某建设公司施工项目管理办法10104.docx

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1、中国化学工程第四建设公司施工项目管管理办法法二 0 0 七 年 五 月1.总则1.1 为为提高公公司施工工项目管管理水平平，促进进施工项项目管理理的科学学化、规规范化和和法制化化，适应应市场经经济的需需要，特特制定本本办法。1.2 本本办法是是规范公公司施工工项目管管理行为为，明确确公司各各层次与与人员的的职责和和相关工工作关系系，考核核评价项项目经理理和项目目经理部部的基本本依据。1.3 施施工项目目管理实实行项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制，不不断改进进和提高高项目管管理水平平，实现现可持续续发展。1.4 施施工项目目管理，除除应遵循循本办法法外，还还应符合合国家法法律、行行政法规

2、规及有关关强制性性标准的的规定。1.5 联联合经营营项目、承承包经营营项目参参照本办办法执行行。2. 项目目管理内内容与程程序2.1 项项目经理理部的管管理内容容由公司司经理(分公司司经理、工工程处主主任)向向项目经经理下达达的“项目管管理目标标责任书书”确定，并并由项目目经理负负责组织织实施。在在项目管管理期间间，由发发包人或或其委托的的监理或或公司管管理层按按规定程程序提出出的，以以施工指指令形式式下达的的工程变变更导致致的额外外施工任任务或工工作，均均应列入入项目管管理范围围。2.2 项项目管理理的内容容包括：编制“项目管管理实施施规划”；项目目进度管管理、项项目质量量管理、项项目职业业

3、健康安安全与环环境管理理、项目目成本管管理、项项目人力力资源管管理、项项目材料料管理、项项目机械械设备管管理、项项目技术术管理、项项目资金金管理、项项目合同同管理、项项目信息息管理、项项目现场场管理、项项目组织织协调、项项目竣工工验收、项项目考核核评价、项项目回访访保修。2.3 项项目管理理的程序序依次为为：选定定项目经经理；项项目经理理接受公公司(分分公司、工工程处)委托组组建项目目经理部部；公司司(分公公司、工工程处)与项目目经理签签订“项目管管理目标标责任书书”，项目目经理部部编制“项目管管理实施施规划”，进行行项目开开工前的的准备，施施工期间间按“项目管管理实施施规划”进行管管理，在在

4、项目竣竣工验收收阶段进进行竣工工结算，清清理各种种债权债债务，移移交资料料和工程程，进行行经济分分析，做做出项目目管理总总结报告告并送公公司有关关职能部部门(项项目、财财务、审审计)，公公司组织织考核小小组对项项目管理理工作进进行考核核评价，兑兑现“项目管管理目标标责任书书”中的奖奖惩承诺诺，项目目经理部部解体，在在保修期期满前，公公司根据据“工程质质量保修修书”的约定定进行项项目回访访保修。3. 项目目管理实实施规划划3.1 项项目管理理实施规规划必须须由项目目经理组组织项目目经理部部在工程程开工之之前编制制完成。3.2 项项目管理理实施规规划依据据下列资资料编制制：1.施工合合同；2.项目

5、管管理目标标责任书书；3.公司有有关的文文件、质质量环境境安全管管理体系系文件；4.国家有有关的法法规、标标准；5.现场工工程情况况，发包包人提供供的信息息和资料料；6.公司同同类项目目的相关关资料。3.3 项项目管理理实施规规划应包包括下列列内容：1项目概况况2.项目实实施条件件分析3.施工布布置4.项目管管理目标标(工期期、质量量、安全全、成本本、环境境)5.项目组组织结构构6.人力资资源计划划7.施工机机械计划划8.施工进进度计划划9.技术组组织措施施计划10.保证证进度目目标的措措施11.保证证质量目目标的措措施12.保证证职业健健康安全全与环境境目标的的措施13.保证证成本目目标的措

6、措施14.技术术经济指指标分析析4. 项目目经理责责任制4.1 一一般规定定4.1.11 公司在在进行施施工项目目管理时时，实行行项目经经理责任任制，项项目经理理责任制制作为项项目管理理的的基基本制度度，是评评价项目目经理绩绩效的依依据。4.1.22项目经经理责任任制的核核心是项项目经理理承担实实现项目目管理目目标责任任书确定定的责任任。4.1.33 公司司应处理理好公司司(分公公司、工工程处)管理层层和项目目管理层层和劳务务作业层层的关系系，并在在“项目管管理目标标责任书书”中明确确项目经经理的责责任、权权力和利利益。根根据工程程项目的的不同地地区、不不同规模模、不同同类型、不不同取费费标准

7、，不不同安全全文明工工地要求求等，分分别制定定各项管管理目标标、各种种类型人人员工资资标准、奖奖惩办法法，做到到标准明明确、量量化考核核。对一一些特殊殊工程（如如形象工工程或为为获得后后续工程程而承接接的无利利润工程程）则要要区别对对待，制制定相应应的成本本目标，以以保证工工程项目目的顺利利进行和和不影响响项目施施工人员员的收入入。4.1.44公司管管理层应应加强计计划管理理，保持持资源的的合理分分布和有有序流动动，并为为项目生生产要素素的优化化配置和和动态管管理服务务。4.1.55公司(分公司司、工程程处)管管理层对对项目管管理层的的工作进进行全过过程指导导、监督督和检查查。4.1.66项目

8、管管理层应应做好资资源的优优化配置置和动态态管理，执执行和服服从公司司(分公公司、工工程处)对项目目管理工工作的监监督、检检查和宏宏观调控控。4.2项目目经理4.2.11 选择择项目经经理采用用以下三三种方式式1.竞争招招聘制；招聘的的范围可可面向企企业，也也可面向向社会，但但要本着着先内后后外的原原则，其其程序是是：个人人自荐，组组织审查查，答辩辩讲演，择择优选聘聘。2.经理委委任制；委任的的范围一一般限于于公司内内部人员员，其程程序是经经理提名名，组织织人事部部门考察察，党政政联席会会议决定定。3.基层推推荐、内内部协调调制；由由公司基基层单位位向公司司推荐人人选，由由组织人人事部门门集中

9、各各方面意意见，进进行考核核后，提提出拟聘聘用人选选，报公公司领导导研究决决定。4.2.22项目经经理应由由法定代代表人任任命（分分公司、工工程处管管理的项项目，项项目经理理确定后后应报公公司批准准，由法法定代表表人签署署任命书书），项项目经理理根据授授权的范范围、期期限和内内容，履履行管理理职责，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程、全面管理。4.2.33 项目目经理必必须取得得“建设工工程施工工项目经经理资格格证书”或“注册建建造师资资格证书书”。4.2.44 项目目经理应应接受公公司(分分公司、工工程处)的领导导，接受受公司各各级职能能部门的的检查与与监督。施施工发生生重大安安全、质

10、质量事故故或项目目经理违违法、违违纪（或或项目发发包人要要求）时时，公司司(分公公司、工工程处)可撤换换项目经经理。需需要撤换换项目经经理时，应应进行审审计并按按有关合合同规定定报告相相关方。4.2.55 项目目经理应应按工程程总造价价的0.511.5%交纳风风险抵押押金，风风险抵押押金依据据工程量量进行测测算，最最高不超超过155万元。4.2.66 项目目经理应应具备下下列素质质：1.具有符符合施工工项目管管理要求求的能力力,善于于进行组组织协调调与沟通通。2.具有相相应的施施工项目目管理经经验和业业绩；3.具有承承担施工工项目管管理任务务的专业业技术、管管理、经经济和法法律、法法规知识识；

11、4.具有良良好的道道德品质质；5.身体健健康。4.3 项项目经理理的责、权权、利4.3.11 项目目经理应应履行下下列职责责：1.代表公公司实施施施工项项目管理理，贯彻彻执行国国家法律律、法规规、方针针、政策策和强制制性标准准，执行行公司的的管理制制度，维维护公司司的合法法权益；2.执行项项目承包包合同规规定由项项目经理理负责履履行的各各项条款款；3.履行“项目管管理目标标责任书书”规定的的任务；4.组织编编制“项目管管理实施施规划”；5.对进入入现场的的生产要要素进行行优化配配置和动动态管理理；6.建立项项目质量量管理体体系和安安全管理理体系并并组织实实施；7.在授权权范围内内负责与与公司管

12、管理层、劳劳务作业业层、各各协作单单位、发发包人、分分包人和和监理等等的协调调，解决决项目中中出现的的问题；8.按“项项目管理理目标责责任书”处理项项目经理理部与国国家、企企业、分分包单位位以及职职工之间间的利益益分配；9.进行现现场文明明施工管管理，发发现和处处理突发发事件；10.参与与工程竣竣工验收收，准备备结算资资料和分分析总结结，接受受审计；.11.协协助公司司进行项项目的检检查、监监定和评评奖申报报；4.3.22 “项目管管理目标标责任书书”是公司司（分公公司、工工程处）与与项目经经理部签签订的明明确项目目经理部部应达到到的成本本、质量量、工期期、安全全和环境境等管理理目标及及承担的

13、的责任，并并作为项项目完成成后考核核评价依依据的文文件。“项目管管理目标标责任书书”包括下下列内容容：1.应达到到的项目目进度、质质量、成成本、职职业健康康安全与与环境目目标；2.项目经经理部使使用作业业队伍的的方式，项项目所需需材料供供应方式式和机械械设备供供应方式式和核算算办法；3.公司对对项目经经理部人人员进行行奖惩的的依据、标标准、办办法及项项目管理理目标评评价的原原则、内内容和方方法；4项目经经理部应应承担的的风险；5.项目经经理解聘聘和项目目经理部部解体的的条件及及方法；6.其他双双方商定定应明确确的事项项。4.3.33“项目管管理目标标责任书书”在实施施过程中中，应进进一步完完善

14、和提提高，对对于某些些目标可可根据项项目情况况进一步步细化，对对于某些些明显不不符合实实际的目目标也可可进行适适当调整整。4.3.44 项目目经理具具有下列列权限：1.参与企企业进行行的施工工项目投投标和签签订施工工合同；2.经授权权组建项项目经理理部，确确定项目目经理部部的组织织结构，选选择聘任任有关人人员，对对项目部部人员的的任职情情况进行行考核监监督，决决定奖罚罚乃至辞辞退；3.在公司司财务制制度允许许的范围围内，根根据工程程需要决决定资金金的投入入和使用用，决定定项目经经理部的的计酬方方式、分分配办法法、分配配方案等等；4.按照公公司的有有关规定定选择、使使用作业业队伍；5.主持项项目

15、经理理部工作作，组织织制定施施工项目目的各项项管理制制度，负负责工程程项目的的生产经经营活动动，调配配并管理理工程项项目的人人力、资资金、物物资、机机械设备备等生产产要素；6.有内部部承包方方式的选选择权和和工资、奖奖金的分分配权；7.在授权权范围内内，按物物资采购购程序性性文件的的规定行行使采购购权。4.3.55项目经经理的利利益1.项目经经理按规规定标准准享受岗岗位效益益工资,项目竣竣工各项项指标和和整个项项目都达达到项目目管理责责任书中中指标要要求的，一一次性兑兑现奖罚罚，其奖奖励为风风险抵押押金额的的2倍。项项目终审审盈余时时，公司司按利润润超额比比例100%予以以奖励。2.经考核核和

16、审计计未完成成“项目管管理责任任书”中确定定的项目目管理责责任目标标的，根根据奖罚罚条款扣扣减风险险抵押金金，如属属项目经经理直接接责任，致致使工程程项目质质量粗糙糙，工期期拖延，成成本亏损损，造成重重大安全全事故的的，除全全部没收收抵押金金外，还还要处以以一次性性罚款(工程总总造价的的1%)，性性质严重重者按有有关规定定追究责责任。5. 项目目经理部部5.1 一一般规定定5.1.11 建筑筑面积在在10万万m2以上的的群体工工程；面面积在33万m2以上的的单体工工程；或或工程总总造价在在30000万元元以上的的各类施施工项目目由公司司经理批批准组建建，并由由公司管管理。5.1.22 建筑筑面

17、积在在10万万m2以下的的群体工工程；面面积在33万m2以下的的单位工工程；或或工程总总造价在在30000万元元以下的的各类施施工项目目可由分分公司、工工程处组组建和管管理，报报公司项项目管理理部备案案。5.1.33 联合经经营项目目由公司司经理批批准组建建，由公公司进行行管理。小小型施工工项目公公司经理理可委托托分公司司、工程程处进行行管理。5.1.44 项目目经理部部直属项项目经理理的领导导，接受受业务部部门指导导、监督督检查和和考核。5.1.55 项目目经理部部在项目目竣工验验收、审审计完成成后解体体。5.2 项项目经理理部的设设立5.2.11 项目目经理部部的组织织形式根根据施工工项目

18、的的规模、结结构复杂杂程度、专专业特点点和地域域范围确确定，并并应符合合下列规规定：1.大、中中型项目目宜按矩矩阵式(见注11)项目目管理组组织设置置项目经经理部。2.小型项项目宜按按直线职职能式(见注22)项目目管理组组织设置置项目经经理部注1 矩阵阵式项目目管理组组织：结构形式呈呈矩阵状状的组织织，项目目管理人人员由企企业有关关职能部部门派出出并进行行业务指指导，受受项目经经理的直直接领导导。注2 直线线职能式式项目管管理组织织结构形式呈呈直线状状且设有有职能部部门或职职能人员员的组织织，每个个成员(或部门门)只受受一位直直接领导导人指挥挥。5.2.22 项目目经理部部的人员员配置应应满足

19、施施工项目目管理的的需要，职职能部门门的设置置应满足足施工管管理的需需要。5.2.33 项目目经理部部按下列列步骤设设立：1.根据公公司批准准的“项目管管理规划划”确定项项目经理理部的管管理任务务和组织织形式；2.确定项项目经理理部的层层次，设设立职能能部门与与工作岗岗位；3.由项目目经理根根据“项目管管理目标标责任书书”进行目目标分解解；4.确定人人员、职职责、权权限；5.根据公公司的有有关规定定制定项项目经理理部的规规章制度度和目标标责任、考考核奖罚罚制度。5.2.44 项目经经理部自自行制定定的规章章制度与与公司现现行的有有关规定定不一致致时，应应报送公公司或其其授权的的职能部部门批准准

20、。5.2.55 项目经经理部组组成后，应应向公司司项目管管理部填填报“工程项项目施工工立项申申报表”和“施工项项目单项项工程和和单位工工程划分分汇总表表”。5.3 项项目经理理部的运运行5.3.11 项目目经理应应组织项项目经理理部成员员学习项项目的规规章制度度，检查查执行情情况和效效果，并并根据反反馈信息息改进管管理。5.3.22 项目目经理应应根据项项目管理理人员岗岗位责任任制度对对管理人人员的责责任目标标进行检检查、考考核和管管理。5.3.33 项目目经理部部对作业业队伍和和分包人人实行合合同管理理，坚持持履行合合同，并并应加强强控制与与协调。5.4 项项目经理理部的解解体5.4.11

21、项目目经理部部解体应应具备下下列条件件：1.工程已已经竣工工验收；2.与各分分包单位位已经结结算完毕毕；3.已协助助公司与与发包人人签订了了“工程质质量保修修书”；4.“项目目管理目目标责任任书”已经履履行完成成，经公公司审核核合格；5.已与公公司办理理了有关关手续；6.现场最最后清理理完毕。5.4.22 施工工项目在在全部竣竣工并交交付验收收签字之之日起330天内内，项目目经理部部向公司司项目管管理部写写出项目目经理部部解体申申请报告告，同时时向公司司其他有有关部门门提出善善后留用用和解除除合同人人员名单单和时间间，经公公司审核核批准后后执行。5.4.33 施工工项目解解体前，应应成立以以项

22、目经经理为首首的善后后工作小小组，工工作小组组由技术术、预算算、材料料、财务务人员组组成。负负责剩余余材料处处理、工工程价款款回收、财财务帐目目清理移移交、临临时设施施的处理理以及解解决与业业主有关关的遗留留问题。善善后处理理工作不不宜拖得得过长，一一般为33个月左左右。5.4.44 公司项项目管理理部为施施工项目目经理部部组建和和解体善善后工作作的主管管部门，负负责施工工项目经经理部解解体后工工程项目目保修期期内的问问题处理理，包括括因施工工质量问问题造成成的返(维)修修。5.4.55 项目经经理部解解聘外来来人员时时，按照照劳动动法和和国家、地地方和公公司的有有关规定定办理。5.4.66

23、项目目经理部部的工程程结算、工工程价款款回收及及其他的的债权、债债务处理理，由项项目部留留守工作作小组在在一定时时间(一一年)内内尽快结结束。如如在规定定时间未未能全部部收回，又又未办理理任何符符合法定定的手续续时，其其差额部部分作为为项目经经理部成成本亏损损额计算算。5.4.77 在解解体时，施施工项目目经理部部与公司司有关的的职能部部门产生生矛盾时时，由公公司主管管领导进进行裁决决。如项项目经理理与劳务务、专业业分公司司产生矛矛盾时，按按业务分分工由公公司相关关部门进进行裁决决。裁决决的依据据为双方方签订的的合同及及有关的的签证。6.项目成成本管理理6.1 一一般规定定6.1.11 项目成

24、成本管理理包括成成本预测测、计划划、实施施、核算算、分析析、考核核，整理理成本资资料与编编制成本本报告。6.1.22 项目目经理部部应对施施工过程程发生的的、在项项目经理理部管理理职责权权限内能能控制的的各种消消耗和费费用进行行成本管管理，项项目经理理部承担担的成本本责任与与风险在在“项目管管理目标标责任书书”中明确确。6.1.33 成本管管理按下下列程序序进行：1.公司(分公司司、工程程处)进进行项目目成本预预测，掌掌握生产产要素的的市场价价格和变变动状态态；2.项目经经理部编编制成本本计划，确确定成本本实施目目标；3.项目经经理部实实施成本本计划，进进行成本本动态控控制，实实现成本本实施目

25、目标；4.项目经经理部进进行成本本核算和和工程价价款结算算，及时时收回工工程款；5.项目经经理部进进行成本本分析；6公司有有关部门门进行成成本考核核，编制制成本报报告；6.编制成成本资料料并按规规定存档档。6.2项目目成本计计划6.2.11 公司司(分公公司、工工程处)按下列列程序确确定项目目经理部部的责任任目标成成本：1.在施工工合同签签订后，由由公司(分公司司、工程程处)职职能部门门根据合合同价格格、施工工图和招招标文件件中的工工程量清清单及取取费标准准，确定定正常情情况下的的企业管管理费、财财务费用用和施工工成本。2.将正常常情况下下的施工工成本确确定为项项目经理理的可控控成本，形形成项

26、目目经理的的责任目目标成本本。6.2.22 项目目经理根根据责任任目标成成本，主主持编制制项目管管理实施施规划，组组织编制制施工成成本预算算，进行行成本分分析，确确定项目目的计划划目标成成本。6.2.33 项目目经理部部编制施施工成本本预算应应符合下下列规定定：1.以施工工方案和和管理措措施为依依据，按按照本企企业的管管理水平平、消耗耗定额、作作业效率率等进行行分析，根根据市场场价格信信息，编编制施工工成本预预算。2.当某些些环节或或分部分分项工程程施工条条件尚不不明确时时，可按按类似工工程施工工经验或或招标文文件提供供的计量量依据计计算暂估估费用。3.按成本本项目进进行分解解，确定定项目的的

27、人工费费、材料料费、机机械台班班费、其其他直接接费和间间接成本本的构成成。4.按工程程部位进进行项目目成本分分解，为为分部分分项成本本核算提提供依据据。6.2.44 项目目经理部部应编制制“目标成成本控制制措施表表”,并将将各分部部分项成成本目标标和要求求、各成成本要素素的控制制目标和和要求，落落实到成成本控制制的责任任者。并并应对确确定的成成本控制制措施、方方法和时时间进行行检查和和改善。6.3项目目成本控控制6.3.11 项目目经理部部按照责责、权、利利相结合合的原则则，用目目标管理理方法对对实际施施工成本本进行有有效控制制。根据据计划目目标成本本的要求求，做好好施工采采购策划划，通过过生

28、产要要求的优优化配置置、合理理使用、动动态管理理、有效效控制实实际成本本。6.3.22 项目目经理部部应加强强施工合合同管理理和施工工索赔管管理，正正确运用用施工合合同条件件和有关关法规及及时进行行签证和和索赔。6.4 成成本核算算6.4.11 项目目经理部部根据财财务制度度和会计计制度的的有关规规定，在在公司职职能部门门的指导导下，建建立成本本核算制制，明确确项目成成本核算算的原则则、范围围、程序序、方法法、内容容、责任任及要求求，并设设立核算算台账，记记录原始始数据。6.4.22 施工工过程中中项目成成本的核核算，以以每月为为一核算算期，在在月末进进行，核核算对象象按单位位工程划划分。项项

29、目成本本核算按按施工形形象进度度、施工工产值统统计、实实际成本本“三同步步”的原则则，施工工产值及及实际成成本按照照下列方方法归集集：1.按照统统计人员员提供的的当月工工程量的的价值及及有关规规定，扣扣减各项项上缴税税费后作作为当期期结算收收入。2.人工费费按照劳劳资员提提供的用用工分析析和工资资额进行行账务处处理，计计入工程程成本。3.材料费费根据当当月项目目材料消消耗和实实际价格格计算当当期消耗耗，计入入工程成成本，周周转材料料按比例例摊销计计入成本本。4.机械使使用费按按照当月月使用台台班和单单价计入入成本。5.其他直直接费应应根据有有关核算算资料进进行账务务处理，计计入工程程成本。6.

30、间接成成本根据据现场发发生的间间接成本本项目的的有关资资料进行行账务处处理，计计入工程程成本。6.4.33 项目目成本核核算采用用会计核核算、统统计核算算和业务务核算并并相结合合的方法法，并进进行比较较分析。6.4.44 项目目经理部部根据成成本核算算分析的的基础上上，编制制月度项项目成本本报告，上上报公司司(分公公司、工工程处)主管领领导和有有关部门门进行指指导、检检查和考考核。6.4.55 项目目经理部部在每月月分部分分项成本本的累计计偏差和和相应的的计划目目标成本本余额的的基础上上，预测测后期成成本的变变化趋势势和状况况；根据据偏差原原因制定定改善成成本控制制的措施施，控制制下月成成本。

31、6.5 成成本考核核6.5.11 项目目成本考考核分层层进行：公司(分公司司、工程程处)对对所管的的项目经经理部进进行成本本管理考考核。项项目经理理部对项项目内部部各岗位位及各作作业队进进行成本本管理考考核。6.5.22 项目目成本考考核内容容包括计计划目标标成本完完成情况况考核、成成本管理理工作业业绩考核核。6.5.33 项目目成本考考核按照照下列要要求进行行：1. 公司司(分公公司、工工程处)对项目目经理部部进行考考核时，以以确定的的责任目目标成本本为依据据。2. 项目目经理部部以控制制过程的的考核为为重点，控控制过程程的考核核与竣工工考核相相结合。3. 各级级成本考考核与进进度、质质量、

32、安安全等指指标的完完成情况况相联系系。4. 项目目成本考考核的结结果形成成文件，为为奖罚责责任人提提供依据据。7. 项目目施工管管理7.1 项项目环境境管理7.1.11 项目目经理部部负责施施工现场场场容、文文明形象象管理的的总体策策划和部部署。7.1.22项目经经理部应应对现场场人员进进行培训训教育，提提高其文文明意识识和素质质，树立立良好的的形象。7.1.33 项目目经理部部在现场场入口的的醒目位位置公示示下列内内容：1.工程概概况牌，包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等；2.安全纪纪律牌；3.防火须须知牌；4.安全无无重大事事故计时时牌；5.

33、安全生生产，文文明施工工规定；6.施工总总平面图图；7.项目经经理部组组织构架架及主要要管理人人员名单单；7.1.44 项经经理部应应认真搞搞好施工工现场管管理，做做到文明明施工，安安全有序序、整洁洁卫生、不不扰民、不不损害公公众利益益。7.2 项项目进度度管理7.2.11 项目进进度管理理应以实实现施工工合同约约定的竣竣工日期期为最终终目标。项项目进度度总目标标应进行行分解，按按单位工工程分解解为交工工分目标标，亦可可按年、季季、月计计划分解解为时间间目标。7.2.22 项目目经理部部按下列列程序进进行进度度目标控控制：1 根据施施工合同同确定的的开工日日期、总总工期和和竣工日日期确定定进度

34、目目标，并并确定项项目分期期分批的的开、竣竣工日期期。2 编制施施工进度度计划应应根据工工艺关系系、组织织关系、搭搭接关系系、起止止时间、劳劳动力计计划、材材料计划划、机械械计划及及其他因因素综合合确定。3 当进度度出现偏偏差时，应应及时进进行调整整，并应应不断预预测未来来进度状状况。7.2.33 项目目经理部部应按公公司的规规定向公公司（分分公司、工工程处）项目管理部呈报年、月施工生产计划表。7.2.44 施工工进度计计划的实实施项目的施工工进度计计划应通通过编制制年、季季、月、旬旬、周施施工进度度计划实实施；施施工进度度计划应应逐级落落实，最最终通过过施工任任务单由由班组实实施。7.2.5

35、5 施工工进度计计划的检检查和调调整 施工进进度计划划检查采采取日检检查或周周、月检检查的方方式进行行，应检检查下列列内容：1 检查期期内实际际完成和和累计完完成工程程量；2 实际参参加施工工的人力力、机械械数量和和生产效效率；3 窝工人人数、窝窝工机械械台数及及其原因因分析；4 进度偏偏差状况况；5 影响进进度的措措施；6 调整进进度的措措施。7.2.66 实施施检查后后，向公公司（分分公司、工工程处）项目管理部报送月施工进度报告(建筑安装完成情况月报)和主要实物工程量完成状况(主要实物工程量完成情况月报表)。7.3 项项目质量量管理7.3.11 项目质质量管理理按照公公司质量量手册(QN/

36、HSJJ20005)和和公司质质量管理理体系的的要求进进行。7.3.22 项目质质量管理理应坚持持“质量取取胜，争争创精品品工程”方针和和“计划、执执行、检检查、处处理”循环工工作方针针，不断断改进过过程控制制。7.3.33 项目质质量管理理应满足足工程施施工技术术标准和和业主的的要求，质质量管理理因素包包括人、材材料、机机械、方方法、环环境。7.3.44 项目目经理部部必须建建立质量量管理机机构和项项目质量量责任制制及考核核评价办办法。项项目经理理应对项项目质量量管理负负责。过过程控制制由每一一道工序序和岗位位的责任任人负责责。7.3.55 质量管管理按下下列程序序实施：1 确定项项目质量量

37、目标。2 编制项项目质量量计划。3 实施项项目质量量计划。 施工准备阶阶段质量量管理； 施工阶段质质量管理理； 施工验收阶阶段质量量管理。7.3.66 项目经经理部应应对项目目施工质质量状况况进行定定期检查查。对检检查发现现的工程程质量问问题应由由项目技技术负责责人组织织有关人人员制定定纠正措措施。7.3.77 实施施纠正措措施的结结果应由由项目技技术负责责人验证证，并记记录；对对严重不不合格或或等级质质量事故故的纠正正措施和和实施效效果应验验证，并并报公司司质量安安全部。7.3.88 项目经经理依据据检查中中出现的的问题、缺缺陷或不不合格，召召开有关关专业人人员参加加的质量量分析会会，并制制

38、定措施施。7.3.99公司有有关部门门定期对对项目的的施工质质量进行行检查、考考核，了了解发包包人及其其他相关关方对质质量的意意见，对对项目管管理部的的质量管管理体系系进行审审核，确确定改进进目标，提提出相应应措施并并检查落落实。7.4 项项目职业业健康安安全管理理7.4.11 项目职职业健康康安全管管理遵照照建设设工程安安全生产产管理条条例、职职业健康康安全管管理体系系GBB/T2280000标准准进行和公公司的有有关管理理规定进进行。 项项目经理理部应建建立职业业健康安安全管理理机构和和安全生生产责任任制。专专职安全全生产管管理人员员应持证证上岗，保保证安全全目标的的实现，项项目经理理是项

39、目目安全生生产的总总负责人人。7.4.22 项目目经理部部应根据据项目特特点，制制定职业业健康安安全生产产技术措措施计划划，确定定职业健健康及安安全生产产事故应应急救援援预案，消防保安措施，完善应急准备措施，建立相关组织。7433项目职职业健康康安全技技术措施施计划应应包括工工程概况况，控制制目标，控控制程序序，组织织结构，职职责权限限，规章章制度，资资源配置置，安全全措施，检检查评价价和奖惩惩制度以以及对分分包的安安全管理理等内容容。7444对结构构复杂，实实施难度度大，专专业性强强的项目目，应制制定分部部、分项项工程的的安全措措施。7.4.33 项目目经理部部应根据据施工中中的人的的不安全

40、全行为，物物的不安安全状态态，作业业环境的的不安全全因素和和管理缺缺陷进行行相应的的安全控控制。7.4.44 实行分分包的项项目，安安全管理理由承包包人全面面负责，分分包人向向承包人人负责，并并服从承承包人对对施工现现场安全全管理。7.4.55 项目目经理部部必须为为从事危危险作业业的人员员办理人人身意外外伤害保保险。7.4.66 项目职职业健康康安全管管理应遵遵循下列列程序1 确定施施工职业业健康安安全管理理目标；2 编制职职业健康康安全管管理保证证计划；3 项目职职业健康康安全管管理保证证计划实实施；4 项目职职业健康康安全管管理保证证计划验验证；5 持续改改进。7.4.77 安全全检查1

41、项目经理理应组织织项目经经理部定定期对安安全控制制计划的的执行情情况进行行检查考考核和评评价。对对施工中中存在的的不安全全行为和和隐患，项项目经理理部应分分析原因因并制定定相应整整改防范范措施。2项目经理理部应根根据施工工过程的的特点和和安全目目标的要要求，确确定安全全检查的的内容和和检查周周期。3.项目经经理部安安全检查查应采取取随机抽抽样、现现场观察察、实地地检测相相结合的的方法，并并记录检检测结果果。对现现场管理理人员的的违章指指挥和操操作人员员的违章章作业行行为应进进行纠正正。3.安全检检查人员员应对检检查结果果进行分分析，找找出安全全隐患部部位，确确定危险险程度。4.项目经经理部应应

42、编写安安全检查查报告。5公司定定期对项项目进行行职业健健康安全全管理检检查，包包括安全全生产责责任制、安安全组织织机构、安安全保证证措施、安安全技术术交底、安安全教育育、持证证上岗、安安全设施施、安全全标识、操操作行为为、应急急准备和和响应、安安全记录录等内容容。检查查的目的的是根据据现场情情况分析析影响职职业健康康或不安安全行为为与隐患患存在的的部位和和危险程程度，验验证计划划的实施施效果。7.4.88 安全全事故处处理 安全全事故的的处理按按照国家家有关法法律、法法规和公公司的有有关规定定进行处处理。8. 项目目生产要要素管理理8.1 项项目人力力资源管管理8.1.11 项目目经理部部根据

43、施施工进度度计划和和作业特特点优化化配置人人力资源源，制定定劳动力力需求计计划，报报公司人人力资源源部批准准。 公公司人力力资源部部与劳务务分包公公司签订订劳务合合同。远远离公司司本部的的项目经经理部，可可在公司司法定代代表授权权下与劳劳务公司司签订劳劳务合同同。8.1.22 公司司内部借借工必须须办理正正常的借借工手续续，签订订借工协协议，并并报公司司人力资资源部备备案。8.1.33 劳务务分包合合同的内内容应包包括：作作业任务务，应提提供的劳劳动力人人数；进进度要求求及进场场、退场场时间、方法的管理理责任；劳务费费计取及及结算方方式；奖奖励与处处罚条款款。8.1.44 项目目经理部部应对劳

44、劳动力进进行动态态管理，劳劳动力动动态管理理包括下下列内容容：1 对施工工现场的的劳动力力进行跟跟踪平衡衡，进行行劳动力力补充与与减员，向向公司人人力资源源部提出出申请计计划。2 向进入入现场的的作业组组下达施施工任务务书，进进行考核核并兑现现费用和和奖惩。8.2 项项目材料料管理8.2.11 材料料采购应应严格执执行公司司规定的的物资采采购程序序，对批批量材料料采购，首首先应制制订物资资采购招招标文件件，对供供方的产产品质量量、保证证能力、供供货能力力、社会会资信、环环境保护护、安全全卫生及及价格等等进行调调查评定定，选择择合格供供方。8.2.22 采购购人员、技技术人员员、仓库库保管人人员

45、联合合负责采采购物资资、验收收、入库库工作。严严格按照照材料验验收标准准要求逐逐项检查查。不合合格的材材料应更更换、退退货或让让步接收收(降级级使用)，严禁禁使用不不合格材材料。8.2.33 项目目经理部部建立材材料使用用限额领领用制度度。超限限额的用用料，用用料前应应办理手手续，填填写领料料单注明明超耗原原因，经经项目经经理部材材料负责责人审批批。8.2.44 对于于周转材材料应建建立台帐帐和保管管、使用用制度。8.2.55 建立材材料使用用台帐、记记录使用用和节超超状况，向公司项目管理部填报“库存资金动态统计月报表”、“主要物资消耗统计月报表”和“工程项目材料采购明细月报表”。8.3 项项

46、目机械械设备管管理8.3.11 项目目所需机机械设备备，可由由公司自自有机械械调配或或租赁。远远离公司司本部的的项目经经理部，可可由公司司授权就就地解决决机械设设备来源源。8.3.22 新购设设备应严严格执行行设备采采购程序序，应有有购置设设备审批批表、对对合格厂厂家的考考察评定定表、随随机合格格证、说说明书、技技术资料料、开箱箱检验和和试验记记录等，上上述文件件应进入入设备档档案。8.3.33 机械设设备在使使用过程程中，若若发生设设备事故故，应及及时上报报公司项项目管理理部。8.4 项项目技术术管理8.4.11 项目目经理部部应根据据项目规规模设项项目技术术负责人。项项目经理理部必须须在公

47、司司总工程程师和项项目管理理部的指指导下，建建立技术术管理体体系。8.4.22 项目目经理部部的技术术管理应应执行国国家技术术政策和和公司技技术管理理制度。8.4.33 项目目经理部部的技术术管理包包括下列列内容：1 技术管管理基础础工作；2 施工过过程的技技术管理理工作；3 技术开开发管理理工作；4 技术经经济分析析管理工工作。8.4.44 项目目经理部部应设技技术资料料管理人人员，做做好技术术资料和和信息的的收集、整整理和归归档工作作，并建建立技术术资料台台帐。8.4.55 项目目经理部部编制的的施工组组织设计计应上报报公司（分分公司、工工程处），经总工程师批准。施工组织设计、施工方案、作业指导书等上报公司项目管理部备案。8.5 项项目资金金管理8.5.11 项目资资金管理理应保证证收入，节节约支出出，防范范风险和和提高经经济效益益。8.5.22 公司司(分公公司、工工程处)在财务务部门设设立项目目专用帐帐户进行行项目资资金的收收支预测测，统一一对外收收支与结结算。项项目经理理负责项项目资金金的使用用管理。8.5.33 项目目经理部部应编制制年、季季、月度度资金收收支计划划，上报