工程项目管理制度_secret16383.docx

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1、目 录1. 项目经理管管理制度 12.工程项项目计划管管理制度 73.工程项项目技术管管理制度 94.工程项项目质量管管理规定 155.工程项项目安全生生产、文明明施工管理理规定 2226.工程预预结算管理理制度 2777.工程项项目材料管管理制度 308.用户回回访保修管管理制度 359.工程技技术档案整整理、移交交的管理规规定 338项目经理部部管理制度度 一一、总则 11工程项项目管理，是是以整个工工程项目为为对象，施施工图预算算、合同为为依据，安安全优质工工程为目标标，创最佳佳经济效益益和社会效效益为目的的。项目经经理根据企企业法定代代表人授权权的范围、时时间和内容容，对工程程项目开工

2、工准备至竣竣工验收，实实施全面的的管理。2项目经经理为项目目经理部的的第一责任任人。3工程项项目管理实实行“项目经理理负责，集集体承包，风风险抵押，单单独核算，按按劳分配，全全员管理”的承包经经营责任制制。4项目开开工应具备备的条件：（1）工程程项目报建建手续齐全全，经投标标取得中标标通知书，已已签订工程程施工合同同。（2）工程程技术资料料、施工图图纸等技术术文件已提提供，并具具有了切实实可行的施施工组织设设计。（3）项目目管理人员员已组成并并到位，经经招投标确确定的具有有劳务资质质的劳务分分包队伍已已到位，并并签订劳务务合同。（4）工程程预算书及及材料计划划已具备。二、项目经经理部的组组织机

3、构及及人员组成成5项目经经理部的组组建（1）项目目经理部的的组织形式式：项目经经理部是以以完成一次次性工程项项目施工和和经营管理理为使命的的临时机构构，其人员员配备应根根据工程的的规模、特特点而定，要要求做到层层次少，人人员精干得得力，除大大型和重点点工程外一一般不再下下设部门。（2）项目目经理部的的分类：人人员组成及及管理费等等按建筑面面积或工程程造价分为为四级，详详见附表一一。6项目经经理部的人人员组成（1）项目目经理的产产生：采用用推荐、自自荐或招聘聘等形式择择优产生，公公司经理办办公会研究究通过，公公司总经理理任命。项项目经理为为公司总经经理在工程程项目上的的委托代理理人，直接接对公司

4、总总经理负责责，与公司司总经理是是上下级关关系，同公公司是经济济合同关系系，双方经经过协商签签订“工程项目目施工承包包合同”，无特殊殊原因一般般在项目未未完成前不不应更换。自自工程开工工，项目经经理部以项项目名称命命名，工程程竣工后，命命名自然取取消，所刻刻制的公章章交公司办办公室封存存。竣工验验收之日起起至三个月月内，继续续享受项目目经理岗位位待遇，以以完成工程程技术资料料整理移交交、工程结结算、协助助财务处工工程款回收收、回访服服务等事项项。并向公公司提出离离任报告。三三个月后，回回公司待命命，不再享享受项目经经理岗位待待遇。（2）项目目经理部专专业管理人人员的组成成：由项目目经理在公公司

5、内或外外部人员中中提名招聘聘，公司总总经理批准准，项目完完成后回公公司待命，迎迎接新项目目经理聘用用，也可发发挥积极能能动性，自自己承接公公司外新工工程。（3）项目目经理的条条件：a思想觉觉悟高，热热爱集体，有有敬业精神神，联系群群众，作风风正派，身身体健康，精精力充沛，是是具有坚持持原则，善善于决策，敢敢于管理，勇勇于负责，不不怕吃苦的的事业型人人才。b具有助助理工程师师以上专业业技术职称称，一、二二类工程的的项目经理理必须具有有中级以上上技术职称称，同时应应具有相应应项目经理理资质证书书。c具有三三到五年以以上现场施施工生产实实践经验，一一、二类项项目经理必必须是担任任过二万平平方米以上上

6、工程施工工主要负责责人。三类类以下项目目经理必须须是担任过过单位工程程施工全过过程的主要要管理人员员或担任过过公司中层层以上的生生产经营干干部。特殊殊情况，经经总经理办办公会议通通过可破格格任命。d具有组组织领导工工作和分析析解决问题题以及对内内、对外工工作协调、业业务洽谈开开发、信息息交流的能能力和经营营管理水平平，有较广广的知识面面和开拓精精神。三、承包内内容及核算算分配体制制7项目经经理部为公公司内部相相对独立的的核算体，在在公司内部部设立帐号号，由公司司财务处全全面管理。8承包方方式工程项目管管理承包的的主体是项项目经理个个人全面负负责，项目目经理班子子集体承包包。按照工工程项目一一次

7、性全过过程管理的的原则，公公司与项目目经理部签签定整个项项目的一次次性承包合合同，并以以施工图预预算为依据据，在保证证计划总额额和形象进进度竣工按按期完成的的前提下，实实行工资总总额、管理理费的核定定与工期、回回收工程款款、质量、安安全、文明明施工五项项指标挂钩钩，并一次次核定包死死的办法，合合同外利润润则采用按按比例提成成处理。9项目经经理及项目目经理部管管理人员的的工资及风风险抵押工资实行岗岗位工资和和风险工资资结合制，项项目经理以以及其余管管理人员的的工资按公公司核定的的工资总额额，由项目目经理根据据每个成员员的岗位和和贡献自主主确定数额额。项目经经理部需按按项目施工工合同值交交纳0.0

8、08%的风风险抵押金金，其中：项目经理理缴纳比例例不低于440%，以以示对承包包合同的承承担责任。四、项目经经理的职责责和权利10项目目经理的职职责见项目目经理岗位位职责。11项目目经理的权权利（1）有权权以公司经经理委托代代理人的身身份与建设设单位洽谈谈业务，签签署权限内内的有关业业务性文件件。（2）对本本工程项目目有经营决决策和生产产指挥权，对对进入现场场的人、财财、物有统统一调配使使用权。（3）在与与公司有关关部门协商商的基础上上，有聘任任项目班子子以及劳务务单位的权权利。（4）有工工资和奖金金的分配权权，以及按按合同和有有关规定对对职工有奖奖罚权；对对职工的辞辞退有建议议权。（5）对公

9、公司和有关关部门违反反合同行为为的摊派，有有权拒绝接接受，并对对其违反合合同所造成成的经济损损失有索赔赔权。五、项目经经理部的内内外关系12项目目经理部的的内外关系系项目经理部部作为公司司的派出机机构，有代表行行使与建设设单位合同同条款的职职能，与分分包单位是是利益平等等的劳务合合同关系和和总分包关关系，各方方必须履行行合同，并并以合同条条款作为来来往的关系系准则。13项目目经理部与与公司的关关系 （11）在行政政管理上，根根据公司总总经理的指指令和公司司的管理制制度，项目目经理部受受各分管经经理的领导导和有关职职能部门的的业务指导导。（2）在业业务管理上上，项目经经理部必须须接受公司司职能部

10、门门的指导和和监督，各各种报表，包包括技术、质质量、安全全、材料、预预算、工资资及分包队队伍使用计计划等各种种资料都要要按业务系系统管理的的有关规定定准时报送送公司。六、项目经经理部的解解体14项目目经理部解解体的有关关规定（1）工程程项目在竣竣工验收使使用后十五五天内，项项目经理部部须向公司司劳动人事事处写出解解体申请报报告，同时时提出项目目全体人员员的使用建建议，由公公司统一安安排。（2）工程程完工后的的善后工作作，由项目目经理部负负责，一般般应在13个月内内完成。主要工作有有：协助财财务处进行行剩余工程程款的回收收，工程技技术资料的的整理移交交和结算的的提出，与与甲方或分分包队伍的的有关

11、遗留留问题的处处理等。七、项目经经理部承包包指标的考考核及其他他事项的处处理15.项目目经理部各各项指标的的考核由审计处牵牵头，预算算、财务、材材料、质检检、安全等等部门参加加，全面对对项目经理理部各项承承包指标进进行审计，于于项目部解解体后第四四个月写出出审计评估估报告，交交经理办公公会审核批批准。16.其他他事项的处处理项目经理部部剩余的材材料原则上上由公司材材料处负责责处理，其其结果上报报公司主管管领导。因因工作需要要，项目经经理部自购购的办公等等小型固定定资产，必必须如实建建立台帐，按按质论价，向向公司办公公室办理移移交。八、奖惩兑兑现17.奖励励（1）风险险抵押金的的返还：若若承包方

12、完完成各项工工程承包指指标，先返返还风险抵抵押金的660%，待待将工程款款按合同全全部催收回回后（不含含保修金），剩剩余部分全全部返还；如未完成成全部承包包指标，按按各项指标标所占风险险考核比例例（见188条第一款款）扣留风风险抵押金金，不再返返还。（2）风险险工资发放放：承包方方全部指标标完成后，发发包方全部部发放承包包方风险工工资。具体体分0.000以下、主主体封顶、竣竣工三个阶阶段考核，所所占比重分分别为200%、300%、500%（竣工工工程款回回收率达不不到指标要要求只兑现现30%）。（3）质量量奖励：质量达到“青岛杯”奖，奖励励项目经理理部1万元元；质量达到省省优良工程程，奖励项项

13、目经理部部2万元；质量达到“泰山杯”或省工程程质量奖，奖奖励项目经经理部3万万元；质量达到“鲁班奖”或国家优优质工程，奖奖励项目经经理部122万元；（4）安全全奖励：安全检查达达到市优，、工程奖1万元，、奖工程奖0.8万元；安全检查达达到省优，、工程奖2万元，、奖工程奖1.5万元；安全检查达达到省优示示范，、工程奖22.5万元元，、奖工程奖奖2万元；安全检查达达到部优，奖奖5万元。以上（3）、（44）奖项按按取得最高高奖项奖励励，不重复复奖励。项项目经理可可以获得奖奖励的500%。（5）合同同外利润部部分，项目目经理部可可提取200%用于奖奖励，此项项奖励项目目经理所得得份额不得得超过300%

14、。（6）承包包方根据施施工合同超超比例留存存公司资金金，超出部部分按年利利率6%给给予奖励。公司应留存存资金=应应回收工程程款留存比例例留存比例见见下表：级次合同收款比比例公司留存比比例一80%及以以上20%二50800%15%三50%及以以下10%（7）按合合同工期每每提前1天天，奖励承承包方月工工资加项目目管理费的的5%。18.惩罚罚（1）公司司有关部门门按季对项项目部进行行考核，如如完不成指指标，项目目经理部人人员扣发相相应风险效效益工资，直直至全部扣扣完，并不不再发放。各各项指标所所占比重：工期占330%，工工程款回收收占25%，质量占占20%，安安全占155%，文明明施工占110%。

15、（2）承包包方未按施施工合同足足额留存公公司资金，公公司根据不不足部分按按年利率66%扣减承承包方管理理费。（3）关于于工程停工工和拖期。因因甲方原因因形成工程程停工，自自停工下月月起暂停执执行合同，项项目部人员员工资执行行原标准，开开工后重新新签订承包包合同。因因我方原因因形成工程程停工，停停工期内停停发风险效效益工资及及管理费用用；因甲方方原因形成成工期拖后后，承包合合同顺延，超超期时间项项目管理费费下调400%；因我我方原因形形成工期拖拖后，拖后后期内停发发风险效益益工资及管管理费。（4）如超超出合同规规定，还款款期限三个个月内未能能全部回收收工程款，且且又未办理理任何合法法手续，其其差

16、额部分分作为项目目经理成本本亏损额计计算。其亏亏损部分一一律由项目目经理负责责，亏损额额超过五万万元以上者者，经公司司经理办公公会研究视视情节给予予项目经理理行政记过过、记大过过、降级、撤撤职等处分分，对亏损损数额较大大且性质严严重者，公公司有权起起诉追究其其本人法律律责任。 本本制度自公公布之日起起施行，解解释权在公公司。 8附表一项目工程承承包人员编编制及月管管理费标准准核定表级别建筑面积工程造价人员数量（人人）管理人员构构成月管理费（元元）类工程类及以下下工程类工程类及以下下工程类工程类及以下下工程一6000001亿元10-15512-177经理1人副经理2人人总工1人经理1人副经理2人

17、人总工1人65007000二30000050000万元7-108-11经理1人副经理1人人总工1人经理1人副经理2人人总工1人50005500三15000025000万元5-76-8经理1人副经理或总总工1人经理1人副经理1人人总工1人40004500四15000025000万元3-53-5经理1人副经理或总总工1人经理1人副经理或总总工1人25002500 说明：1、1.5万至33万平方，每每增5千平平方，管理理费增5000元；33万至6万万平方，每每增1万平平方，管理理费增5000元。 2、青岛岛市内7区区外、青岛岛市外省内内中小城市市、大城市市、省外中中小城市、大大城市，管管理费分别别乘

18、系数11.1、11.2、11.3、11.4、11.5。工程项目计计划管理制制度一、工程项项目的施工工作业的编编制，是按按甲、乙双双方合同规规定的从开开工到竣工工全过程编编制的综合合性的施工工作业计划划，具体分分别为年、季季、月、周周计划或阶阶段性计划划。施工作作业计划是是施工管理理中一项很很重要的工工作。施工工作业计划划的编制、审审查、执行行的全过程程由公司施施工处和项项目经理部部按各自的的责任范围围，认真作作好此项工工作，共同同实现施工工作业计划划完成的科科学管理。二、施工作作业计划的的内容：1. 单位位工程的开开、竣工日日期及形象象进度要求求，土建、安安装、装饰饰施工综合合进度计划划（总网

19、络络计划图表表、横道图图表）。2实物工工作量计划划，年度、季季度、月、旬旬作业计划划。 33劳动力力需要平衡衡计划。 44材料、构构配件、半半成品加工工需用量计计划。 55施工机机具需用量量及进场时时间计划。6技术组组织措施计计划和提高高劳动生产产率，降低低成本措施施计划。三、计划管管理的职责责范围1公司计计划预算处处根据公司司全年的生生产指标和和经营决策策，做好综综合平衡，安安排制定全全年的综合合年度计划划和季、月月度施工作作业计划，年年终、季、月月末应对全全年、季度度和月度的的作业计划划完成情况况作出年、季季、月报表表。2公司工工程管理部部门同其它它有关处室室每月末55日前应对对各工程项项

20、目计划完完成情况进进行检查，月月末按统计计报表考核核形象进度度计划和产产值计划完完成情况。3由分管管经理主持持，公司副副经理、三三总师、有有关处室以以及项目经经理参加每每月28日日召开的生生产会，检检查落实各各项目经理理部当月计计划完成情情况及次月月计划安排排，解决项项目部计划划执行中存存在的材料料、劳力等等问题，平平衡项目经经理部与各各部门、各各分包单位位之间存在在的主要问问题，推动动和促进施施工作业计计划的完成成。4公司计计划预算处处统一管理理公司的各各项统计工工作，负责责监督检查查公司各业业务部门及及项目经理理部执行国国家统计制制度和有关关规定的情情况，编制制年、季、月月统计报表表，建立

21、台台帐，定期期提出统计计分析报告告，为公司司经营决策策提供可靠靠的根据。5各项目目经理部每每月25日日前应提交交本项目当当月完成的的建安工程程实物量、形形象进度及及施工产值值，同时提提出次月施施工计划安安排并报公公司预算处处。6根据年年、季、月月度计划的的安排，项项目经理部部协调分包包单位及时时编制旬日日作业计划划，并把施施工作业计计划分解到到各分包单单位，把进进度工程量量、定额工工日、材料料消耗以及及质量、安安全、降低低成本等各各项技术指指标分解为为施工班组组指标，并并把作业计计划落实到到班组和个个人，以保保证项目经经理部施工工作业计划划的实施和和完成。工程项目技技术管理制制度工程项目技技术

22、管理，应应坚持基本本建设程序序和施工程程序，根据据建筑产品品的生产特特点，贯彻彻执行国家家现行的“规范”、“规程”技术标准准，结合工工程项目的的实际情况况，使工程程项目实现现工期短、质质量好的目目标，树立立良好的企企业形象。一、工程项项目施工准准备工作（一）施工工准备工作作应具备的的条件1施工合合同（或协协议书）已已经签订。2工程计计划任务书书（工程立立项批文）、工工地使用证证、规划使使用证（含含建设工程程规划许可可证、建设设用地规划划许可证）、施施工许可证证等报建批批件已签发发。3施工图图纸，所需需的标准图图集、开工工前的技术术资料、地地质勘察报报告已经齐齐备，其中中：土建施施工图8套套（包

23、括竣竣工图3套套）；安装装工程施工工图8套（包包括竣工图图3套）；标准图及及有关资料料1份，地地质勘察报报告1份。4工程预预算书已具具备。（二）技术术准备工作作。1图纸会会审程序项项目经理部部技术负责责人接到施施工图纸后后，要组织织有关人员员及分包单单位技术负负责人审学学图纸，领领会设计意意图，了解解掌握工程程的使用功功能要求，提提出审图意意见后报项项目经理审审核，并由由项目总工工程师或技技术负责人人签发审图图意见。公公司施工处处、项目经经理、项目目经理部技技术负责人人等有关人人员均应参参加设计交交底会，并并将审图意意见及设计计答复意见见整理报建建设单位或或监理单位位，由设计计单位、建建设单位

24、或或监理单位位、施工单单位签字盖盖章后分发发有关单位位，项目经经理部存档档并下发相相关人员。2审学图图纸的主要要内容 （11）施工图图纸设计是是否完整，说说明是否清清楚，有关关资料是否否齐全。 （22）土建与与设备安装装施工图是是否矛盾或或有无遗漏漏处，技术术经济指标标是否合理理，设计是是否符合国国家施工验验收规范、规规程要求，主主要尺寸是是否齐全、正正确。 （33）设计能能否符合当当地施工条条件及现场场实际情况况，选用的的构、配件件、材料是是否符合当当地的加工工能力。 （44）提出合合理化改进进意见和简简化施工工工艺的建议议。 （55）设计的的特殊要求求。为满足足设计的特特殊要求，施施工技术

25、、质质量、安全全等能否达达到要求。3施工组组织设计或或施工方案案的编制施工组织设设计是指导导施工全过过程的技术术、经济文文件，应在在接到施工工图纸十日日内编制并并审批完成成。施工组织设设计或技术术方案由项项目经理或或项目技术术负责人负负责组织有有关人员进进行编制。公公司总工程程师、施工工处应进行行技术指导导。4. 施工工组织设计计和施工方方案由公司司有关处室室进行会签签，项目部部技术负责责人审核后后，报公司司技术负责责人审批，并并报建设单单位、监理理单位会审审，经签证证后进行实实施。（三）施工工现场准备备工作1工程中中标后，公公司经营处处应组织公公司施工处处，项目部部及劳务分分包单位等等有关人

26、员员对施工现现场进行实实地勘察，了了解工程周周边环境、施工条件及“四通一平”情况，由项目经理部编写工程现场周边环境安全评估报告，并组织搭设临建工程及围护设施，为工程开工建设作好准备。2项目经经理部应积积极配合建建设单位办办理工程安安全报监、质质量监督等等手续，办办理施工许许可证签发发工作。公公司合同处处会同项目目经理部与与建设单位位商谈工程程合同事宜宜，并签订订工程合同同。3. 项目目经理部在在施工许可可证签发之之日起，正正式开始工工程建设工工作。4. 工程程项目建筑筑物的定位位、放线工工作由项目目部组织进进行，经公公司施工处处复核无误误后，报建建设、监理理、设计、测测绘单位及及市区二级级规划

27、部门门现场核验验并签证。 55项目经经理部在各各项准备就就绪的前提提下，与建建设单位办办理开工报报告，存档档备查。（四）为便便于公司有有关处室，及及时了解掌掌握新开工工程的基本本情况，公公司内部实实行“施工进场场通知会签签单”（附表一一），其内内容由经营营处、合同同处、项目目经理部填填写，汇总总交公司办办公室组织织有关处室室会签并分分发。二、工程项项目技术管管理（一）技术术交底1项目经经理部接到到施工图后后，在审学学图纸的基基础上，项项目经理部部技术负责责人应将设设计意图，审审图答复意意见及在施施工中应注注意的部位位，采用的的标准图集集要求及时时向各有关关施工技术术人员与分分包单位技技术负责人

28、人进行技术术交底，重重大结构复复杂的工程程项目由公公司总工程程师、预算算处、施工工处向项目目经理部负负责人进行行交底。2施工组组织设计经经会审批准准后，由项项目经理部部技术负责责人向各施施工技术人人员及分包包单位负责责人进行交交底，重大大复杂工程程由公司总总工程师、预预算处、施施工处向项项目部负责责人进行交交底。3采用新新技术、新新工艺、新新材料及特特殊结构的的项目，由由公司总工工程师组织织专题交底底。4工程项项目施工过过程中，各各分部、分分项工程施施工必须由由项目经理理部技术负负责人向分分包单位及及操作班组组详细的交交底。（二）工程程变更1工程开开工后，应应严格控制制不必要的的工程变更更，若

29、因施施工和使用用的需要，必必须更改设设计时，应应由原设计计单位提出出变更图或或变更文件件，经签字字盖章后生生效。2重大结结构的更改改与追加减减少工程量量，影响施施工工期的的变更，必必须经公司司同意后方方可进行变变更。3项目经经理接到变变更文件后后，应及时时编制变更更工程量预预算，提出出材料、构构配件的追追加减计划划，并报公公司材料处处及预算处处，同时发发送有关施施工单位，及及时与建设设、监理单单位办理材材料、预算算工期的增增减手续。4工程未未经批准，项项目经理部部和分包单单位不得擅擅自接受变变更文件和和变更图纸纸。5在施工工过程中发发生的变更更文件和办办理的变更更签证，由由项目经理理部专人负负

30、责，存档档备查。（三）隐蔽蔽工程检查查和技术复复核1施工过过程中，必必须加强对对隐蔽工程程项目的检检查，为工工程竣工验验收提供依依据。工程建筑物物、构筑物物的定位放放线、地坑坑、基槽的的土质检验验，吊装焊焊接、基础础及主体阶阶段等大项项目的隐蔽蔽工程检查查验收，均均应由项目目经理部技技术负责人人预先发送送隐蔽工程程检查通知知书。根据现行规规定通知建建设单位、监监理单位、质质量监督部部门、规划划设计部门门及公司质质量处参加加检查，并并做好隐蔽蔽工程检查查记录，及及时签证。一般项目如如基础回填填、钢筋砼砼的模板、钢钢筋、预留留预埋、构构件安装焊焊接、结构构的放样、屋屋面各层次次的检查，上上下水试验

31、验、试压、避避雷接地等等项目，应应由项目经经理部技术术负责人通通知建设单单位、监理理单位进行行检查验收收办理签证证。2施工中中的定位放放线、扫地地线、分层层标高、皮皮数杆杯口口基础底线线及预制构构件放线、轨轨道安装、外外墙门窗洞洞口放线等等，均要由由项目经理理部技术负负责人及分分包单位技技术负责人人主持，经经第二人进进行技术复复核，作出出复核记录录。（四）原材材料、半成成品的进货货、检验与与复验1项目经经理部对进进场的建筑筑钢筋、水水泥、建筑筑防水材料料、砼外加加剂、墙地地面镶贴材材料、内外外墙涂料、PPVC塑钢钢门窗、铝铝合金门窗窗，上下水水管材、管管件，市内内给水，供供暖用阀门门、水嘴、采

32、采暖散热器器、卫生洁洁具、电线线电视、低低压电器、电电力照明配配电箱、电电器接插件件及电线套套管，建筑筑幕墙、钢钢模板、建建筑施工机机械等十七七大类建材材产品，应应有产品出出厂合格证证或试（检检）验报告告，并按规规范取样复复验，实行行备案的材材料应有备备案证明。 22上述建建材产品以以及砖、砂砂、石子、保保温材料、以以及施工试试验记录，砌砌筑砂、浆浆、砼、钢钢筋焊接接接头等应有有监理单位位有关人员员在场，按按规定数量量取样，送送质检站指指定的实验验室进行复复验和试化化验。3项目部部对进场不不合格的材材料不准使使用，如供供应确有困困难，需降降级使用或或代用时，应应由公司总总工程师和和设计单位位、

33、建设单单位或监理理单位共同同核定后使使用。4砌筑砂砂浆、砼，必必须按规定定进行试配配，施工中中按规范规规定要求留留置试块和和养护，按按时试压，并并办理试化化验报告的的收集与整整理存档。附表一工程项目施施工进场通通知会签单单 年 月 日日工程名称建设地点建筑面积结构形式建设规模工程造价开竣工日期期质量目标安全目标项目经理技术负责人人建设单位设计单位监理单位地质勘察单单位质监部门主要分包单单位土建：安装：公 司 部部 门 会会 签办公室材料处企管办经营处施工处合同处质量处预算处安全处审计处财务处副经理室注明：1. 本表为为公司内部部使用。其其目的是便便于公司有有关处室了了解新开工工程的基本本情况，

34、以以利于各项项工作的及及时开展。2. 本表表由公司办办公室组织织经营处、合合同处、项项目经理部部填写，并并组织表中中所列部门门会签，复复印后发至至会签处室室。工程项目质质量管理规规定工程项目质质量管理，是是建筑施工工企业管理理中的一个个重要组成成部分，是是企业质量量管理的基基础和保证证，因此，必必须坚持“百年大计计，质量第第一”的方针，树树立“质量第一一、为用户户服务、预预防为主、用用数据说话话”的四个基基本观点，不不断加强和和改进过程程控制确保保工程质量量，为社会会提供优质质建筑产品品。 一一、工程项项目质量管管理（一）质量量责任制 11公司经经理对本企企业工程质质量负责，负负责贯彻上上级和

35、本企企业制定的的关于质量量管理的法法规和制度度，组织制制定企业质质量发展规规划并督促促实施确保保实现企业业质量工作作总目标。2公司副副经理协助助公司经理理抓好质量量工作，负负责制定年年度工程质质量总方针针，总目标标，质量措措施计划，并并检查贯彻彻执行情况况，确保公公司质量目目标的实现现。3公司总总工程师协协助经理搞搞好质量工工作，并在在公司经理理领导下，对对企业的质质量工作进进行具体组组织和指导导，参加工工程项目施施工组织设设计和新技技术、新工工艺的技术术质量交底底。4公司质质量处负责责公司范围围内工程项项目的日常常质量管理理监控工作作，贯彻执执行国家和和上级部门门颁发的规规范、规程程和现行的

36、的有关标准准规定，检检查施工质质量情况，纠纠正违章作作业，下达达隐患通知知书，罚款款单，必要要时下达停停工整改通通知单，组组织公司月月质量检查查，分部工工程质量的的评定和核核定、鉴定定“样板工程程”的示范认认可，参加加工程验收收，及时向向领导反映映工程质量量情况，防防止发生工工程质量事事故。5项目经经理是工程程项目管理理工作的领领导者和组组织者，对对工程施工工质量负责责。项目经经理按签定定的“工程质量量目标管理理责任书”进行项目目管理，组组织工程项项目实行“三检质”、“样板领路路”师范，配配备专职质质量检查员员，支持质质检员的工工作；支持持工程施工工质量分析析会，严格格执行质量量奖罚制度度，按

37、“三不放过过”的原则处处理施工质质量问题。6项目经经理部工序序和岗位技技术管理人人员，负责责本工序施施工过程中中的质量控控制和管理理，严格执执行建设工工程强制性性标准，纠纠正违章施施工，参与与施工质量量检查和单单位组织的的工程竣工工验收活动动。7. 项目目部质检员员，负责检检查监控工工程项目的的施工质量量情况，参参加样板工工程的鉴定定，按验收收标准和规规范，组织织对单位工工程、分部部、分项工工程竣工验验收活动，对对施工现场场违反建设设工程强制制性标准和和降低工程程质量的行行为，有权权行使一票票否决和越越级上告。二、质量管管理工作的的重点1、严格执执行建设工工程强制性性标准，行行使质量一一票否决

38、权权，确保主主体结构安安全稳定，无无使用功能能缺陷，消消除质量通通病。2、实行“三检制”（自检、互互检、交接接检）和“样板领路路”师范制。3、积极推推行全面质质量管理活活动，成立立QC小组，开开展质量管管理活动，以以科学的管管理手段，保保证质量目目标的实现现。4、建立质质量情报信信息网络，准准确收集反反馈施工质质量情况，促促进质量管管理工作不不断改进。三、质量检检查及例会会制度1、项目经经理部应建建立周检和和周例会制制度，每周周至少一次次对工程质质量进行检检查。检查查由项目经经理或质检检员组织，项项目部及劳劳务分包单单位有关人人员参加。2、对施工工质量问题题，项目部部质检员应应以书面形形式向责

39、任任单位下达达“工程质量量整改通知知单”，责任单单位应对整整改情况进进行反馈，项项目部质检检员组织人人员进行检检查落实。3、项目部部应将施工工质量情况况作为周例例会的一项项重要内容容，进行检检查、总结结和布置；项目部质质检员应针针对施工中中带有普遍遍性的质量量问题，不不定期的组组织专题会会议，进行行研究分析析，采取纠纠正、预防防措施，确确保工程质质量不断提提高。四、工程质质量验收标标准、程序序和组织1、质量验验收标准，执执行建设设工程施工工质量统一一验收标准准、设计计文件及工工程所在地地建设行政政主管部门门制定的有有关规定。质量验收合合格应符合合以下要求求：所含验验收批及分分项、分部部工程质量

40、量验收合格格，质量控控制资格完完整；地基基与基础、主主体结构和和设备安装装等分部有有关安全及及功能的检检验和抽样样检测结果果符合有关关规定，主主要功能项项目的抽查查结果应符符合相关专专业质量验验收规范的的规定，观观感质量验验收应符合合要求。2、分项工工程由项目目经理部质质检员组织织有关人员员进行检查查评定。分部工程在在项目部自自检的基础础上，由公公司质量处处组织评定定，公司总总工程师（或或技术负责责人）核定定。其中地地基与基础础、主体和和屋面分部部工程，必必须由工程程监理和质质监站有关关人员核定定。4、工程项项目竣工验验收应具备备的条件：1）完成建建设工程设设计和合同同约定的各各项内容；2）项

41、目部部在工程完完工后，对对工程质量量进行了检检查，确认认工程质量量符合有关关法律、法法规和工程程建设强制制性标准，符符合设计文文件及合同同要求，并并提出工程程竣工报告告。工程竣竣工报告应应经项目经经理和负责责人审核签签字；3）有完整整的技术档档案和施工工管理资料料；4）有工程程使用的主主要建筑材材料、建筑筑构配件和和设备的进进场试验报报告；5）有勘察察、设计、施施工、工程程监理等单单位分别签签署的质量量合格文件件；6）建设单单位已按合合同约定支支付工程款款；7）有施工工单位签署署的工程质质量保修书书；8）有规划划、公安消消防、环抱抱等部门出出具的认可可文件或准准许使用文文件；9）质监站站已对工

42、程程进行了竣竣工前检查查，工程具具备竣工验验收条件，同同意验收。工程竣工验验收报告除除应附有以以上文件外外，还应有有施工许可可证等有关关资料。5、工程竣竣工验收的的程序：1）工程完完工后，项项目部向建建设单位提提交工程竣竣工报告，申申请工程竣竣工验收；实行监理理的工程，工工程竣工报报告须经总总监理工程程师签署意意见。2）建设单单位收到工工程竣工报报告后，对对符合竣工工验收条件件的工程，组组织勘察、设设计、施工工、监理等等有关人员员组成验收收组，指定定验收方案案。3）建设单单位应当在在工程竣工工验收7个个工作日前前将验收时时间、地点点及验收组组人员名单单书面报告告负责监督督该工程的的质量监督督站

43、。6、建设单单位组织工工程竣工验验收的内容容：1）建设单单位组织进进行工程竣竣工验收活活动，由建建设行政主主管部门或或其委托的的质量监督督站负责监监督；2）建设、施施工、监理理单位分别别汇报工程程合同覆约约情况和在在工程建设设各个环节节执行工程程质量的法法律、法规规和强制性性标准的情情况；3）审阅建建设、勘察察、设计、施施工、监理理单位的工工程档案资资料；4）实地查查验工程质质量；5）对工程程勘察、设设计、施工工、设备安安装质量和和各管理环环节等方面面作出全面面评价，形形成经验收收组人员签签署的工程程竣工验收收意见，即即“单位工程程综合验收收记录表”；参与工程验验收的建设设、勘察、设设计、施工

44、工、监理等等各方不能能形成一致致意见时，应应当协商提提出解决的的办法，待待意见一致致后，重新新组织工程程竣工验收收。7、竣工验验收报告和和验收备案案1）工程竣竣工验收合合格后，建建设单位（项项目）负责责人签署工工程竣工验验收报告。2）建设单单位自工程程竣工验收收合格之日日起15日日内，将建建设工程竣竣工验收报报告和规划划、公安消消防、环保保等部门出出具的认可可文件或者者准许使用用文件报建建设行政主主管部门进进行工程验验收备案。五、工程质质量保修1、项目经经理部应与与参加施工工的分包单单位（包括括建设单位位直接发包包的施工单单位）签定定工程质量量保修书。按按国家规定定或合同约约定对保修修范围、保

45、保修期限，保保修费用的的支付方式式、不履行行保修责任任的罚则，保保修责任争争议处理办办法等作出出明确规定定。工程质质量保修书书报公司质质量处、预预算处、财财务处备案案。2、工程质质量保修，按按“谁施工、谁谁负责”的原则进进行，保修修期内所发发生的一切切费用由原原施工单位位负责。原原施工单位位在三次通通知后不到到现场进行行保修工作作的，由公公司另行组组织人员进进行保修，其其所发生的的费用自该该单位预留留保修金中中列支。3、保修结结束，公司司质量处、施施工处应会会同使用单单位，施工工单位共同同组织验收收并会签，确确保保修质质量达到要要求。六、奖罚规规定1、凡防止止和避免重重大质量事事故和结构构隐患者，奖奖励有功人人员2000500元