流程管理体系27865.docx

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1、流程管理体系目录第章、流程管理概述41、引言41.1、劳动分工与管理发展史41.2、流程管理思想的演进发展历程42、流程定义与要素42.1、流程的定义42.2、标准流程的八个要素52.3、流程的分类53、流程管理定义53.1、定义53.2、流程管理的层次53.3、流程管理的内容63.4、流程管理的指导思想64、流程管理的作用64.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实64.2、构建虚拟企业74.3、提升经营绩效和企业竞争力74.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力74.5、支撑其他管理职能75、流程管理的原则7第二章、流程管理体系81、流程管理体系的目标82、流程体系的管理过程8

2、2.1、流程设计：从业务到模型82.2、流程实施：从模型到执行92.3、流程控制：从执行到监控102.4、流程优化：从监控到优化103、流程管理体系框架113.1、流程体系框架113.2、流程层级模型123.3、流程标准模型134、流程管理体系的组织与制度134.1、流程管理的几种角色134.2、流程管理角色的职责定位144.3、流程管理制度建设144.4、流程管理建模规范145、流程管理标准化155.1、业务流流程标准化155.2、流程管理要解决的问题155.3、流程管理的九个特征156、精益管理时代的要求166.1、精益管理的前提是“数字化管理”166.2、精益管理的特征是标准化、定量化1

3、66.3、精益管理的基本理念166.4、精益管理的原则177、程序化的工作方法177.1、对传统基础管理的现代强化177.2、程序化工作法的两种类型187.3、程序化工作方法的基本内容187.4、编制流程的原则197.5、人重于流程208、信息平台管理20第三章、流程设计201、流程设计原则201.1、客户导向原则201.2、同步流动原则211.3、战略支持原则211.4、端到端原则212、流程设计思路213、流程标准模型与描述规范213.1、流程标准模型213.2、标准模型文档的结构223.3、流程文件234、流程设计步骤244.1、定义客户需求端244.2、梳理业务活动逻辑关系244.3、

4、定义各活动节点匹配资源244.4、定义各活动节点业务规则244.5、定义各活动节点产生的信息凭证（定义控制）244.6、流程设计表示例24第四章、流程实施251、流程的审批发布252、流程的宣贯、培训与指导253、建立执行文化25第五章、流程控制251、流程控制指标252、流程实施跟踪监控263、流程审计263.1、流程审计的分类：263.2、流程审计的步骤：26第六章、流程再造与优化261、业务流程的再造与优化261.1、业务流程再造：企业管理进步全方位框架261.2、业务流程重组与优化282、业务流程优化与再造的分析方法与工具282.1、优秀流程的特点：282.2、业务流程的测评292.3

5、、寻找改进方向302.4、寻找改进的环节303、业务流程优化（BPI)的基本方式313.1、完善313.2、清除323.3、简化333.4、整合343.5、均衡353.6、机械化、自动化或升级353.7、全面改进（BPR）36第章、流流程管理理概述1、引言1.1、劳劳动分工工与管理理发展史史自从亚当斯密在在国民民财富的的性质和和原因的的分析（即即国富富论）中中首次提提出劳动动分工的的原理以以来，这这套商业业规则指指导企业业的运行行与发展展长达两两个多世世纪。先先是美国国汽车业业的先锋锋开拓者者亨利福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流

6、水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。1.2、流流程管理理思想的的演进发发展历程程目前，人们们普遍认认为流程程管理思思想来源源于二十十世纪九九十年代代由哈默默和钱皮皮等人提提出的业业务流程程再造(BPRR)理论论。但实实际上，流流程管理理并非新新概念。早早在管理理学理论论产生和和发展之之时，已已埋下了了流程管管理思想想的种子子。从广广义的角角度而言言，自从从有了组组织就有有了活动动，就有有了活动动的安排排设计，也也就有了了业务流流程及对对业务流流程的管管理。哈哈默等也也认为业业务流程程再造所所包含的的概念和和观点并并非全新新，它是是在前人人的研究究基础上上，

7、随着着管理学学思想的的诞生而而产生发发展的。大大致而言言，到目目前为止止，流程程管理的的思想经经历了三三个基本本的发展展阶段。 1.22.1、是流程程管理的的萌芽发发展时期期，科学学管理时时期泰勒勒的作业业程序化化、甘特特的图表表进度控控制方法法、福特特的流水水线生产产模式等等是其最最初的体体现 1.22.2、是流程程管理的的产生发发展阶段段，以二二十世纪纪六十年年代产生生的质量量管理运运动和业业务过程程的自动动化设计计为代表表，主张张对组织织的运营营过程(流程)进行精精确控制制，提升升管理效效率； 1.22.3、是流程程管理的的全面发发展阶段段引，尤尤以二十十世纪九九十年代代哈默等等人提出出

8、的业务务流程再再造为典典型代表表，主张张对流程程进行彻彻底再设设计，全全面提升升组织运运行绩效效。然而而，就在在众多企企业大力力推广流流程再造造的过程程中，失失败率却却居高不不下，结结果也不不像人们们所预期期的那样样能够促促进运营营绩效的的急剧提提升，因因此受到到越来越越多的质质疑。BBPR果果真如人人们所吹吹诩的那样样能够全全面解决决组织的的运行效效率问题题吗?以以再造为为主题的的流程管管理越来来越体现现出其局局限性。在在此情况况下，流流程主导导下的管管理思想想开始走走向前台台。通过过对流程程管理思思想演进进与发展展历程的的分析，可可以使我我们对流流程管理理的思想想内涵有有更充分分全面的的认

9、识，从从而把握握其未来来发展趋趋势，并并用以指指导实践践。2、流程定定义与要要素2.1、流流程的定定义业务流程是是把一个个或多个个输入转转化为对对顾客有有价值的的输出的的活动。 迈克尔尔 哈默默一组将输入入转化为为输出的的相互关关联或相相互作用用的活动动。 ISOO90000(220000)2.2、标标准流程程的八个个要素输入活动活动的相互互作用业务规则资源输出客户价值2.3、流流程的分类2.3.11、按流程程性质划划分：战略流程、业业务流程程、支持持流程2.3.22、按流程程处理对对象划分分：物流、资金金流、信信息流2.3.33、按流程程跨越组组织范围围划分：个人间流程程、部门门间流程程、组

10、织织间流程程3、流程管管理定义义3.1、定定义流程管理（pproccesss maanaggemeent），是是一种以以规范化化的构造造端到端端的卓越越业务流流程为中中心，以以持续的的提高组组织业务务绩效为为目的的的系统化化方法。 3.2、流流程管理理的层次次3.3、流流程管理理的内容容3.4、流流程管理理的指导导思想3.4.11、动态态的端对对端管理理3.4.22、结构构化、组组件化的的流程体体系构建建虚拟企企业4、流程管管理的作作用对于21世世纪的企企业来说说，流程程将非常常关键。优优秀的流流程将使使成功的的企业与与其他竞竞争者区区分开来来。4.1、承承上启下下，保障障和加速速公司战战略的

11、有有效落实实4.2、构构建虚拟拟企业4.3、提提升经营营绩效和和企业竞竞争力4.4、规规范业务务操作，保保障企业业正常运运营，提提升执行行力4.5、支支撑其他他管理职职能5、流程管管理的原原则5.1、面面向客户户的原则则。 5.2、面面向企业业目标原原则。5.3、业业务流程程形成闭环环管理。5.4、工工作流程程设计体现现全流程程观念。第二章、流流程管理理体系1、流程管管理体系系的目标标业务流程管管理的目目标:以以卓越业务务流程管管理，持续的的提高组组织业务务绩效为为目的的的系统化化方法。过程过程内容要点目标从业务到模模型流程设计梳梳理理清楚什么是正确确的做事事方式从模型到执执行流程的实施施执行

12、用起来按正确的方方式做事事从执行到监监控模型的运营营监控管起来确保按正确确方式做做事从监控到优优化模型的再造造与优化化更优化按正确的方方式做事事正确吗吗2、流程体体系的管管理过程程2.1、流流程设计计：从业业务到模模型2.1.11、企业业管理体体系存在在文档割割裂、模模糊问题题现状问题:管理者：迷迷失在复复杂的管管理体系系中执行者：工工作的要要求既清清楚又不不清楚企业的管理理体系是是企业日日常运营营的管理理基础，而构成成管理体体系的是是一系列列的制度度和流程程文档，管理文文档承载载着企业业管理体体系。问题一、同同一制度度和流程程的信息息相互割割裂，需需人工实实现同步步修改某某一流程程节点后后，

13、需人工工确保同同步修正正文档及及更新表表单问题二：无无法实现现管理体体系描述述用语标标准化，“各说各各话”，而不不是都说说“普通话话”，不能标标准化管管理用语语。问题三：管管理文档档和流程程图的格格式不一一致，不不易阅读读问题四：角角色与岗岗位概念念混淆，导导致指责责不明确确问题五：无无法确保保流程的的逻辑细细节描述述清楚和和准确问题六：无无法有效效的从不不同维度度进行管管理需求求的描述述问题七：无无法描述述清楚“流程”和“流程”间的关关系问题八：管管理体系系孤岛现现象严重重2.1.22、实现现卓越业业务流程程管理最最关键的的是：理理清楚梳理方法法统一平台，统统一数据据库，统统一语言言ARIS

14、S房式结结构相关的制制度信息息在属性性表中进进行维护护2.1.33、各制制度和流流程是怎怎样关联联起来并并构成一一个管理理体系的的通过构筑筑端到端端的流程程建立关关联的管管理体系系制度与流流程的层层次与分分类业务流程程架构（示示例）制度梳理理即与流流程的整整合多套管理理体系的的整合各管理体体系间的的孤岛现现象，割割裂的管管理体系系多套管理理体系最最终应落落实在一一套制度度和流程程中流程每一个个要素后后预设了了一组特特性栏位位，点击击鼠标后后会自动动弹出，并并可随需需录入根根据授权权不同，不不同的业业务部门门看到的的可修改改的特性性栏位和和值是不不一样的的。2.2、流流程实施施：从模模型到执执行

15、2.2.11、措施施一：建立立流程治治理体系系，明确确流程管管理职能能部门建立流程治治理体系系，明确确流程管管理职能能部门建立流程治治理体系系，明确确流程管管理职责责2.2.22、措施施二：固固化到IIT系统统，实现现流程执执行的信信息化2.2.33、措施施三：建建立流程程合规及风险险控制体体系，确确保流程程合规执执行2.2.44、措施施四：利利用 IIT 技技术建立立流程实实时监控控体系集成式的风风险和流流程建模模在流程中设设计需要要进行内内部合规规检查的的风险点点2.2.55、措施施五：建建立良好好的企业业执行文文化2.3、流流程控制制：从执执行到监监控2.3.11、方法法一：利用用 IT

16、T 手段段建立流流程绩效效监控体体系2.3.22、方法法二：进进行定性性和定量量分析2.4、流流程优化化：从监监控到优优化 22.4.1、ESCCRAII 原则则采用 EESCRRAI 原则进进行优化化分析 消除 (Ellimiinattionn) 不不增值的的活动，包包括过度度控制、重重叠环节节、等待待时间长长和反复复检验的的环节 简化化 (SSimpplifficaatioon) 过于复复杂的环环节，如如表格、程程序、沟沟通渠道道。 合并并(Coombiinattionn) 那那些重复复的环节节。 重组组(Reearrranggemeent) 各环环节，比比如应用用并行工工程的思思想，将将

17、串行变变成并行行。 自动动化 (Auttomaatioon) 数据收收集、传传输、分分析、判判定等各各种可自自动化的的环节。 集成 (Integration) 功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。2.4.22、卓越越业务流流程管理理的实施施路线图图3、流程管管理体系系框架3.1、流流程体系系框架3.1.11、多视视角流程结构构 流程的框框架 流程的分分类 流程的层层次结构构 流程的场场景划分分（不同同的业务务模式） 流程之间间的接口口关系3.1.22、多维维度流程与其其他相关关管理要要素间的的关系 流程与组组织的关关系 流程与IIT的关关系 流程与KKPISS的关系系 流程与知知识的关关系

18、 流程与风风险控制制之间的的关系3.1.33、流程程APQQC的框框架流程的企业业体系模模型：采采用APPQC企企业流程程体系模模型。APQC简简介：美美国生产产力与质质量中心心（Ammeriicann Prroduuctiivitty aand Quaalitty CCentter ,简称称为APPQC）是是一个具具备了丰丰富的流程 与绩效效改善资资源的的全球性性机构，我我们协助助企业适适应瞬息息万 变变的环境境、创造造更好的的工作方方式，并并且在充充满竞争争的市场场中 获获得胜利利。 AAPQCC创立于于19777年，是是一个以以会员为为基础的的非营利利机构，致致 力于于各种改改善手法法的

19、研究究开发，订订定产业业标竿与最最佳实务务， 并并及时地地发布新新知识、训训练课程程、以及及关键成成功工具具予相关会会员组织织。 AAPQCC服务全全球超过过5000个以上上横跨各各种产业业的营 利企业业、教育育机构与与政府等等单位。2003年、2004年以及2007 年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOW Network所 联合评选之北美地区最受赞赏的知识企业（MAKE）殊荣 （MAKE意指Most Admired Knowledge Enterprise）。3.2、流流程层级级模型3.2.11、流程程层级定定义流程的层级级模型与与职能分分解对应应3.2.22、流程的的层级：一

20、级流程程企业的价值值链,描述企企业创造造价值的的过程,这类流流程的操操作往往往与企业业高级管管理人员员相关，是是企业与与外界环环境之间间信息的的交换和和工作交交接，流流程运行行一般都都会涉及及企业的的大多数数部门。这这类流程程一般不不超过330个，多多数企业业在155220个个左右。二级流程程跨部门、岗岗位间的的工作流流程,二级流流程基本本上是规规范企业业内部工工作任务务流转的的程序，是是涉及不不同部门门间信息息交换和和工作交交接的管管理流程程。这类类流程一一般不少少于200个，多多数企业业在300440个左左右。 三级流流程部门内、岗岗位间的的工作流流程,仍由工工作事项项组成,但局限限于部门

21、门内;基本上上是一个个大的职职能部门门内部工工作执行行的步骤骤，或倾倾向于中中基层管管理任务务跨部门门执行的的流程。这这类流程程一般在在1000个左右右。四级流程程岗位内的工工作指引引与表单单,即某岗位位某工作作的标准准作业程程序(SSOP);可单单独执行行的任务务，基本本上是基基于岗位位操作，为为完成岗岗位作业业所需的的操作步步骤。这这类流程程数量最最多，有有数百个个，甚至至上千个个、几千千个。3.3、流流程标准准模型输入、活动动、活动动的相互互作用、业业务规则则、资源源、输出出、客户户、价值值4、流程管管理体系系的组织织与制度度4.1、流流程管理理的几种种角色4.2、流流程管理理角色的的职

22、责定定位4.3、流流程管理理制度建建设联想集团团流程管管理制度度V1.0（示示意）目的 适用范范围 流程定定义及层层次概念念 流程岗岗位定义义（流程程所有者者及流程程管理部部）与职职责 流程管管理规范范及制度度（考核核/问责责/变更/保密制制度） 流程优优化方法法及管理理制度 流程管管理平台台及管理理制度 附录4.4、流流程管理理建模规规范流程建模规规范4.4.11、自上而而下（TTop-dowwn aapprroacch） 方法：首先构构建流程程全貌，然然后层层层分解到到细节流流程 优点：能够建建立流程程体系的的全貌，容容易检验验和修订订可以避避免流程程的重复复、重叠叠和不能能进行连连接最大

23、大限度的的保证了了流程的的共享和和复用 不足：需要有有清晰的的 leevell0 框框架作为为输入，对原有有流程体体系进行行较大的的修改 总结：适合于于建立 To Be 的业务务流程建建立4.4.22、自下而而上（BBotttom-up appproaach ） 方法：从细节节流程入入手，然然后挑选选、合并并进行处处理，然然后生成成上一级级流程 优点：建立基基于实际际的流程程应用 不足：不能看看到流程程的全貌貌，通过底底层合并并非常困困难，很很难形成成完整的的流程体体系 总结：适合于于基于现现有流程程（ASS-ISS）建立立体系结结构建议议方法：从上而而下建立立流程高高阶框架架，自下下而上进进

24、行流程程匹配。兼兼顾流程程的完整整性和业业务场景景的选择择。5、流程管管理标准准化5.1、业业务流流程标标准化规范化、文文件化、相相对固定定。业务务流程标标准化是是企业发发展的必必然趋势势，业务务流程标标准化设设计的目目标有：5.1.11、简化化工作手手续；5.1.22、减少少管理层层级；5.1.33、消除除重叠机机构和重重复业务务；5.1.44、打破破部门界界限；5.1.55、跨部部门业务务合作；5.1.66、许多多工作平平行处理理；5.1.77、缩短短工作周周期。企业的业务务流程标标准化为为企业建建立了一一种柔性性的业务务流程，使使得整个个企业像像一条生生产线一一样，迅迅速的适适应用户户的

25、需求求，使整整个企业业生产运运营过程程机动、灵灵活，能能够根据据企业市市场战略略的调整整而迅速速改变，能能够及时时应对突突发事件件，能够够以最大大效率最最小成本本完成企企业各项项活动。5.2、流流程管理理要解决决的问题题5.2.11、管理授授权陷入入两难；5.2.22、工作目目标失控控；5.2.33、工作衔衔接不协协调，造造成瓶颈颈或死角角；5.2.44、工作主主辅不分分； 5.2.55、企业内内部工作作目标模模糊；5.2.66、工作秩秩序混乱乱。5.3、流流程管理理的九个个特征5.3.11、强调企企业经营营活动的的中心只只是服务务于客户户价值；5.3.22、强调管管理者与与被管理理者的平平等

26、；5.3.33、内部职职责分工工不再僵僵化；5.3.44、强调企企业是一一个有机机系统、是是一个无无边界组组织；5.3.55、强调打打破块块块、条条条，按照照团队形形式组织织企业运运行；5.3.66、企业内内部所有有活动的的目标，明明确指向向客户价价值的满满足和企企业价值值的增殖殖；5.3.77、没有人人拥有绝绝对不变变的权力力，每个个人所服服从的仅仅仅是由由客户价价值创造造和企业业价值的的增殖目目标主导导的流程程；5.3.88、影响改改变人们们意志行行为的方方式主要要是社会会群体奖奖励，经经济福利利奖励主主要落在在团队集集体中；5.3.99、这里不不再有庞庞大的中中间管理理阶层。迈克尔哈哈默

27、指出出没有流流程管理理的企业业运营有有着惊人人的低效效率：在在一般企企业的正正常工作作中，有有85%的人没没有为企企业发展展创造价价值。其其中：55%的人人看不出出来是在在工作；25%的人似似乎正在在等待什什么；330%的的人只是是在为库库存而工工作，即即为增加加库存而而工作；最后还还有255%的人人，是以以低效率率的方法法和标准准在工作作。6、精益管管理时代代的要求求6.1、精精益管理理的前提提是“数数字化管管理”西方管理学学界有一一种说法法：无法法量化，就就无法管管理。当当一项模模糊性的的工作被被分解成成若干可可以量化化的数字字指标后后，管理理工作就就会变得得一目了了然；一一些凭借借个人直

28、直觉和经经验而无无法察觉觉的缺陷陷与不足足，就会会在客观观事实的的数字下下清晰的的显现出出来。“数数字化管管理”是是区别传传统商业业与现代代企业的的显著标标志。今天的企业业管理，已已经几乎乎全部“数数字化”了了，从企企业战略略设计到到人力资资源管理理，几乎乎无所不不在。各各种管理理和业务务的指标标数据收收集、生生成、处处理、分分析报告告等等一一系列工工作成了了管理人人员必须须面对的的。对于于企业组组织战略略、业务务流程、岗岗位职责责等等一一系列精精确分析析、合理理配置与与准确评评估，是是关乎企企业效率率的直接接因素。6.2、精精益管理理的特征征是标准准化、定定量化我们在厨房房接受师师傅教导导的

29、时候候，得到到的信息息是：盐盐少许、味味精若干干、醋酌酌情、酱酱油适量量，这些些模糊化化的计量量方法让让我们失失去了准准确的判判断能力力。而麦当劳的的操作手手册上注注明：在在制作薯薯条时，请请将盐罐罐底部朝朝上，向向下甩动动两次。因因为有了了体温计计，我们们才知道道一个人人发热的的程度是是好是坏坏，因为为有了精精确的计计量方法法，我们们才可能能得到精精确化的的定义，以以模糊化化为代表表的传统统商业，必必将被以以标准化化、定量量化为特特征的精精益管理理所替代代。6.3、精精益管理理的基本本理念6.3.11、零缺缺陷管理理零缺陷管理理是荣事事达“和和商理念念”在实实践中的的发展和和升华。他他们把“

30、零零缺陷生生产”的的精神和和规范导导入供应应环节，形形成了“零零缺陷供供应”管管理；将将“零缺缺陷”精精神和要要求注入入销售过过程，形形成了“零零缺陷销销售”与与售后“零零缺陷服服务”。这这样，覆覆盖供、产产、销三三大环节节的管理理系统便便开始成成形了。6.3.22、零浪浪费管理理在微利时代代，精益益管理成成了时代代的主流流。精益方式的的基本理理念有：消除一一切形式式的浪费费（损耗耗）。在精益管理理中有几几种典型型的浪费费：废品品与次品品，超额额生产或或提前生生产，由由于停工工待料、设设备故障障与计划划差错造造成的等等待、多多余的搬搬运，库库存的积积压，过过剩的产产品或服服务功能能。为实现餐饮

31、饮企业的的精益管管理，“大大娘水饺饺”除了了水饺包包制还沿沿袭手工工，其它它工序已已经完全全采用机机械化流流水线生生产。通通过高技技术、标标准化的的精益管管理，实实现了洁洁净、高高效的生生产方式式，体现现了现代代人求快快、求质质的进餐餐要求。6.4、精精益管理理的原则则概括起来，精精益管理理的原则则包括：由顾客确确定产品品价值结结构；消除产业业价值链链的浪费费；变审批与与排队为为连续流流动；由顾客需需求拉动动价值链链；追求尽善善尽美。精益化、数数字化、标标准化是是企业在在激烈的的市场竞竞争中取取得的核核心动力力，在实实现各项项业务的的精益化化管理过过程中，业业务流程程的标准准化是必必然的趋趋势

32、和潮潮流。7、程序化化的工作作方法用程序化的的工作进进行作业业流程规规范化，就就是主要要针对生生产（工工作）过过程中各各种控制制因素的的内在规规律，采采取科学学的分类类和编程程方法，把把作业人人员的全全部工作作内容编编制成规规范化的的工作程程序，并并制订相相应的工工作标准准和工作作进度，并并通过检检查、考考评和补补充修订订等手段段使之不不断完善善。7.1、对对传统基基础管理理的现代代强化中国企业的的基础管管理最薄薄弱，程程序化工工作方法法要做的的就是对对基础管管理的强强化。与与我国过过去的基基础管理理相比较较，程序序化工作作法有几几个明显显的特点点：7.1.11、工作作程序标标准化做任何一件件

33、事情都都有一定定程序，但但执行这这些程序序带有很很强的自自发性，不不同的执执行者会会有不同同的理解解和行为为。程序序化工作作法的特特点，并并不在于于有没有有程序，而而是通过过人们事事先编制制的程序序，使工工作过程程和工程程项目的的进行程程序具有有了科学学化、标标准化、规规范化的的特征，克克服了过过去工作作因人而而异，随随意性强强的缺陷陷。7.1.22、工作作标准科科学化管理活动的的实践证证明。工工作标准准越具体体，越有有利于操操作和控控制，由由于企业业设备逐逐渐老化化、工艺艺条件变变化频繁繁、员工工队伍素素质变化化等客观观原因，在在原有条条件下形形成的控控制方式式由于通通用性强强、针对对性差，

34、存存在一定定的局限限性，已已经不能能很好地地适应现现代企业业生产和和发展的的需要。程程序化工工作法在在探索工工作标准准具体方方面有着着积极的的作用，把把岗位的的具体工工作、具具体标准准做出明明确的规规定，使使技能素素质不同同的员工工，都能能够依照照工作程程序、工工作标准准进行工工作、减减轻了工工作质量量对人为为因素的的依赖程程度。7.1.33、变结果果控制为为过程控控制传统的控制制方法是是以控制制工作结结果为手手段来保保证工作作的质量量。管理理人员通通过对某某项工作作的结果果进行评评定，奖奖优惩劣劣，而对对工作过过程的检检查、评评定较少少。这一一传统控控制方法法的突出出问题是是一旦发发现结果果

35、不符合合要求，往往往难以以补救，造造成损失失，或是是一旦发发现结果果不合要要求只好好马虎了了事，使使问题越越积越多多。而过过程控制制能及时时解决这这一问题题。7.1.44、把现现场管理理纳入程程序化工工作法生产现场面面貌反映映企业整整体管理理水平，治治理跑、冒冒、滴、漏是现场管理的重点。生产车间为了搞好现场环境管理，把这项工作纳入程序化工作中去，规定每个班在当班时间内必须抽出一定的时间对设备、现场进行清理，将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行，并结合巡检内容，同步展开，改变了过去临下班前突击搞卫生的做法。7.1.55、作业业人员责责任充分分程序化工作作法强调调作业人人员的责责任，在在一个

36、确确定了的的工作流流程、工工作岗位位上，在在一个确确定了的的工作时时段、工工作环节节和工作作空间内内，每一一个人的的责任都都必须是是不推诿诿、不回回避、尽尽职尽责责的充分分责任，同同时须对对员工的的招聘、录录用、培培训、职职业操守守、分配配激励机机制有相相应的程程序要求求和规定定。7.2、程程序化工工作法的的两种类类型程序化工作作法适用用于：只只要是具具有工作作面广、因因素繁杂杂、大量量重复出出现等特特点的工工作均可可适用，具具体来说说可有以以下方面面：在一定时时间间隔隔内，进进行的重重复性劳劳动多，非非重复性性劳动少少的作业业岗位。处理过程程和处理理方法相相同或相相似的同同类工程程项目或或设

37、备维维修工作作重复性活活动较多多的某些些管理岗岗位的部部分工作作；重复性强强、发生生频率高高、有一一定规律律的其他他工作。程序化工作作法有以以下两种种类型：7.2.11、时序序型把一个工作作日划分分为若干干个工作作单元，并并将每日日的工作作内容划划分到各各个工作作单元，对对每个工工作单元元的工作作内容制制定具体体要求。作作业人员员以时间间为序，每每个工作作单元（一一般为一一小时）都都要完成成该工作作单元的的各项工工作任务务。作业业人员上上岗后，即即像计算算机程序序一样，到到某个时时间完成成某个工工作单元元的任务务。什么么时间干干什么？怎么干干？干到到什么程程度？什什么时间间干完？非常明明确，从

38、从而可以以实现工工作过程程“自动动控制”。7.2.22、工序序型以完成某项项工作的的实际进进程为序序，按工工作步骤骤确定关关键的控控制点，划划分工作作段，每每段工作作确定相相应的操操作内容容、操作作方法、质质量标准准，并制制定严格格的验收收程序，发发现偏差差，在进进入下一一工作段段前就及及时纠正正。7.3、程程序化工工作方法法的基本本内容程序化工作作法是规规范作业业人员岗岗位工作作的方法法，一个个岗位一一套制度度，一类类（项）工工作一套套程序。7.3.11、在纵纵向上程序化工作作要对作作业人员员岗位工工作流程程中的操操作提出出规范要要求，强强调对岗岗位的全全过程进进行科学学的分段段，对工工作内

39、容容进行科科学的定定义，对对作业人人员的基基本素质质提出要要求，对对执行和和控制、验验收与调调整的内内容进行行界定。7.3.11.1、程程序编制制阶段这是程序工工作法的的核心和和基础部部分。这这个阶段段包括55个步骤骤： 科学地确定定工作内内容。要要对生产产工艺过过程或设设备维修修过程中中的各种种因素进进行认真真统计和和分析，全全面掌握握和理解解现有的的各项管管理制度度、规章章和工艺艺技术规规程对岗岗位工作作的要求求，并据据此确定定该岗位位的全部部工作内内容。在在实施中中要充分分发挥主主管部门门与生产产车间的的管理、技技术人员员和有丰丰富实践践经验的的作业人人员的作作用。 合理地制订订工作标标

40、准。要要从生产产实际需需要出发发，对每每一项工工作确定定一个尽尽可能简简单的量量化标准准，这样样既便于于作业人人员据此此进行操操作，也也便于管管理人员员检查、考考评评定定。 运用“ABBC”法法管理分分类。要要对工作作内容进进行科学学分类，找找出“关关键的少少数”，确确定“次次要的多多数”，以以使各个个工作单单元的工工作内容容安排科科学、合合理。 划分工作单单元，要要按不同同岗位的的特点，确确定某一一岗位以以“时序序型”为为主，还还是以“工工序型”为为主。在在类型确确定后，要要根据工工作需要要，确定定合理的的单元数数量。 把已确定了了相应标标准的工工作内容容编制到到每个工工作单元元中去。7.3

41、.11.2、培培训阶段段程序化工作作法的实实施对象象是作业业人员，要要使他们们正确掌掌握各自自岗位的的程序，就就必须经经过必要要的培训训过程，由由程序编编制人员员实地指指导作业业人员全全面认识识和学会会应用程程序化工工作法。此此外，通通过培训训也可以以进一步步发现和和纠正一一些不合合理、不不科学的的要求和和标准，从从而使程程序更加加可行。7.3.11.3、执执行和控控制阶段段作业人员要要严格按按标准执执行“程程序”，按按具体标标准的要要求完成成每个工工作单元元中的各各项工作作内容是是应用这这一方法法的前提提；管理理人员按按此标准准对作业业人员完完成“程程序”的的情况，如如工作任任务的数数量、质

42、质量和进进度通过过检查、评评定、纠纠偏来进进行控制制，这两两者必须须同时进进行。7.3.11.4、程程序调整整阶段一套完整的的工作程程序在执执行一段段时间后后，管理理人员和和技术人人员要按按既定程程序及时时对“程程序”本本身的科科学性进进行分析析，对存存在的问问题进行行研究解解决，及及时地对对“程序序”进行行调整和和修正。7.3.22、在横横向上程序化工作作法的工工作程序序要把工工作流程程进行科科学分段段、分环环节，建建立不同同的工作作标准体体系，并并针对组组织结构构、质量量控制方方法建立立完整的的工作体体系，特特别是通通过良性性的激励励机制强强化责任任，形成成工作程程序中的的保证体体系。 程

43、序体系：根据不不同的产产品及其其工艺流流程，编编制一套套科学、完完善“工工作程序序”。 标准体系：程序化化工作法法要求对对每一项项工作内内容都制制订具体体标准。如如检查出出库商品品的密封封情况，要要规定出出查哪几几个点、哪哪几个部部位，查查到什么么程度，标标准必须须尽可能能细化、量量化，既既便于作作业人员员操作执执行，又又便于管管理人员员检查、考考核。标标准体系系应该包包括使用用工具、操操作方法法、每项项工作的的标准、注注意事项项等。 控制体系：即通过过检查、考考评、纠纠偏来控控制“程程序”的的正确执执行。控控制体系系包括管管理人员员职责、思思想政治治工作、奖奖惩制度度、争议议裁决办办法等。7

44、.4、编编制流程程的原则则7.4.11、科学学性原则则“编程”中中的工作作内容确确定、标标准的制制订，“关关键的少少数”的的确定、关关键控制制点的选选择等都都必须建建立在对对诸如工工艺过程程、设备备管理、工工程项目目和管理理工作等等各项工工作全面面深入研研究基础础之上，程程序必须须具有科科学性，要要符合各各种控制制因素的的内在规规律。同同时，还还要注意意与原有有的操作作规程、工工作要求求等有机机的结合合起来。7.4.22、合理理性原则则程序的编制制必须充充分考虑虑作业人人员的劳劳动强度度、接受受能力和和心理能能力，“关关键在少少数”项项目数量量既科学学，也要要合理。否否则会造造成劳动动过度过过

45、大，容容易使实实际作业业人员的的积极性性受到损损害。7.4.33、实践践性原则则规范流程要要特别强强调“三三结合”，即即专业技技术管理理部门，生生产（或或维修）车车间的技技术人员员和管理理人员以以及有经经验的作作业人员员共同研研究，来来确定内内容、标标准、分分类。必必须充分分重视作作业人员员的意见见、建议议，因为为他们对对实际操操作中的的难点、弱弱点体会会最深刻刻。7.4.44、可靠靠性原则则作业人员只只要严格格执行“程程序”其其结果必必然是正正确的，如如果作业业人员执执行“程程序”的的过程是是对的，而而结果却却出现了了错误，说说明“程程序”本本身不可可靠，必必须立即即对程序序进行修修正。7.5、人人重于流流程程序化工作作法创立立的用意意之一