项目管理流程——16步管理模型项目管理流程42403.docx

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1、项目管理流程刘易斯16步管理模型16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。1、_概念念确立。就就是对所所要做的的事情有有一个框框架性的的设计，有有一种思思想。2、_问题题的定义义。即对对长远目目标说明明。第二二步骤是是对第一一步的进进一步细细化和具具体化。3、_生成成项目的的备选方方案和战战略计划划。就是是提供思思路、备备选方案案和战略略计划总总体思路路。4、_战略略计划评评估和选选择。就就是在选选择方案案的同时时，有一一个从总总体技术术路线到到总体项项目管理理策略的的评价和和选择。5、_战略略的确立立。就是是确定具具体的战战略、

2、目目标。6、_制订订项目的的实施计计划。这这是一个个更加具具体的、第第二个层层次的项项目计划划，就是是怎样实实施。7、_项目目干系人人批准计计划。这这里的计计划包括括战略计计划、初初步计划划、详细细计划，在在这些项项目实施施之前，有有一个批批准过程程。8、_签署署项目计计划。项项目的批批准人、参参与项目目的有关关干系人人要签署署项目计计划，对对计划做做出承诺诺，同时时建立项项目的跟跟踪记录录，做一一个项目目进展情情况日志志或者周周志、月月志、记记录，根根据这些些记录信信息进行行知识管管理。9、_执行行项目计计划。执执行项目目就是正正式开展展计划，进进展这个个项目。10、_监监控项目目进展。计计

3、划开始始实施之之后，就就要考虑虑计划执执行得如如何，有有无问题题，要对对进展情情况进行行监控、监监测和控控制。11、_审审查项目目定义。项项目实施施之后，需需要做一一些评审审，评审审包括对对原来工工作的评评审，同同时也包包括对项项目目标标定义的的评审，如如有问题题就返回回到步骤骤二，重重新修正正项目的的定义。12、_对对项目的的战略进进行评审审。首先先是评价价目标或或项目的的定义，然然后评审审战略计计划、战战略制订订是不是是有问题题，如果果有问题题就返回回步骤四四，重新新修正你你的项目目战略。13、_项项目的实实施计划划。具体体的计划划工作流流程、对对一些细细节要进进行评审审，有问问题就进进行

4、修改改。14、_循循环。按按照整个个过程不不断地从从计划的的执行到到监测、评评审，有有问题就就要修改改计划，然然后再执执行，再再评审，这这个过程程一直延延续到全全部工作作结束。15、_总总结经验验教训。项项目全部部完成以以后，及及时总结结经验教教训，对对一些问问题进行行归档，作作为今后后项目的的指导和和借鉴。16、_结结束项目目。这是是一个完完整的项项目管理理流程，从从这个流流程可以以看到整整个项目目战略计计划实际际上是在在制订项项目的详详细计划划和实施施计划之之前。在在项目计计划的时时候，首首先要有有一个总总体的战战略计划划，在总总体的战战略计划划指导下下再开展展具体的的项目计计划。项目经理

5、手手册项目跟踪项目跟踪要要跟踪什什么呢？主要针针对计划划、任务务和项目目成员三三个方面面，是为为了了解解项目的的实际进进展情况况而进行行。如了了解成员员工作完完成情况况，了解解整个项项目计划划完成情情况等内内容。项目跟踪是是必要的的，因为为它可以以证明计计划是否否可执行行，同时时可以说说明计划划是否可可以被完完成。因因为可以以对计划划进行检检验，所所以如果果把计划划和跟踪踪作为一一个工作作循环，那那么计划划将得到到适时的的改进，因因为跟踪踪过程中中会发现现大量的的计划的的不当之之处。现现在我们们的项目目中，有有很多计计划做的的不够，这这可以促促使我们们去改进进和完善善。项目目跟踪实实施人应应该

6、是项项目经理理，因为为项目经经理制定定项目计计划，并并且项目目经理有有权进行行工作的的协调和和调动。也也就是说说，跟踪踪的主要要目的是是给项目目经理一一个工作作的参考考。跟踪踪的结果果和数据据是“最好的的教材”。跟踪的好处处有：1、了解成成员的工工作情况况。一个个任务分分配下来来后，项项目经理理应该知知道工作作的进展展情况，那那么他就就必须去去跟项目目成员进进行交流流，了解解这个成成员的情情况。所所以他要要得到的的信息是是“能不能能按时并并保值保保量的完完成？如如果不能能按时完完成，需需要什么么样的帮帮助呢？”这是项项目经理理最关心心的。而而且需要要随时的的收集。如如果这个个信息没没有被收收集

7、上来来，那么么项目经经理就失失去了对对项目的的了解，也也就失去去可适时时调整的的时机，如如此，后后果就可可想而知知了，项项目拖延延、混乱乱2、调整工工作安排排，合理理利用资资源。如如果项目目组中有有几个或或者几十十个人的的时候，就就可能出出现完成成任务早早晚的不不同，完完成早的的不能闲闲着，完完成晚的的要拖后后腿。这这时就需需要项目目经理进进行工作作的调整整。那么么这个跟跟踪结果果和数据据就可以以帮助项项目经理理完成这这个工作作。3、促进完完善计划划内容。项项目人员员多了，又又去跟踪踪，这就就必然要要求项目目经理做做出详细细的计划划，这个个计划必必须要明明确任务务，明确确任务的的负责人人，明确

8、确任务的的开始和和结束时时间。这这就要求求项目经经理把整整个项目目分成若若干部分分。详细细的考虑虑分工。项项目经理理的跟踪踪必然促促使项目目组成员员更加详详细、合合理的制制定自己己工作计计划，最最终形成成一种可可喜的情情况，那那就是计计划展现现出的层层次结构构（项目目计划、阶阶段计划划和个人人计划）。4、促进项项目经理理对人员员的认识识。工作作分解后后，应该该按照个个人的特特长分配配工作，因因为特长长就是效效率。所所以项目目经理必必须了解解项目成成员的情情况。即即使在开开始时不不了解这这种情况况，这种种信息在在跟踪中中也会很很快的被被体现出出来。也也就是说说跟踪促促使项目目经理对对成员进进行一

9、个个评估，并并且这个个评估是是可以找找到根据据的（项项目跟踪踪的结果果）。5、促进对对项目工工作量的的估计。在在一个好好的跟踪踪工具中中应该有有对工作作量的估估计。工工作量的的估计总总是很不不准确，这这个问题题在跟踪踪中表现现为完不不成任务务/计划划，或者者工作超超前。在在这种情情况发生生后，也也必然促促使项目目经理去去考虑工工作量的的评估问问题（包包括整个个项目的的工作量量，各个个任务的的工作量量，有可可能导致致整个项项目计划划的修改改啊）。6、统计并并了解项项目总体体进度。经经常会遇遇到这种种情况，项项目组在在同一时时间进行行不同阶阶段的工工作。这这时对于于工作进进度的把把握，尤尤其是总总

10、体进度度的把握握就比较较困难。如如果项目目经理把把阶段划划分的很很清楚，并并且阶段段工作量量也很明明确，而而且项目目成员也也对自己己的工作作量进行行评估的的话（完完成了任任务的百百分数），那那么项目目的总体体进度可可以由工工具自动动生成（完完成的百百分比）。这这当然不不是很准准确，但但却可以以作为一一个参考考。而且且是一个个比较好好的参考考。7、有利于于人员考考核。项项目成员员的工作作能力（是是否按时时完成任任务，完完成工作作量的大大小 很多多信息都都可以体体现出来来）。从跟踪方面面来说，是是项目经经理主动动去了解解项目的的情况。但但项目成成员应该该主动向向项目经经理汇报报工作，尤尤其是工工作

11、中的的问题。正正所谓“没有问问题就是是问题”。现在在我们需需要一个个好的工工具，来来建立并并完善我我们的跟跟踪工作作。交流的心态态交流需要好好的心态态，尤其其是PMM，必须须懂得倾倾听，在在听意见见的时候候，不要要过于自自信！应应该创造造一个良良好的交交流环境境，一个个好的交交流环境境可以激激发人的的思维，一一个差的的交流环环境会抑抑止交流流的欲望望。而在在这个环环境中，PPM的心心态是比比较重要要的。我发现每个个软件公公司几乎乎都有例例会制度度，但是是每次例例会的效效果越来来越差，几几乎就变变成了一一个人说说话了。例例会制度度本来是是为了保保证交流流，增加加交流。但但是，由由于这种种例会形形

12、式过于于正式，所所以使人人感觉气气氛压抑抑，所以以就抑止止了交流流欲望，结结果反是是减少了了交流！氛围决决定交流流的效果果，比如如PM请请项目组组人员去去喝酒，这这时的话话肯定比比例会时时的多！以前看到美美国人、印印度人每每天下午午都有一一个喝咖咖啡的时时间，曾曾经很纳纳闷！现现在感觉觉到了，原原来是调调节交流流氛围的的！任务监控在项目组中中经常出出现一种种情况，就就是PMM对各个个组员的的工作检检查太多多，导致致很多工工作不能能及时执执行。在在项目组组中也有有很多这这样的情情况，就就是PMM不知道道如何去去做一份份可行的的计划，不不清楚如如何去分分工。当当然以上上工作主主要看PPM的能能力，

13、但但是也要要看方法法。就拿拿第一种种情况来来说。交交流会起起多大的的作用？这首先先要分析析一下，PPM为什什么增加加检查力力度，细细致且繁繁琐。PPM担心心组员不不能把任任务保质质保量的的完成，所所以就不不断的检检查。这这种担心心是有必必要的，但但也在很很大的程程度上说说明组员员没有理理解你的的意思，没没有理解解你分配配的任务务，不清清楚你到到底要什什么？而而这个问问题主要要是PMM的问题题。在分配工作作的时候候，经常常出现不不知如何何下手的的情况。任任务分解解不了，时时间也不不能确定定.，这些些只是PPM自己己的想法法，为什什么不问问问你的的组员呢呢？你去去问会让让你的感感到似乎乎是技不不如

14、人，感感觉有些些别扭。那那就开会会好了，大大家来讨讨论如何何解决（这这针对与与大的分分工）。可可以确信信一点，到到大家讨讨论的时时候，肯肯定考虑虑的比PPM一个个人考虑虑的全面面，而且且可能更更科学。我们现在的的PM一一般在分分工的时时候，都都会说一一句话，就就是“你先做做着看吧吧”，为什什么是这这样的？当这句句话说出出口的时时候，组组员可能能有多种种理解：1、PM是是不是认认为这个个部分不不重要？2、是不是是完成不不完成都都没有什什么区别别？3、既然没没有要求求，那做做好做坏坏都一个个样了？如果有了这这些想法法，那你你这个任任务分配配是失败败的。在在PM分分配了一一个“模糊”的任务务后，一一

15、般不会会得到好好的效果果，总是是存在这这样或那那样的问问题。而而且自己己在检查查工作的的时候也也不知道道该检查查什么，也也不清晰晰什么状状况下才才是完成成了。在这种情况况下，PPM不加加大力度度去监控控，不花花更多的的时间是是检查，那那肯定不不行！当PM不能能将任务务分配的的时候，最最好先不不要将任任务分配配下去！磨刀不不误砍柴柴工吗，最最好先把把工作理理顺了，可可以讨论论，然后后再将PPM的要要求清晰晰的传达达给组员员，当组组员了解解自己要要做什么么，知道道要达到到的要求求后，PPM也就就知道了了，至少少在检查查的时候候，就可可以有的的放矢了了！交流的顺畅畅与否，其其实可以以明确一一点，就就

16、是大家家的相互互关系的的好坏！要是你你的组员员总是感感觉被你你训斥，你你想让他他来跟你你交流？那不是是“找骂”吗！交交流应该该随时随随地的进进行。我我们的一一些交流流其实都都很不到到位。有有很多两两人交流流中，谈谈着谈着着声音就就变大了了，感觉觉像是在在吵架。这这种情况况尤其容容易出现现在一个个给另一一个讲解解的时候候。交流流如果充充分的话话，可以以让你发发现许多多问题，在在工作检检查的时时候，当当两个人人在激烈烈辩论后后，其他他人都会会发现，原原来还有有这么我我没有思思考到的的地方。软件文档的的必备要要素和大多数同同行一样样，我明明白软件件文档的的重要性性。不幸幸的是，在在任务开开始前我我很

17、少阅阅读文档档。相反反，我常常常像视视线不清清的父母母一样，在在装配好好他们孩孩子的自自行车之之后，还还落下一一两个零零部件没没装上。 如果我我们明白白文档的的重要性性，那为为什么我我们不更更经常用用它呢？然而，许许多软件件文档存存在以下下问题： 错误的的语法和和/或拼拼错的词词语 不完整整 过时或或不准确确 过于冗冗长 未经解解释的缩缩略语或或专用术术语 查找信信息困难难存在这些问问题的主主要原因因是软件件文档常常常被退退居次位位。工程程预算迫迫使我们们优先考考虑开发发过程中中的主要要活动，也也就是那那些可以以看得到到利润的的地方。编编写文档档需要成成本，因因而它常常常成为为一项主主观上的的

18、活动，而而且通常常被认为为没有重重要作用用，应该该尽量避避免。许许多项目目经理认认为客户户不需要要文档，它它只是用用来装点点门面的的。 软软件文档档质量差差的另外外一个原原因在于于文档撰撰写者。许许多应用用程序开开发经理理认为软软件文档档的编写写是软件件开发过过程的一一个标准准组成部部分，因因此要求求开发人人员在编编码的过过程中产产出文档档。尽管这种做做法在理理论上行行得通，但但它没有有考虑开开发人员员编写文文档的能能力。简简单来说说，技术术人员是是用来开开发软件件而不是是编写文文档的。为为了解决决这个问问题，许许多应用用程序开开发经理理雇佣专专业技术术文档编编写者或或业务分分析师，以以期改进

19、进软件文文档的质质量。但但这又遇遇到了另另一个难难题：专专业编写写者及业业务分析析师的技技术水平平有限。解决这个问问题要考考虑需要要编写的的文档以以及文档档的预期期读者。一一般的规规则是，写写文档需需要团队队协作，这这样就允允许开发发人员和和文档编编写者利利用彼此此的长处处，取长长补短。例例如，如如果预期期读者是是系统设设计师，开开发人员员需要提提供技术术细节，然然后文档档编写者者按照正正确语法法组织和和编辑内内容。不不考虑预预期读者者或专门门编写者者，软件件文档的的质量取取决于其其可用性性，可从从以下66个方面面去评价价其可用用性： 应用性性：文档档是否提提供相关关信息？ 及时性性：信息息是

20、否及及时？ 准确性性：信息息是否正正确？ 完整性性：文档档是否足足够详细细而又不不会太过过拘泥细细节？ 可得性性：文档档是否随随时可得得？ 可用性性：你能能否很快快凭直觉觉就找到到所需信信息？软件文档的的最主要要目标是是传达一一个系统统的技术术要素和和使用方方法。第第二个目目标是提提供软件件开发过过程中的的需求，决决策，行行为，角角色和责责任的书书面记录录。只有有实现了了这两个个目标，软软件文档档才真正正提供了了有意义义的信息息。针对被开除除人员的的应急计计划在职员离开开企业时时限制风风险的出出现是你你的责任任。在职职员因不不和睦而而离职时时这个责责任就更更加紧迫迫。找出出和分析析你的组组织由

21、于于前任职职员不满满而面临临的风险险，是你你的系统统每天所所面对的的整体风风险的一一个延伸伸。不幸幸的是，对对于很多多组织来来说，全全面的风风险和漏漏洞分析析通常会会超出预预算限制制。然而而，还是是有一些些常用的的措施可可以使用用的。首先要在全全面地审审计信息息系统资资产的基基础上确确定风险险暴露和和漏洞。然然后，基基于信息息系统安安全性的的三个主主要组成成部分来来分析这这些资产产弱点。信信息系统统安全性性的三个个主要组组成部分分是： 机密性性：保证证组织的的信息资资产不会会被不恰恰当地泄泄露。 完整性性：保证证信息系系统资产产的准确确性和可可靠性。 可用性性：保证证信息系系统资产产以一种种及

22、时、可可靠和可可预测的的方式可可用。接着，考虑虑每个部部分在出出现裂口口的成本本和影响响，以确确定你的的风险优优先级。在在确定风风险优先先级时，请请向你自自己提出出以下问问题： 资产的的价值是是什么？ 危及资资产价值值的安全全有多复复杂？ 威胁发发生的概概率是多多少？ 如果资资产被危危及安全全，其成成本是多多少？ 恢复资资产的难难度有多多大？最后，采取取以下步步骤减轻轻这些风风险。这这些步骤骤涉及的的范围很很广，从从锁定应应用程序序安全到到删除对对系统资资产的物物理访问问都有。保护组织不不受被开开除职员员不适当当动作的的危害之之关键是是速度和和准备。人人员位置置通常不不允许你你有很多多时间去去

23、准备；因此，这这就是你你的计划划的用武武之地。例例如，你你应该在在一个职职员被开开除的前前几个钟钟头内采采取以下下动作： 删除对对 ITT 资产产的物理理访问。 删除网网络、WWeb 和应用用程序授授权/身身份验证证。 隔离系系统。（这这可能包包括删除除 VPPN、调调制解调调器或其其它接入入。） 要求归归还所有有公司资资产。 与该职职员的主主管和同同事进行行针对该该职员的的风险评评估。 实现一一个离职职访谈，期期间你还还可以评评估风险险。 保证这这个职员员尽快地地离开其其工作岗岗位。 将一个个责任资资源分配配给一直直与这个个职员一一起工作作的人。 审计该该职员的的工作站站和工作作区域以以确定

24、风风险等级级。 通知他他的所有有同事该该职员已已经离职职。 保持适适当警惕惕地完成成一个保保险评估估，以保保证你的的同事是是安全的的。 再次查查看事件件响应计计划，并并将它们们都准备备就绪。虽然很多步步骤看上上去可能能很无情情，但不不适当的的动作造造成的影影响也很很无情。做做好准备备就可以以以不变变应万变变。IT监理与与项目管管理从信息产业业部对信信息化工工程建设设推行监监理制度度以来，人人们对监监理在建建设中的的积极作作用予以以充分的的肯定。不不过，对对于监理理在信息息化建设设中的定定位，所所扮演的的角色，人人们一直直存在不不同的看看法。本本文介绍绍了ITT监理与与项目管管理的配配合。从信息

25、产业业部对信信息化工工程建设设推行监监理制度度以来，人人们对监监理在建建设中的的积极作作用予以以充分的的肯定。不不过，对对于监理理在信息息化建设设中的定定位，所所扮演的的角色，人人们一直直存在不不同的看看法。有有的客户户会问：我们要要购买IIBM服服务器，你你们如何何监理，如如何确保保这些服服务器是是符合质质量要求求的？还还有的客客户会问问：我们们这是一一个软件件项目，你你们如何何保证质质量和进进度？的的确，都都是信息息化项目目，项目目和项目目之间差差别很大大，而且且通常就就一个较较大的信信息系统统集成项项目，都都有自己己的项目目管理计计划，IIT监理理和项目目管理要要怎样定定位关系系，才能能

26、达到预预期的监监理目的的？监理的主要要目标是是项目的的质量控控制、进进度控制制、成本本控制。从从项目建建设的角角度，我我们发现现这同时时也是项项目管理理的金三三角：时时间、质质量、资资源。那那么监理理与项目目管理是是什么关关系呢？当然，监监理本身身也是一一个项目目，可以以适用项项目管理理。但我我们想探探讨的是是监理和和项目承承建方（乙乙方）的的项目管管理之间间的关系系。就监监理自身身的阶段段划分而而言，也也是基于于项目管管理的启启动、设设计、实实施、验验收这几几个过程程。因此此，监理理工作首首先是基基于项目目承建方方（乙方方）的项项目管理理基础上上展开的的。假如乙方的的项目管管理很规规范，是是

27、否监理理的作用用就不大大？确实实，在项项目建设设中，质质量和进进度是需需要良好好的项目目管理来来保证的的，但在在实际的的过程中中，情况况是千变变万化的的，项目目建设是是否一直直符合建建设规范范，是否否有足够够的人力力资源、时时间资源源来保证证项目的的质量、进进度？有有些项目目承建方方在开始始阶段也也制定项项目管理理计划，进进行任务务分解，作作出甘特特图，但但使用时时发现进进度从一一开始就就偏离了了项目进进度计划划，于是是干脆抛抛开计划划，走到到哪算哪哪，最后后再顺延延。或实实在来不不及，采采取从最最后期限限倒推进进度安排排，省略略一些过过程，仓仓促赶进进度。换换句话说说，监理理公司在在信息化化

28、建设中中第一项项很重要要的工作作就是检检查乙方方的项目目管理是是否足够够规范、合合理，项项目建设设能否按按规范进进行。所所以要求求监理方方必须有有非常丰丰富工程程设计、实实施以及及项目管管理经验验。实现监理的的监控目目标需要要过程的的保证，这这也就是是为什么么有的项项目提倡倡全过程程监理的的原因，监监理从项项目开始始就已介介入。与与建筑行行业不同同，信息息工程，尤尤其是应应用系统统、软件件系统，采采取设计计、施工工一体化化，需求求发生变变更是十十分普遍遍的现象象，这给给工程的的整体质质量控制制带来很很大的风风险。因因此，较较为理想想的作法法是在项项目的初初始阶段段多花点点时间和和功夫，对对项目

29、的的可行性性，项目目的需求求和可能能存在的的风险进进行充分分的论证证，以避避免项目目后期陷陷于困境境。这只只是理想想的状况况，很少少存在不不变更的的信息工工程。随随着系统统的建设设，客户户原来的的看法会会得到进进一步提提高，对对业务需需求会有有新的认认识，差差别在于于这种认认识的提提高对原原来设计计的结构构是否形形成重大大的变化化。在许许多大的的系统集集成项目目中，项项目建设设的甲乙乙双方常常常因需需求的重重大变更更产生较较大的矛矛盾，变变更还破破坏了项项目的节节奏，造造成整体体质量的的降低和和项目进进度的滞滞后，降降低工作作人员的的生产效效率和士士气，乙乙方常常常抱怨项项目无法法进行。这这时

30、监理理公司的的作用就就十分重重要，既既要保证证项目整整体质量量目标，又又要对客客户的各各种变更更要求予予以区别别对待，约约束项目目中不规规范行为为，加强强承建方方对项目目的风险险控制。不仅仅如此此，信息息化工程程是非常常专业的的而且是是分工非非常细的的，软件件、硬件件、网络络、安全全等等，每每一个领领域都有有自己的的精深之之处，涉涉及的专专业门类类多、技技术性强强、风险险性大、具具有不可可预见性性。即使使项目承承建方按按项目管管理的要要求一步步步进行行，也会会遇到不不可预见见的问题题，更不不用说项项目承建建方有不不规范行行为的情情况。我我们就经经常遇到到过系统统集成商商在系统统初步集集成的时时

31、候，网网络或服服务器存存在性能能问题，有有时花费费较长的的时间也也无法定定位问题题之所在在，更无无法快速速解决，比比较被动动。有时时还有潜潜在的问问题不易易发现，如如服务器器的配置置没有考考虑业务务的发展展，初期期能够满满足业务务处理的的要求，但但很快就就要追加加投资。有有的安全全问题考考虑的不不全面，可可能将来来造成更更大的隐隐患。因因此在技技术方面面，监理理内容又又要远远远超出项项目管理理的要求求，要求求监理方方在技术术方面门门类要非非常全，例例如网络络、通信信、主机机、存储储、应用用软件、自自动化控控制等，在在项目管管理的不不同阶段段，需要要从技术术的层面面对项目目各关键键点进行行把关，

32、而而在这方方面，承承建方往往往做得得比较少少，较多多采取事事后有问问题再校校正的措措施。因此监理在在信息化化工程建建设中，首首先要求求承建方方要有合合理、科科学的项项目管理理，基于于项目管管理计划划，监理理方在建建设的不不同阶段段，有不不同的质质量计划划，风险险管理计计划，沟沟通计划划，进度度控制计计划，所所有这些些计划手手段是对对承建方方的项目目管理进进行的监监督、理理顺，并并规范项项目管理理中不规规范的行行为，在在项目的的关键点点进行技技术质量量、进度度的把关关，保证证项目建建设更加加规范、科科学，达达到全过过程控制制。项目管理与与项目经经理现代项目经经理不仅仅要有运运用各种种管理工工具来

33、进进行计划划和控制制的专业业技术能能力，还还要有经经营管理理等其他他多方面面能力，项项目经理理必须通通过人的的因素来来熟练运运用技术术因素，以以达到其其项目目目标。一、项目管管理的产产生与发发展项目是一种种一次性性的工作作，它应应当在规规定的时时间内，在在明确的的目标和和可利用用资源的的约束下下，由专专门组织织起来的的人员运运用多种种学科知知识来完完成。美美国项目目管理学学会PMMI（PProjjectt Maanaggemeent Insstiuute）对对项目的的定义是是：将人人力资源源和非人人力资源源结合成成一个短短期组织织以达到到一个特特殊目的的。项目管理这这一概念念是第二二次世界界大

34、战的的产物 （如美美国研制制原子弹弹的曼哈哈顿计划划）。二二战后，美美国海军军在研究究开发北北极星号号潜水艇艇的导弹弹系统时时创造出出项目时时间管理理工具一计计划评审审技术PPERTT（Prrogrram Evaaluaatioon aand RevviewwTecchniiquee）。后后来，美美国国防防部又创创造出项项目范围围管理工工具工作分分解结构构法WBBS（WWorkk Brreakkdoown Strructturees）来来处理复复杂的大大型项目目。 220世纪纪50年年代至880年代代期间，项项目管理理主要应应用于军军事和建建筑领域域。这一一时期，项项目管理理被看作作是致力力于

35、预算算、规划划和达到到特定目目标的小小范围内内的活动动。项目目经理仅仅是一个个执行部部，他的的工作单单纯是完完成既定定的任务务去执执行由其其他人（如如设计师师、工程程师和建建筑师）制制定的方方案。项项目管理理的主要要内容包包括4个个方面：（l）范围围管理（SScoppe MManaagemmentt）根据项项目的目目的，界界定项目目所必须须完成的的工作范范围并对对它进行行管理，包包括立项项、项目目范围的的计划和和定义、范范围确认认、范围围变更控控制。（2）时间间管理（TTimee Maanaggemeent）给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。（3）费用用管理（CCost

36、t Maanaggemeent）确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。（4）人力力资源管管理（HHumaan RResoourcceMaanaggemeent）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专专家把220世纪纪80年年代之前前的项目目管理称称为传统统的项目目管理，880年代代之后为为现代项项目管理理阶段。880年代代以后，项项目管理理的应用用逐渐扩扩展到其其他领域域，如电电信业、软软件开发发业、制制药业、金金融业。国国外一些些大公司司，如AATTT、NCCR、IIBM、MMOTOOROLLA、 MORR

37、GANN STTANLLEY，也也开始投投入大量量时间、资资金和进进行培训训来提高高项目管管理能力力。经济济全球化化的发展展趋势和和竞争的的日趋激激烈、项项目日益益复杂和和生命周周期的缩缩短以及及降低运运行成本本的压力力，迫使使项目管管理组织织赋予项项目经理理更大的的责权。这这给项目目管理的的发展带带来了新新的机遇遇和挑战战，促进进了现代代项目管管理的发发展。在在这种环环境下，项项目经理理不再单单纯是任任务执行行者，而而要胜任任更为广广泛的工工作并具具有一定定的经营营技巧。他他们不仅仅要实施施方案，还还要管理理合同、熟熟悉财务务并和客客户一起起工作。在在传统项项目管理理的基础础上，现现代项目目

38、管理的的内容也也有了较较大的扩扩展，增增加了以以下几点点：（5）质量量管理（QQuallityy Maanaggemeent）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。（6）沟通通管理（CCommmuniicattionn Maanaggemeent）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险险管理（RRiskk Maanaggemeent）确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。（8）采购购管理（PProccureemennt MManaagemmentt）确保项项目所需需的外界界资源得

39、得到满足足，包括括采购计计划、询询价、资资源选择择、合同同的管理理和终结结。（9）综合合管理（IInteegraatioon MManaagemmentt）确保项项目各要要素的协协调工作作，包括括项目计计划的制制定和执执行、项项目整体体变化控控制。现代项目管管理所包包含的99个内容容，构成成了美国国项目管管理协会会PMII所指的的项目管管理知识识体系PPMBOOK （PProjjectt Maanaggemeent Boddy oof KKnowwleddge）。目目前，PPMBOOK已被被世界项项目管理理界公认认为一个个全球性性标准。二、项目经经理职责责的变化化项目经理在在项目管管理中起起着

40、非常常重要的的作用，他他是一个个项目全全面管理理的核心心和焦点点。随着着全球性性竞争的的加强和和客户发发展战略略性合作作需求的的增长，对对项目经经理的要要求也越越来越高高。只有有那些注注重选拔拔、培养养优秀项项目经理理的公司司才可能能在竞争争中立于于不败之之地。传传统的项项目经理理通常只只是一个个技术方方面的专专家和任任务执行行者。而而现代项项目经理理不仅要要有运用用各种管管理工具具来进行行计划和和控制的的专业技技术能力力，还要要有经营营管理等等其他多多方面能能力，对对项目团团队成员员的激励励以及与与客户的的策略保保持一致致的能力力。项目目经理必必须通过过人的因因素来熟熟练运用用技术因因素，以

41、以达到其其项目目目标。也也就是说说，他必必须使项项目团队队成为一一个配合合默契、具具有积极极性和责责任和动动的高效效率群体体。三、项目经经理的职职业特征征及所需需技能项目经理的的职责和和工作性性质决定定了他必必须具有有一定的的个人素素质、良良好的知知识结构构、丰富富的工程程经验、协协调和组组织能力力以及良良好的判判断力。实实践证明明，任何何一种能能力的欠欠缺都会会给项目目带来影影响，甚甚至导致致项目的的失败。探探讨项目目经理的的职业特特征及其其技能对对于选拔拔和培训训优秀的的项目经经理具有有重要意意义。1 项目目经理的的职业特特征职业是个体体因工作作时间的的积累和和工作态态度的好好坏而不不断发

42、展展的工作作活动和和职位。职职业包含含着3层层含义：随着时时间积累累而发展展变化的的方向和和途径；个人和和组织间间的相互互作用和和影响；提供了了与职业业相关的的身份。我我们可以以依据不不同的标标准对职职业作以以下分类类：常规规型与交交际型，线线型与螺螺旋型、长长期型与与短期型型。下面面通过与与部门经经理的比比较来说说明项目目经理的的职业特特征。（l）从个个性因素素来看，部部门经理理（如财财务经理理、销售售经理、人人事经理理）属于于常规型型职业。他他们在一一个相对对稳定的的工作环环境里，依依照明确确的工作作程序，精精确地组组织和评评价大量量的信息息。部门门经理通通常是顺顺从、有有序、讲讲究效率率

43、和不易易变通的的。 项项目经理理属于交交际型职职业。他他们集中中精力指指导、帮帮助和带带领他人人去实现现项目目目标，不不喜欢非非常有序序的工作作环境。他他们通常常是随和和、友善善、机智智、善解解人意和和乐于助助人的。自自信、奋奋进、精精力充沛沛和善于于沟通是是一个优优秀的项项目经理理应有的的品质。（2）从职职业发展展方向来来看，部部门经理理属干线线型发展展的职业业。理想想的线型型职业包包含着一一系列随随着责权权增加而而不断上上升的职职位级别别。部门门经理有有着强烈烈的线形形的职业业发展方方向意识识。他们们受到工工作中各各种机遇遇的激励励，不断断追寻着着更大的的权力和和工作业业绩。项目经理属属于

44、螺旋旋型发展展的职业业。理想想的螺旋旋型职业业是指从从一个专专业领域域（如工工程）转转向相关关的专业业领域（如如产品开开发）。新新领域吸吸取了旧旧领域的的知识和和技能，同同时又会会给另一一个全新新领域的的发展开开启一扇扇大门。螺螺旋型职职业的从从业者关关注的是是专业知知识和技技能的积积累和提提高，追追求个人人及其创创造力的的发展。（3）从职职业的持持续状态态来看，部部门经理理通常是是一种相相对固定定的长期期职位。而而项目经经理受单单个项目目周期的的限制，通通常是一一种短期期性职位位，也更更具流动动性和不不稳定性性。由此可见，项项目经理理与部门门经理在在个性、职职业发展展方向与与途径等等方面都都

45、有很大大的区别别。这也也对项目目经理的的素质手手口技能能提出了了更高的的要求。2 项目目经理的的能力要要求项目经理的的能力要要求既包包括“软”的方面面个性性因素，也也包括“硬”的方面面管理理技能和和技术技技能（1）个性性因素。项项目经理理个性方方面的素素质通常常体现在在他与组组织中其其他人的的交往过过程中所所表现出出来的理理解力和和行为方方式上。素素质优秀秀的项目目经理能能够有效效理解项项目中其其他人的的需求和和动机并并具有良良好的沟沟通能力力。具体体内容包包括：号号召力调动动下属工工作积极极性的能能力；交交流能力力有效效倾听、劝劝告和理理解他人人行为的的能力；应变能能力灵活、耐耐心和耐耐力；

46、对对政策高高度敏感感；自尊尊；热情情。（2）管理理技能。管管理技能能首先要要求项目目经理把把项目作作为一个个整体来来看待，认认识到项项目各部部分之间间的相互互联系和和制约以以及单个个项目与与母体组组织之间间的关系系。只有有对总体体环境和和整个项项目有清清楚的认认识，项项目经理理才能制制定出明明确的目目标和合合理的计计划。具具体包括括：计划划；组织织；目标标定位；对项目目的整体体意识；处理项项目与外外界之间间关系的的能力；以问题题为导向向的意识识；授权权能力使项项目团队队成员共共同参与与决策。（3）技术术技能。技技术技能能是指理理解并能能熟练从从事某项项具体活活动，特特别是包包含了方方法、过过程

47、、程程序或技技术的活活动。优优秀的项项目经理理应具有有该项目目所要求求的相关关技术经经验或知知识。技技术技能能包括在在具体情情况下运运用管理理工具和和技巧的的专门知知识和分分析能力力。具体体包括；使用项项目管理理工具和和技巧的的特殊知知识；项项目知识识；理解解项目的的方法、过过程和程程序；相相关的专专业技术术；计算算机应用用能力。根据对来自自各个领领域的885位项项目经理理的问卷卷调查，美美国学者者对这三三大类能能力的相相对重要要性作了了比较。调调查方法法为：要要求855位项目目经理给给三大类类共188项技能能分别打打分，每每项分数数为l7分。77分代表表最重要要的技能能，l分分为最不不重要的

48、的技能。然然后，再再将各类类得分换换算为百百分比。个性因素所所占百分分比为33966，它它是项目目经理最最重要的的能力；管理技技能的百百分比为为369，处处于次重重要的地地位；技技术技能能的百分分比为22355，是是相对最最不重要要的技能能。这说说明项目目经理的的技术技技能强调调的是通通才，而而不是单单一学科科的专家家。这种种技术技技能是使使项目经经理有能能力了解解项目主主要专业业的技术术问题。实实际上，项项目经理理为了协协调各专专业间的的工作，必必须有足足够宽的的专业知知识结构构，才能能了解项项目中各各专业工工作的内内容，才才能与专专业人员员进行技技术问题题的交流流。四、项目经经理的策策略选择择项目的运作作技巧因因国家和和项目的的不同而而有所区区别。因因此，项项目经理理们应根根据具体体情况对对他们的的策略作作相应的的调整。在在所需的的技巧难难度较高高或其价价值被低低估时，公公司也应应给予项项目经理理正确的的评价。以以下是项项目经理理一些较较为通用用的策略略：1 客户户至上的的原则项目经理不不应仅关关注项目目组织的的发展，还还应