企业危机管理的流程方法30669.docx

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1、企业危机管理咨询流程方法案例一、流程图图图一二、资料收收集清单1. 现场实际调调查：企业业的历史发发展情况，工工厂的基本本布局，设设备的结构构，工艺技技术水平，生生产能力，生生产方式，产产品的性质质和特点，市市场销售的的途径和状状况等。2. 企业外部资资料：国家家对该类型型企业的方方针、政策策和计划指指标；国家家、省、市市、地区的的有关统计计资料；有有关该企业业的产品市市场和原材材料市场的的情报；同同行企业的的情报资料料以及国家家对该类型型企业的法法律等等。3. 企业内部资资料：产品品目录说明明书；组织织机构及人人员编制表表；工厂布布置以及设设备配置图图；各项经经济技术指指标和实际际完成情况况

2、（3到5年）；有有关标准和和规章制度度；各种财财务报表等等。三、诊断重重点1经营管管理部门（1）企业业的领导班班子l 企业领导班班子由哪些些人员组成成。l 企业领导班班子成员的的专业化、知知识化、年年青化的水水平如何（包包括经历、性性格、管理理能力、工工作作风等等）。l 领导班子成成员对待经经营管理的的态度如何何。l 领导班子平平时有哪些些例行会议议，占整个个工作比重重为多少。l 领导班子成成员与有关关竞争对手手及合作者者的关系如如何。l 近期内有无无领导成员员的调整。（2）基本本方针l 经营活动是是否按照年年度或长期期的经营目目标而进行行。l 经营目标是是否具体体体现在销售售、生产等等经营方

3、针针上。l 企业的经营营方针是否否为全体员员工所充分分理解；l 销售活动是是否反映了了销售方针针；l 生产活动是是否反映了了生产方针针；l 采购方针是是否确实是是依据生产产计划和仓仓库管理的的要求而制制订的；l 财务方针是是否以获得得利润为前前提；l 劳务方针是是否切实反反映了劳务务管理上的的问题。（3）整体体经营计划划l 有没有制订订长期经营营计划，该该计划是不不是经营方方针的基础础。l 有没有分别别制订季度度、半年和和一年的短短期计划。l 有没有制订订利润计划划。l 有没有制订订资金计划划。l 有没有制订订设备计划划。l 有没有制订订生产计划划。l 这些计划在在理论上和和实际情况况有无矛盾

4、盾。l 有没有考虑虑以适当的的管理方式式，来保证证各计划的的实行和实实现。（4）组织织机构l 组织机构的的大小是否否符合企业业的经营规规模的需要要。l 人员的配置置是否符合合其经营职职能的需要要（量与质质）。l 管理人员的的能力是否否符合其工工作的需要要。l 各部门的工工作范围、责责任、权限限是否有明明确的规定定，有无扯扯皮的现象象，其原因因何在。l 经营思想是是否在各组组织机构中中扎下根。（5）内部部监督制度度l 有没有建立立内部监督督制度。l 对各部门的的计划和实实行结果是是否进行定定期的检查查、考核和和评比活动动。2生产管管理部门（1）生产产计划l 生产计划是是否是从长长期计划到到短期计

5、划划分阶段制制订的。l 有没有确定定月度生产产计划。有有没有月末末仓促地制制订而在实实际执行中中，临时频频繁地变更更生产计划划的现象。l 制订生产计计划时所需需要的基础础资料是否否齐全（尤尤其是作业业时间，开开动率、标标准日程等等等）。l 制订生产计计划时，都都有哪些部部门的人员员参加（生生产会议，车车间会议的的具体情况况）。l 生产计划与与销售（订订货）计划划是否协调调一致，有有没有因为为销售计划划不完善、不不准确，而而导致生产产计划落空空的现象。l 生产计划与与采购计划划是否协调调，是否与与资金计划划一并考虑虑。l 生产计划与与外协计划划是否协调调。有无本本厂有自加加工能力却却委托外厂厂加

6、工，或或者由于外外协件交货货不及时，而而使整个进进度推迟的的现象。l 生产计划有有无由于设设计和采购购、外协的的日程不妥妥当而全部部落空的现现象。l 制订计划时时有没有具具体计算各各车间、各各道工序的的工时，工工时不足时时（人员、机机器设备等等），有没没有妥善的的解决方法法。l 新产品的计计划或扩充充计划是否否适当（机机械设备和和工装的计计划，工时时计划与人人员计划，降降低工时的的措施、材材料准备等等）。l 作业计划表表是否详细细地作了指指令（包括括各车间、各各种产品、各各零件、各各道工序等等）。l 材料与外协协件的需求求量和入库库年月日是是否有明确确的记载。（2）质量量管理l 有无检查标标准

7、，其标标准是否实实用。l 有没有规定定对完成品品、中间工工序、零件件、材料都都进行检查查的标准。包包括对重要要工序的抽抽查或全数数检查。l 外观的检查查是否受检检查人员的的主观意志志所影响。l 废次品率是是否过高。l 检查结果的的记录和对对废次品的的控制是否否适当、有有效。（3）原材材料、采购购管理l 采购的组织织机构和业业务分担范范围是否相相适应。l 采购计划（原原材料计划划）与生产产计划是否否协调一致致，交货期期的手续如如何。l 采购方式如如何（集中中采购方式式与分散采采购方式的的结合利用用）。l 原材料的保保管和整理理情况如何何。l 能否有效地地控制库存存量（能否否掌握住最最大库存量量和

8、最小库库存量安全储备备）。l 有无积压，能能否尽快进进行处理。3市场销销售管理部部门（1）市场场销售计划划市场销售计计划是否成成为长期经经营计划的的一环。l 市场销售计计划是否有有客观依据据。l 是否经常研研究销售额额增减的原原因。l 制订市场销销售计划时时，是否同同其他有关关部门进行行充分的协协商和必要要的调整。l 是否经常对对销售计划划和实际销销售情况进进行比较。（2）市场场调查、市市场预测l 为了开展合合理的市场场调查、市市场预测活活动，是否否经常收集集和运用企企业内、外外部的有关关情报和资资料。l 对过去的实实际销售情情况是否进进行了分析析、总结。l 推销人员和和外驻机构构能否掌握握住

9、市场情情报，并经经常汇报。l 市场调查的的结果是否否真正有助助于企业的的销售活动动。l 员工是否都都了解市场场调查的结结果。（3）产品品计划和价价格政策l 现在所生产产的各种产产品在近33年到5年之内，其其销售额是是否有所增增长。l 各种产品在在同行业中中所占的地地位，从竞竞争的角度度上看，预预测今后有有无潜在的的危机。l 现要在有无无研制新产产品的计划划。该计划划的制订是是否符合满满足用户需需要的原则则（质量、设设计、产品品名称、价价格、花色色、品种、商商标、包装装等等）。l 对研制中的的新产品有有没有进行行产品分析析（成本、工工时、质量量）。l 本厂产品、商商标的信誉誉如何。l 销售价格是

10、是否合理，能能否维持企企业的继续续发展。l 是否经常与与同行企业业的同类产产品的价格格进行比较较、分析，从从而决定本本厂产品价价格。（4）广告告与推销l 是否有计划划地开展了了广告宣传传活动。l 能否掌握广广告的效果果。l 广告费的支支出与效果果情况如何何。l 广告的种类类、形式是是否适当。l 为了促进销销售或有效效地开展广广告活动，是是否收集和和应用了必必要的资料料。（5）销售售人员的管管理l 销售人员的的工作是否否有组织、有有计划地进进行。l 对销售人员员业务内容容的要求是是否明确具具体。l 对销售人员员有无考核核或奖惩制制度，是否否有助于发发挥他们的的积极性。（6）销售售渠道l 目前的销

11、售售渠道是否否妥当，能能否通过销销售渠道，掌掌握住同行行业的有关关动向。l 销售分配标标准在制订订时，是否否分析了当当时的实际际销售状况况并预测了了未来市场场的需求量量。l 平时有否协协助并指导导代销单位位的工作。l 对有关单位位以及用户户是否进行行考察以及及收集必要要的资料。l 有关单位以以及用户是是否有欠帐帐现象，对对此采取什什么措施。4财务管管理部门（1）组织织机构、帐帐簿系统、事事务处理l 会计的组织织机构与企企业的规模模是否相适适应。l 该机构的组组成是否符符合会计原原则。l 帐簿系统是是否适应企企业生产活活动的实际际需要。l 做不做月度度试算表，如如果迟了，还还有无实用用价值。（2

12、）财务务机构l 企业的资金金结构如何何（经营资资金的比率率）。l 从流动资金金的角度上上看，短期期负债是否否过多。l 从销售额的的关系上看看，目前的的销售债权权是不是多多了。l 销售债权、库库存品（原原材料、在在制品、成成品）等对对资金的周周转有何影影响。（3）资金金的运用l 有没有规定定销售债权权的限度和和最佳的库库存量，从从而有效地地运用资金金。l 销售债权的的回收管理理是否妥当当。l 固定资产的的投资是否否过大。l 经营资金的的内部使用用效率如何何（固定资资产周转率率、材料周周转率、在在制品周转转率、产品品周转率等等）。l 库存管理的的基本要素素情况如何何。l 材料、在制制品、产品品的各

13、自周周转率能否否保持平衡衡。（4）利润润以及费用用的收益管管理l 能不能满足足资金利润润率。l 销售利润率率现在保持持何种水平平。l 销售利润率率是否年年年增长。l 营业费用率率有无增长长的趋势，管管理费用与与销售费用用的构成是是否协调。l 预算与实况况是否进行行比较。l 有没有采用用标准成本本。l 是否进行成成本核算。l 有没有采取取按部门的的收支核算算方式。（5）会计计资料的利利用l 有没有利用用固定费和和变动费进进行损益平平衡点的分分析。l 搞不搞财务务分析。四问卷设设计调查项目被调查人所所占比例你是否了解解本厂今年年的经营目目标了解不大了解不了解你是否了解解本厂的经经营方针了解不大了解

14、不了解你担负的工工作量如何何大适当小你的工作职职责明确吗吗明确不大明确不明确你的工作职职责和职权权相当吗相当没有明确的的职权极不相当你的业务专专长发挥得得怎样全部发挥只发挥一部部分根本用不上上你急需学习习什么文化科学知识管理知识影响你工作作劲头的主主要原因是是什么分配工作不不当要求过高相处关系不不好奖金少生活困难业务水平低低领导关心不不够最使你头痛痛和烦恼的的是什么问问题会议太多工作担子重重工作目标不不明确分配奖金职责不清你认为本厂厂管理中最最薄弱的环环节是什么么生产过程组组织管理组织设备维修物资供应资金运用成本核算市场经营劳动人事你认为提高高本厂经营营管理水平平应从哪里里入手严格管理制制度培

15、训干部推行现代化化管理方法法明确职责，责责权对等推行现代化化管理手段段经营组织机机构合理化化你对改进现现职工作有有无办法已有方案正在考虑没信心也无无办法五病症及及临床表现现形式（一）企业业危机的定定义危机是指能能够潜在地地给企业的的声誉或信信用造成负负面影响的的事件或活活动。其可可以分为两两种情况：失去控制制和即将失失去控制。（二）危机机分类企业的危机机大体可以以分为以下下几种：经经营危机、制制度危机、管管理危机、安安全危机和和竞争危机机。1、经营危危机。对企企业来讲，经经营是企业业内向性活活动与外向向性活动的的统一，以以营利为目目的、以智智力、经验验、财产手手段进行的的行为。企企业经营环环境

16、包括两两个层次：微观经济济环境和宏宏观经济环环境。微观观经济环境境包括产品品定价、产产品受益、生生产成本、企企业雇员等等因素。这这些微观因因素影响着着单个企业业在市场上上的经营活活动。宏观观环境不仅仅包括社会会条件、社社会总供求求矛盾运动动，还包括括政府宏观观财政、货货币、产业业、区域政政策的制定定和实施，同同时，国内内、国际政政治、法律律、文化因因素也是宏宏观环境的的重要构成成部分。在现代社会会，政治、经经济、文化化、社会环环境都发生生了前所未未有的变化化，企业经经营时刻面面临着危机机。企业经经营必须适适应微观环环境与宏观观环境的双双重变化，才才能在激烈烈的市场竞竞争中化解解危机，立立于不败

17、之之地。2、制度危危机。企业业制度是指指企业的产产权构成、组组织方式和和管理方式式的体系和和组合方式式，使企业业文化的主主要内容之之一。企业业制度是实实现企业目目标的有力力措施和手手段。合理理的企业制制度能够保保证企业活活动的正常常运转，协协调领导、管管理层和员员工之间以以及本企业业与其他企企业之间的的关系，调调动各方的的积极性和和创造性，从从而实现企企业目标。相相反，如果果企业制度度不合理，将将会破化企企业的正常常运转，甚甚至严重削削弱企业的的市场竞争争能力，导导致企业经经营失败。传统的企业业制度面临临着越来越越多的挑战战，企业面面临的危机机加深。主主要危机表表现有：（1）传统企业制度的产权

18、结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本收益关系遇到了挑战。成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。很多企业行为的法律管辖

19、和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。3、管理危危机。现代代经济中的的企业管理理活动，不不再是单纯纯的微观企企业行为，还还涉及到社社会伦理道道德以及生生态环境保保护问题。在在人道主义义、民本主主义、自由由主义思潮潮日益盛行行的社会经经济体系中中，企业管管理面临着着前所未有有的压力与与危机。（1）企业管理的“伦理危机”。企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公

20、平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。（2）企业管理的绿色环境危机。人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重，管理危机越大。4、安全危危机。企业业安全主要要涉及到企企业生产安安全，经营营安全、技技术安全、资资金安全、市市场安全等等多个方面面。（1）企业市市场安全危危机，所谓谓市场安全全是指企业业能够在市市场进行有有效的经营营活动，企企业所需的的要素和信信息能便利利地从市场场获得，企企业

21、的产品品和服务能能方便地在在市场上售售出，能够够获得丰富富的市场利利润。（22）企业技技术安全危危机，表现现在以下方方面：第一一，技术市市场垄断引引起的技术术转让困难难，使企业业不能获得得先进的技技术，限制制了其在市市场上竞争争能力的发发挥。第二二，企业用用于技术开开发的费用用，想对于于企业的长长远发展而而言，始终终处于短缺缺不足地位位，使企业业面临的技技术“稀缺”难题，限限制了企业业发展，也也是企业技技术安全得得不到保障障。第三，技技术资源储储备不足与与技术装备备率不高是是制约企业业发展的又又一技术安安全隐患。（3）企业面对金融危机的压力。金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券

22、市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。5、竞争危危机。竞争争危机主要要表现在知知识技术的的竞争、人人才的竞争争、信息占占用与处理理能力的竞竞争、企业业预测与决决策能力的的竞争和应应付危机能能力的竞争争。总之，企业业面临的危危机可以简简单表现如如下图：（三）企业业危机的症症状及典型型临床表现现形式症状引发的危机机典型临床表表现1员工有有不满情绪绪工作地点发发生暴力近年发生的的法国公共共汽车司机机罢工事件件，航空公公司罢工事事件2令人失失望的财务务结果消极的媒体体报道：员员工流失；士气问题银广夏事件件 美国安然然公司3顾客抱抱怨产品回收；失去业务务；产品可靠性

23、诉讼讼清华紫光笔笔记本“换芯”事件4年龄过过大的CEEO或高级级决策者突然或严重重的伤害青岛啤酒集集团总裁彭彭作义猝死死事件5忽视代代理人、会会计师或税税务顾问的的建议罚款或处罚罚；消极的的媒体报道道；丧失信信用/信任6不健全全的环保过过程罚款或处罚罚；昂贵的的诉讼；丧丧失信用/信任桶装矿泉水水的信任危危机 关停小小煤矿和小小造纸厂 7研究和和投资的减减少丢失市场份份额；糟糕糕的财务表表现；声誉誉受损三菱帕杰罗罗事件，奔奔驰MB1100设计计缺陷8没有充充分考虑员员工的工作计划严重的质量量问题；事事故；失去去业务新华航空公公司飞行员员疲劳驾驶驶9没有持持续的计划划工作业绩不不佳，过多多集中于组

24、组织内部和和责任10没有有经营计划划由于缺乏战战略/战术和长长期计划，使使得工作业业绩不佳11没有有危机管理理计划危机管理不不当；消极极的媒体报报道；声誉誉受损康泰克PPPA事件以下用表格格描述企业业危机的几几点主要症症状，如果果任其情况况发展，则则会引发危危机（四）典型型临床表现现形式康泰克PPPA事件企业应对即即将发生的的危机事件件提前予以以报警，使使企业能有有充足的时时间来拟定定应对方案案，做到防防患于未然然。这要求求企业必须须建立长期期的危机预预警机制，随随时关注相相关信息资资料，并及及时地进行行汇总分析析以预防危危机发生的的可能性。在在PPA事件件上中美史史克正是由由于没有危危机管理

25、意意识，结果果导致禁令令发布的当当天，库房房里还有11亿粒康泰泰克存货，PPA风波实际上早已在美国闹得沸沸扬扬，而公司并没对此作出关注。不注意新产品的研发和投资的更新，被康泰克一时的红火销售蒙蔽了眼睛，拱手让出了相关药品市场80的市场份额。清华紫光笔笔记本电脑脑“换芯”事件事件缘由于于一位上海海的顾客使使用紫光笔笔记本频繁繁出现死机机现象，而而后发现其其使用的是是台式机的的CPU，与与紫光数度度交涉仍然然得不到满满意的解决决。极度失失望之下，致致函相关媒媒体，称清清华紫光恶恶意欺诈消消费者。此此事经媒体体炒作，对对清华紫光光的声誉产产生了极坏坏的影响。清清华紫光产产品的形象象在顾客心心目中一落

26、落千丈，面面临严重的的信誉危机机。清华紫紫光在随后后的说明中中向媒体解解释，使用用台式CPPU是笔记记本制造技技术的发展展趋势。如如果清华紫紫光及早取取得消费者者协会的谅谅解，预先先与INTTEL公司司协调，强强调笔记本本电脑使用用台式CPPU是技术术发展的未未来方向，就就不会在面面对消费者者的指责时时疲于应付付，面对恶恶意欺骗指指责时处于于被动地位位。青啤老总猝猝死案2001年年，青啤老老总彭作义义游泳时猝猝死，此时时正当青岛岛啤酒处于于高速扩张张战略的关关键时期。青岛啤酒将将何去何从从，是否继继续执行彭彭作义时代代的战略，外外界产生了了极大的怀怀疑，内部部也有一定定的分歧。青青啤花了一一定

27、的精力力向外界传传递青啤战战略不变的的思想。我我国国有企企业领导人人高龄化现现象很普遍遍，注意避避免企业在在领导人转转接过程中中战略的摇摇摆，避免免战略危机机，是迫在在眉睫的问问题。六典型案案例麦肯锡方案案：带来的的和留下的的从19988年年底到到19999年底上半半年，实达达在引进麦麦肯锡咨询询的过程中中，由于最最后执行的的结果不成成功，以至至于草草收收兵，甚至至由此造成成数千万的的间接损失失。时隔两年，在在实达集团团因为连续续出现亏损损，吸引了了各方关注注的目光时时，“麦肯锡兵兵败实达”的话题也也被重新挖挖掘出来，并并带着“洋管理水水土不服”与否的疑疑问倍受中中国企业家家的关注。而而实达集

28、团团内部在反反思造成亏亏损的方方方面面原因因的过程中中，也对执执行“麦肯锡方方案”过程中的的得失也进进行了一些些回顾和分分析。一、管理问问题提出叶龙总裁在在回顾麦肯肯锡咨询时时说道：实实达引入麦麦肯锡管理理咨询，从从某种意义义上说是一一种自救行行为，也是是实达真正正认识自身身管理的薄薄弱和驾驭驭多业务运运作的力不不从心，我我们希望能能通过引进进先进的管管理体制遏遏制亏损的的漫延，并并以此建立立新的发展展平台。1996年年实达电脑脑股票上市市以后，实实达集团跃跃上了一个个更广阔的的平台，投投资项目骤骤然增多，据据说当时每每一次董事事会议上都都有几个投投资议案需需要审议。随随着投资战战线的拉长长，

29、各个子子公司各自自为政，管管理几乎失失控，资源源和管理跟跟不上企业业发展步伐伐的弊端已已经显露无无遗。从企企业内部来来看，随着着产业重组组的顺利实实施，实达达已拥有涵涵盖从主流流到非主流流、从硬件件到软件的的产品群，不不断增多的的产品种类类对管理的的要求也越越来越高，原原有的管理理方式的缺缺陷日益显显现出来，如如企业的资资源（尤其其是市场资资源）不能能共享，以以产品为中中心的管理理体系直接接削弱了实实达产品对对客户的影影响力，忽忽视市场营营销造成了了企业运行行（从产品品战略到销销售各环节节）的低效效率和随意意性等等，这这些都极大大地阻碍了了实达向更更高层面发发展。时任电脑科科技公司常常务副总经

30、经理，现为为该公司副副董事长的的陈文立先先生曾经说说过：经过过10年的的快速发展展，实达集集团巨大的的成绩背后后也沉积了了不少问题题，失败造造成的损失失是巨大的的。19998年4月月份，陈文文立代表监监事会参加加质量万里里行活动，主主要任务是是调查不良良资产和维维修服务方方面存在的的问题，虽虽然只去了了三个地方方，为时一一周，但却却发现不少少问题：不不良资产规规模宏大，且且仍在不断断增加；服服务体系中中各产品公公司条块分分割，造成成资源浪费费，服务成成本无法控控制，难以以树立服务务品牌。而而这些问题题的主要根根源都在于于架构不合合理、管理理不善，集集团内有一一种重经营营，轻管理理的倾向，许许多

31、精英都都把力量放放在抓单子子、占市场场、做形象象上，很少少人认真研研究管理问问题。殊不不知企业发发展到今天天这样的规规模，市场场规模扩大大带来的管管理难度在在成倍增加加，管理不不善造成的的损失也在在成倍增加加！实达要快速速发展为国国内信息产产业的主流流供应商，就就必须突破破管理上的的“瓶颈”。从当时的外外部环境看看，中国IIT业的竞竞争已进入入白热化阶阶段，尤其其在IT业业的主流领领域表现得得更为明显显。竞争的的加剧导致致IT业进进入微利时时代。在这这一背景下下，企业间间的竞争更更多地表现现为管理水水平的竞争争以及建立立在管理基基础上的包包括品牌、质质量、附加加值、成本本、核心技技术能力、市市

32、场能力等等方面的全全方位竞争争。有人说实达达现在（指指连续亏损损之后）请请麦肯锡的的时机就对对了。此言言差矣，稍稍有常识的的人都知道道，大病之之后方延医医并非智举举，实达在在体质尚强强壮的时候候寻求良医医正体现了了实达人的的远见和胆胆略。19998年实实达请麦肯肯锡诊断咨咨询的时候候，企业仍仍处在一片片叫好声中中，但各种种管理问题题已经显露露，并且是是属于按照照“实达思路路”已无力解解决的问题题。客观地地说，中国国企业200年来摸索索出的管理理经验和实实达创业110年时间间对管理的的探索还不不足以设计计出能适应应IT企业业未来发展展的组织架架构和运行行程序，于于是，吸收收和借鉴国国际先进的的管

33、理经验验，通过管管理体制的的变革而形形成竞争优优势，就成成为实达必必然的选择择。二、导入麦麦肯锡1998年年5月份，叶叶总在北京京与康柏谈谈合作事宜宜，康柏中中国区总裁裁谢克人告告诉叶总，11997年年他们花费费巨资请某某国际咨询询公司做了了中国区的的诊断。谢谢先生是实实达的老朋朋友，说话话直来直去去，他认为为实达的市市场策划不不够，而且且在国际合合作上也需需要提高层层面。因此此，建议实实达与咨询询公司联系系进行一次次企业诊断断。叶总回来与与班子商量量了这件事事之后，决决定请麦肯肯锡咨询公公司对实达达集团进行行诊断。11998年年8月初开开始，咨询询项目小组组用了三周周时间评价价集团现有有的市

34、场营营销和销售售体系，得得出以下结结论：一、实实达自成立立以来，在在业务上取取得了飞速速的发展，并并建立了在在国内终端端市场的领领先地位，又又在较短时时间内建立立了一个具具有相当规规模的PCC业务。现现有的销售售体系为实实达今天的的成功作出出了巨大贡贡献。二、随随着新产品品线的引入入和逐步成成长，现有有的销售体体系在结构构、程序和和能力上的的缺陷将变变得越来越越明显，并并将直接影影响实达充充分挖掘销销售潜力和和效率的能能力，阻碍碍实达建立立真正的竞竞争优势，取取得各产品品线的长期期获利和增增长。三、在在考虑调整整销售组织织结构的同同时，实达达应更注重重建立系统统化的营销销和销售工工作程序，建建

35、立一套有有效的业绩绩管理系统统，并加强强对销售人人员的培训训。四、为为建立起一一个面向未未来发展的的一流市场场销售体系系，实达应应树立起坚坚定的领导导决心，克克服阻力，并并采用有重重点、分步步骤的改革革方式，逐逐步完成向向一流营销销和销售体体系的过渡渡。这次初步合合作给实达达留下了很很深的印象象，从而为为进一步合合作奠定了了基础。当当然，当时时也有人表表示担心，认认为麦肯锡锡太洋化了了，虽然把把问题判断断出来了，但但如何针对对实达多产产品销售的的现状进行行市场营销销和销售组组织机构的的设计毕竟竟还没有提提出来。时为总裁秘秘书的陈承承平作为项项目小组的的“全陪”，跟踪了了整个咨询询过程，他他说：

36、麦肯肯锡咨询诊诊断的题目目是建立立高绩效的的市场营销销及销售组组织体系，项项目启动的的时候，集集团在决策策上是很慎慎重的。当当时一方面面是看到集集团在营销销管理方面面比较资源源比较分散散，客户资资源无法共共享，另一一方面，公公司规模大大了之后也也存在整合合的必要性性。我们对对于麦肯锡锡能够提供供的普遍性性原则没有有怀疑，但但出于对企企业特殊性性的考虑，我我们必须慎慎重，要考考虑到麦肯肯锡对国内内情况及对对国内企业业实际运作作情况的了了解程度，因因此首先请请麦肯锡公公司做了一一个关于公公司核心竞竞争力优劣劣评估，评评估结果令令集团核心心领导层十十分满意，项项目顺理成成章地进入入下一个阶阶段。 从

37、从19988年10月月16日开开始，实达达集团开始始导入新的的组织架构构和管理体体系。一场场被媒体称称为“千人换岗岗”的大变革革开始了。在在拆散了原原有的各产产品事业部部的基础上上进行资源源整合和管管理重组，成成立了以纵纵横交叉为为特征的矩矩阵型组织织体系。这这次管理重重组与之前前进行的产产权重组、产产业重组一一起，被称称为实达的的“战略重组组”。重组是从实实达最强的的环节-销售体系系开始的，尤尤其突出的的是把营销销和销售分分开。集团团高级副总总裁黄奕豪豪当时也说说：这一次次的产业重重组，我感感触最深的的有两点，一一是从以产产品为中心心转变为以以客户为中中心。二是是管理上，以以权力为中中心转变

38、为为以程序为为中心。现现在的产业业大整合形形成了矩阵阵式管理，我我们要站在在用户的立立场上，考考虑以什么么样的投入入给用户，让让用户能够够得到最大大的实惠，而而我们可以以获得最大大的回报。这这一切都要要在高度的的信息共享享的基础上上得以展开开。然而在执行行过程中，麦麦肯锡没有有提供明确确的帮助，集集团在运作作过程中很很多环节凭凭感觉和想想象，业务务流程做下下去后出现现很多事情情职责不清清，业务流流程不明确确，造成效效益低、扯扯皮、推诿诿的事情很很多。由于于相关管理理制度没跟跟上，出现现物流混乱乱、帐物不不符、信息息流不通畅畅等等弊病病，业务量量急剧萎缩缩，由此导导致了调整整最后的失失败。三、对

39、困难难的预计以以及遇到的的困难组织架构调调整都是要要付出代价价的，短期期内甚至可可能在经营营上造成倒倒退，对这这一点实际际上集团在在实施方案案之前也有有充分的准准备，但执执行的过程程发生了由由量变到质质变的结果果，给合作作双方都留留下了遗憾憾。 新新的组织体体系共设计计了七个程程序，包括括新产品开开发程序、定定价程序、广广告促销程程序、品牌牌管理程序序、关键客客户管理程程序、渠道道战略管理理程序和业业务计划程程序。从某某种意义上上说，麦肯肯锡给出了了一个学术术上的理想想模式。然然而并不是是说有了程程序就万事事大吉了，就就如曾在麦麦肯锡公司司纽约办事事处工作过过的埃森拉塞尔在在其著述麦麦肯锡方法

40、法一书中中提到，要要“确保你的的解决办法法适合你的的客户”，要了解解这个组织织的优势、弱弱势和能力力。麦肯锡锡也曾提醒醒实达，程程序要成功功运作必须须具备几个个关键因素素：集团高高层领导的的坚定决心心，在“监督”的保证下下进行“放权”，总裁以以及高层领领导的抽查查，以确保保程序得到到严格执行行；集团逐逐步形成制制度化、程程序化管理理的文化，树树立“人人尊重重程序”的观念；容忍过程程中的一些些“失败”，不因这这些“失败”而放弃实实践，并将将成功的经经验迅速推推广；在实实践过程中中修正程序序，使其不不断更新，促促进市场和和销售运作作，“程序是动动态的而不不是静态的的”。 麦麦肯锡当时时提出可以以分

41、三个步步骤走，渐渐进的，从从局部整合合开始，先先在子公司司内部实行行，成功后后再向集团团推广。但但是实达选选择了一步步到位，直直接在集团团内部进行行全局性大大调整。麦麦肯锡也提提到了一步步到位的难难度，但没没有说难在在哪里。 时时任市场营营销事业部部商用/家家用产品营营销部总经经理的邓宗宗煌说：整整改的难度度在于不再再以权力为为中心，而而要形成按按程序、规规则来相互互配合的工工作方式和和思维方式式，频繁地地进行跨部部门、跨体体系的合作作和协调，信信息交流、沟沟通与及时时反馈的重重要性更加加突出了，建建立有效的的信息传递递渠道成为为迫切的要要求。对变变化非常快快的PC产产品来说，跨跨部门进行行协

42、调，环环节增多了了，尽管有有产品经理理做工作，还还是可能存存在反应速速度减慢、效效率降低的的问题。 公公司也意识识到，作为为一个完整整的体系，新新体系对实实达是一个个很大的挑挑战。首先先它是对实实达过去的的成功作法法的改善，甚甚至是对成成功的否定定，员工必必须有足够够的心理承承受力来正正视改变。其其次新体系系是在西方方产生的，与与国内的大大环境有较较大的差距距，所以存存在如何中中国化、实实达化的问问题，有一一个适应和和熟悉的过过程。 在这这一次重组组中，面临临的比较突突出的问题题有三个方方面：一是是除硬件产产业的产品品公司调整整幅度相对对小一些外外，其他机机构均是过过去相对独独立部门人人员的组

43、合合，许多人人员彼此之之间还不认认识，使得得相互之间间的了解与与磨合成为为重要课题题。二是许许多人员在在这次重组组中要调整整工作岗位位，从事自自己还不熟熟悉的工作作，许多专专业要重新新开始学习习，这对员员工个人的的能力无疑疑是一个很很大的挑战战。三是在在机构之间间，我们原原来熟悉的的工作方式式改变了，出出现了一系系列规范化化的新的管管理程序。新新的工作程程序的出现现使部门之之间、岗位位之间的工工作关系也也发生了很很大的变化化。行政命命令少了，协协商沟通多多了，基础础决策多了了，凡事请请示得少了了，拍脑袋袋的决策少少了，对数数据分析、科科学论断的的要求高了了。原来由由总经理决决定的事，现现在通常

44、要要由一些职职位不是很很高的人（例例如产品经经理、客户户经理等）协协调决定。这这三个方面面，特别是是最后一个个方面，会会带来许多多的不适应应，甚至导导致出现反反弹现象，处处理不好，就就会出现效效率不但没没有提高、反反而下降的的情况。 可惜惜，一切都都不幸言中中。在信息息产业领域域，技术更更新、市场场变化的速速度非常快快，这就要要求企业必必须有极高高的反应速速度和运作作效率。这这次管理重重组，客观观上使得信信息传递和和内部协调调的环节增增多了，至至少短期内内组织的整整体效能受受到影响，运运作效率有有所降低，而而运作效率率不高将构构成对ITT企业的致致命威胁。四、退回原原因1998年年年底开始始进

45、行重组组，既要保保证当年的的销售业绩绩不受影响响，又要保保证翌年11月1日能能够全面运运作新体系系，因此在在计划安排排、组织机机构的调整整、人员的的培训上都都显得比较较仓促。叶叶总后来在在回忆麦肯肯锡咨询时时谈到：从从导入的时时机看，11998年年下半年正正是实达全全面扩张战战略受挫折折、处于全全线紧张的的时候，在在这种情况况下，引入入全新管理理体制，打打乱了原有有的运作流流程，而新新的运作体体系又不能能很快发挥挥效能，从从而导致了了业务的急急剧萎缩，并并派生出各各种问题；集团在导导入过程的的推进和控控制上也出出现了较大大失误，对对新体制建建立的难度度估计不足足，对两种种体制引发发的冲撞、原原

46、有运作习习惯的改变变缺乏必要要的应对，对对于各种复复杂的人事事纠纷和利利益冲突束束手无策，推推进中出现现的各种问问题和矛盾盾不能得到到及时和有有效的化解解；此外，对对方案本身身的可行性性以及所需需的相关支支持条件认认识不足，如如不同业务务在实达是是否能融合合，实达的的文化能否否适应这一一体制，信信息系统能能否及时建建立起来，实实达是否具具备足够的的经营人才才承担新体体制所设定定的职能等等等。 关于矩矩阵型组织织的优势和和不足，陈陈文立先生生在矩阵阵式管理模模式探讨（见见20011年第4期期实达杂杂志）一文文中作了详详细的分析析，同时他他还认为：19999年实达集集团变革失失败的根源源在于对矩矩

47、阵式架构构的复杂性性认识不足足，人力资资源准备不不充分，缺缺少科学的的程序化的的管理流程程，匆忙上上马。 我们们知道，矩矩阵型组织织以大量的的协调性事事务为特征征，权责容容易模糊，它它更适合于于大规模制制造性企业业，以较大大的经济规规模和整合合的资源获获得成本优优势。时任任市场营销销事业部代代理产品营营销部总经经理的刘中中东就认为为：这样的的架构，对对于市场变变化快、要要求反应速速度快的产产品，还要要克服由于于传递环节节增加带来来的效率减减退、信息息变形。缺缺乏灵活性性、缺乏应应变能力必必然减弱竞竞争力。市市场竞争是是很残酷的的，无论什什么样的结结构都不能能以牺牲效效率为代价价。 在在内部资讯讯网主题论论坛上，员员工也发表表了自己的的观点：麦麦肯锡的管管理思想和和技术思路路并没有什什么错，只只是在推动动实施时出出了错误。而而推行实施施往往又是是咨询成功功的要害之之处。实达达的营销和和销售队伍伍不能适应应程序化管管理，因为为没有程序序化的基础础，当时最最有程序化化管理经验验的数终端端公司管理理队伍，因因为他们通通过ISOO90011程序化管管理训练；培训工作作没有跟上上，程序