将促销方方案正式式付诸实实施之前前尽一切切可能进进行不厌厌其烦的的测试，并并根据测测试结果果进行适适当的改改进和完完善，至至少有以以下三方方面的好好处：1、回避避风险 “避险是是衡量行行动的准准则”，任任何市场场行为都都有风险险，但凭凭借正确确的经验验和方法法却可以以避开风风险。试想一个个全国铺铺开的促促销一

33、般般投资都都在百万万以上，如如果不经经测试和和评估，盲盲目地将将一个效效果不理理想的促促销活动动全面实实施的话话，由于于2/33的促销销的费用用在活期期前期就就基本上上已经投投完，到到你发现现它效果果不理想想，要刹刹车的时时候，却却为时已已晚了。你你会发现现损失的的不仅仅仅是投入入的促销销费用，实实际上还还包括了了一个效效果理想想的促销销活动本本来可以以产生的的潜在收收益。由此此看来，拙拙劣的促促销，不不仅会给给公司带带来巨大大的财产产损失，而而且还会会使公司司错失重重要的市市场机遇遇。所以以，周密密的测试试不仅能能加回避避风险，还还可以帮帮助公司司制定最最优的促促销计划划。2、便便于制定定最

34、佳方方案 任何何一个促促销方案案的初期期制定都都不是最最完善的的，所以以难免都都有值得得商榷的地地方。况况且市场场环境、消消费者的的消费行行为、消消费心理理等不是是一成不不变的，在在不同时时期都会会发生一一定的变变化。刺刺激规模模是否最最佳、实实施方法法的效率率如何等等等诸多多因素，只只有通过过实践的的检验，才才能找到到最佳答答案。找找出促销销方案中中的不足足和疏漏漏之处，并并对方案案中的促促销方法法和方式式进行适适当的修修改和调调整，才才能制定定真正能能有效刺刺激消费费者的最最佳方案案。3、更更好的控控制费用用 促销销方案在在制定的的时候，为为了避免免方案中中的估计计与实际际不符而而产生矛矛

35、盾，方方案的制制定者往往往会把把促销中中的各项项开支尽尽量往高高处报，以以免促销销进行到到一半却却突然弹弹尽粮绝绝，或者者根本就就无法开开始的现现象出现现。因而而，实际际上初步步制定的的方案在在费用方方面的含含水量都都很高。所所以，通通过测试试，企业业就可以以知道每每项费用用都用了了哪里？是否合合理？哪哪些费用用是可以以减少或或省略掉掉的？哪哪些费用用适当增增加？应应该增加加多少？如此一一来，整整个促销销费用的的使用情情况一目目了然，企企业就可可以进行行全面的的控制，用用合理的的费用达达到最佳佳的促销销效果。（二）品品牌推广广公式：营销中心心做品牌推推广服务务时，可可参照以以下公式式：成功的品

36、品牌推广广 220% 市场调调研 +28% 创意意 +552% 控制和和执行这个公式式很显然然地表明明了一个个完整的的品牌推推广体系系的三个个部分，在在整个品品牌推广广体系中中的权重重。三个个部分不不是一个个简单相相加的过过程，而而是相互互渗透的的一个有有机整体体。品牌策划划工作流流程图2、品牌策划主管与销售管理部、市场研究主管，分公司经理或区域经理进行沟通协商，听取相关建议。会同营销财务部制定和调整年度、季度、月度品牌推广计划和预算。填写计划表、预算表，成本估算表。终端工程主管分公司经理或区域经理3、品牌策划主管将制定的年度、季度、月度的广告促销计划和预算交营销中心总经理或总经理助理审批。品

37、牌策划主管将审批后的计划报送销售管理部部长、团装服务部部长、营销财务部部长。品牌策划主管市场研究主管销售管理部营销财务部团装服务部品牌策划主管4、品牌策划主管将审批后的促销推广计划下达给分公司经理或区域经理分解执行。终端工程主管配合执行。分公司经理或区域经理每月将促销推广活动表汇总给品牌策划主管。品牌策划主管整理后，填写营销策略检讨表、促销活动检讨表后向营销中心总经理或总经理助理汇报。归档营销中心总经理或总经理助理1、营销中心总经理或总经理助理根据营销战略安排，批准并下达年度、季度月度品牌战略目标和计划。三、相关关表格：广告计划划申请表表 年年 月 制制表日期期： 年年 月 日申请部门门负责人电话传真媒体选择依据据次数版幅单价优惠价总计品牌管理理部审核核意见：广告总预预算：公司负担担额度：分公司或或区域市市场负担担额度：具体审核核意见： 品品牌管理理部部长长：营销中心心总经理理意见集团总经经理意见见制表人： 审审核 促销广告告预算表表年 度度半年度制表日日期： 年 月月 日媒体广告效率单位成本数量