宝洁品牌销售团队管理方案(1)3848.docx

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1、宝洁品牌牌销售团团队管理理方案序序言不依依规矩，不不成方圆圆本方案案旨在科科学，规规范地建建立宝洁洁品牌销销售部稳稳定高效效的操作作系统，提提高组织织机构整整体动作作能力，SSOS方方案是TTSD方方案的姐姐妹篇，两两个方案案系统地地阐述了了M品牌牌销售部部组织建建设和生生意发展展的整体体构想与与具体动动作，犹犹如两条条坚实的的路基支支撑着销销售部的的发展。方案的的适用对对象为MM品牌公公司销售售部全体体人员。方案的的编写尝尝试达到到以下目目标：既既强调全全局整体体性，又又兼顾局局部具体体性既具具严肃性性的权威威性，又又兼顾生生动性和和易读性性既是销销售部的的操作系系统，又又是销售售部的培培训

2、手册册本方案案共分五五章，为为方便阅阅读，每每一章都都有内容容的提要要和结构构简图，建建议读者者先浏览览各章首首页，以以迅速对对本方案案有一个个整体了了解：销销售部全全体人员员必须阅阅读此手手册，如如有任何何意见和和建议可可以向培培训与发发展部提提供；所所有人员员必须按按照相关关条款遵遵照执行行。本方方案是第第一期版版本，随随着生意意的发展展，内容容会不断断充实和和完善，陆陆续推出出新版本本。M品品牌销售售部CAATALLOG目目录第一一章 销销售部整整体概述述M品牌牌销售部部的使命命和目标标，通过过建立销销售渠道道和建设设销售队队伍，达达到公司司营销目目标，并并持续推推动生意意发展。销售部部

3、整体架架构为“3+33”模式：3大硬硬件：SSLT（销销售领导导小姐）+SSGG（销售售部秘书书组）+FSFF（实地地销售队队伍）33大软件件：TSSD（品品牌销售售模式）+SOSS（销售售部操作作系统）+PAEE（计划划与评估估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是：销售代表 客户经理 市场经理 大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式3大硬件： SLT + SSG + FS

4、F （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员

5、的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引

6、力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1、No data,no talk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、Clear OGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easy nest step为对方考虑容易的下一步5、Initiatve and Innovative积极主动并勇于创新6、Reasonable espenses注重开源节流第二章 销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SS

7、G是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。（一）SSLT组组织一 SLLT角色色SLTT（Saaless Leaaderrshiip TTeamm）意为为销售领领导小姐姐，由总总经理，销销售总监监，销售售副总监监三人组组成，全全面领导导公司生生意发展展和

8、组织织建设工工作，并并负责销销售部同同其他相相关部门门的协调调与配合合。二 SLTT职责11、生意意发展11）确立立公司整整体销售售发展模模式（包包括整体体目标，策策略，以以及运作作模式等等）；22）制定定公司整整体销售售年度计计划，季季度计划划，月度度计划；3）实实地工作作并培训训市场经经理和区区域经理理。2、组织建建设1）建建立并完完善销售售部的整整体操作作系统；2）建建立数量量合理，素素质优良良的销售售队伍；3）建建立并完完善销售售经理的的培训系系统。33、多部部门协同同1）确确保市场场部同销销售部工工作协同同一致，新新产品开开发，广广告投放放，销售售拓展三三部分密密切配合合；2）确确保

9、销售售部，财财务部，储储运部在在OSBB系统运运作中的的紧密合合作。三三 SLLT工作作制度11、SLLT每月月例会（每每月5日日左右）1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。四 SLT人员分工及职责1 总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3）负责S

10、LT同其相关部门的协调工作。2 销售总监1）全面领导销售部的生意发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3 销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。（二）SSCG组组织一、SSSG角色色SSGG（Saaless SeecreetarryGrroupp）意为为销售部部秘书组组，由三三个秘书书组成。负责

11、协协调整个个OSBB系统的的运作，和和IESS体系的的运转，SSSG是是SLTT，FSSF，客客户，财财务部，储储运部的的沟通和和协调中中心。二二、SSSG职责责1协调调OSBB系统运运作1）全全面跟进进和协调调所有客客户的订订货-发运-结算工工作；22）负责责记录和和统计OOSB流流程中的的有关数数据和档档案；22负责IIES体体系运转转1）全全面协调调销售部部信息交交流工作作；2）按按时提供供各种报报表和报报告给SSLT和和FSFF；3）充充当SLLT和FFSF之之间的沟沟通桥梁梁。三、SSGG工作制制度1 SSGG每月例例会（每每月8日日左右）每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确

12、立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。四、SSG人员分工及职责1、组长1）负责SSG的正常运转；2）领导SSG人员完成各项工作；3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7）每月更新“客户信用等级

13、一览表”和“客户储运信息维护表”；8）协助销售副总监工作。2、客户服务代表1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3）负责广洲区域的报表统计工作。3、客户服务代表1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2）负责制定IES中的部分报表和报告；3）协调销售总监工作。（三）FFSF组组织一、FSSF角色色FSFF（Fiieldd Saaless Foorcee）意为为实地销销售队伍伍，由市市场经理理、区域域经理、客户经经理共同同组成。FSFF在SLLT的领领导下，通通过在全全国各地地建立稳稳定

14、高效效的分销销系统，努努力达到到SLTT制定的的销售目目标，并并持续推推动生意意发展。二、FFSF职职责1生生意发展展1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销销售拓展展计划；2）不不断建立立和完善善各级的的分销网网络，以以达到既既定销售售目标；3）帮帮助分销销商建立立稳定高高效的运运作系统统，持续续推动主主地生意意发展；4）勇勇于探索索和创新新，为培培训和发发展部提提供有价价值的经经验总结结。2组组织建设设1）根根据生意意需要，建建立并不不断充实实和调整整当地销销售队伍伍；2）努努力提高高组织结结构的运运转效率率，不断断优化当当地工作作流程；3）制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断

15、断激励下下属完成成给定目目标，并并努力提提高组织织结构的的凝聚力力；4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧；5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三、FFSF工工作评估估标准11生意发发展1）销销量目标标完成情情况；22）分销销系统拓拓展情况况。2组组织建设设1）组组织结构构动作水水平2）下下属及个个人能力力的提升升情况。（1）市市场经理理一 市场场经理角角色市场场经理简简称MMM（MaarkeetMaanagger）,负责公公司在该该市场（通通常为几几个省）的的生意发发展和组组织建设设工作，下下辖若干干区域经经

16、理和客客户经理理，为目目前公司司在实地地的最高高级别销销售经理理，直接接向SLLT分管管经理汇汇报。二二 市场场经理职职责1生生意发展展1）不不折不扣扣地完成成SLTT制定的的销售拓拓展目标标；2）制制定本市市场的季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各区域域，并定定期跟进进指导和和评估；3）不不断带领领和督促促下属建建立和完完善各地地的分销销网络，并并达到既既定销售售目标；4）亲亲自帮助助核心分分销商建建立稳定定高效的的动作系系统，并并领导下下属为本本市场的的主要客客户建立立运作系系统，持持续推动动所辖市市场生意意发展；5）勇勇于探索索和创新新，在实实际工作作中不断断总结和和提高，善

17、善于将自自己和下下属的宝宝贵经验验加以归归纳和提提升，为为培训和和发展部部提供建建议。22组织建建设1）根根据生意意需要，建建立并不不断充实实和调整整本市场场销售队队伍，并并指导下下属建立立当地销销售队伍伍；2）努努力提高高本市场场核心分分销商的的组织结结构运转转效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构动动作水平平；3）在在公司原原则的基基础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高本市市场组织织结构的的凝聚力力；4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧；5）在在上级的的培训下下指导下下，不

18、断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三市场经经理工作作评估标标准1）所所辖市场场销量与与分销水水平2）所所辖市场场组织结结构动作作水平（22）区域域经理一区域经经理角色色区域经经理简称称UM(UniitMaanagger)负责公公司在每每一个区区域的生生意发展展和组织织建设工工作，下下辖若干干个客户户经理和和当地销销售代表表，向市市场经理理汇报。二 区区域经理理职责11生意发发展1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销销售拓展展目标；2）在在市场经经理的工工作部署署下，制制定本区区域的季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各客户户经理，并并带领下下属工作作和定期期评估；3）不不断带

19、领领和督促促下属建建立和完完善各地地的分销销网络，并并达到既既定销售售目标；4）亲亲自帮助助核心分分销商建建立稳定定高效的的动作系系统，并并领导下下属为本本市场的的主要客客户建立立动作系系统，持持续推动动所辖市市场生意意发展；5）勇勇于探索索和创新新，善于于将自己己和下属属的工作作经验加加以归纳纳和提升升，向上上级提供供宝贵建建议。22组织建建设1）根根据生意意需要，建建立并不不断充实实和调整整本区域域客户经经理队伍伍，并指指导下属属建立当当地销售售队伍；2）努努力提高高本区域域核心分分销商的的组织结结构运转转效率，并并指导下下属提高高各客户户的组织织结构运运作水平平；3）在在公司原原则的基基

20、础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高本区区域组织织结构的的凝聚力力；4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训下属人人员以提提高其销销售技巧巧；5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三区域经经理工作作评估标标准1所所辖区域域销量与与分销水水平2所所辖区域域组织结结构运作作水平（三三）客户户经理一 客户户经理角角色区域域经理简简称KAAM(KKey AcccounntMaanagger)，负责责管理公公司的重重要分销销商，并并帮助客客户建立立和完善善分销商商运作系系统，以以及加强强当地

21、销销售队伍伍建设，下下辖若干干当地销销售代表表，向区区域经理理汇报。二 客客户经理理职责11生意发发展1）不不折不扣扣地完成成上级制制定的销销售拓展展目标；2）在在区域经经理的工工作部署署下，同同分销商商共同制制定其季季度计划划和月度度计划，将将其分解解部署给给各销售售代表，并并带领和和督促下下属工作作和定期期评估；3）不不断带领领和督促促下属建建立和完完善所辖辖城市的的分销网网络，以以达到既既定销售售目标；4）帮帮助所辖辖分销商商建立高高效的运运作系统统，持续续推动其其生意发发展；55）勇于于探索和和创新，善善于将自自己的工工作经验验加以归归纳的提提升，向向上级提提供宝贵贵建议。2组织织建设

22、11）根据据生意需需要，建建立并不不断充实实和调整整分销商商销售队队伍；22）努力力提高所所辖分销销商的组组织结构构运转效效率；33）在公公司原则则的基础础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，并并努力提提高组织织结构的的凝聚力力；4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训销售人人员以提提高其销销售技巧巧；5）在在上级的的培训和和指导下下，不断断提高自自己的销销售技巧巧和工作作能力。三客户经经理工作作评估标标准1所所辖城市市销量与与分销水水平2所所辖客户户组织结结构运作作水平第第三章销销售部OOSB运运作系统统销售部部OSBB运作系系统规范

23、范整个公公司的订订货一发发运一结结算运作作流程，最最大限度度提高OOSB运运作效率率，从而而为生意意发展提提供高效效的后勤勤保障。OSBB运作系系统涉及及到销售售部，财财务部，储储运部三三个部门门，以销销售部秘秘书组为为协调中中心，系系统规定定每个部部门职责责及其运运作流程程。OSSB操作作流程分分为“OP订货处处理”、“SP货物发发运”、“BC货款结结算”三大部部分，每每个部分分又包括括7个标标准操作作步骤。OSBB系统的的运转需需要客户户信用管管理制度度的支持持。客户户信用额额计算根根据其历历史销量量，资信信状况，增增长潜力力决定，由由公式计计算加上上人工调调整而得得。信用用额是公公司防范

24、范客户信信用风险险的有力力手段。OSBB系统还还需要配配额管理理手段，PPOP管管理制度度，退货货管理制制度每月月协调制制度的配配合和支支持。11、OSSB系统统概述22、OSSB系统统设计11、OSSB流程程简介22、OPP流程（订订单处理理）3、SP流流程（货货物发运运）4、BC流流程（货货款结算算）1、信用额额管理制制度CMMR概述述2、信信用额季季度更新新机制11、配额额管理制制度概述述2、配配额管理理制度运运作细则则1、PPOP管管理制度度概述22、POOP管理理制度运运作细则则一 OSSB系统统概述OSB系系统是指指整个订订货一发发运一结结算流程程的操作作系统，规规范运作作OTRR

25、循环中中的各个个环节的的工作，全全面提高高从客户户下订单单到货款款回笼全全过程的的运作效效率和严严密性。整个OOSB流流程实质质上就是是公司同同客户之之间，实实物流和和资金流流的双向向流动过过程。OOSB系系统是以以SLTT为领导导核心，SSSG为为运作中中枢，销销售部财务部部储运部部三个部部门密切切协作的的有机系系统。概概念解释释：OSSB:OOrdeer-SShippmennt-BBilllingg(订货货运发结算)OTRR：Orrderr-Too-Reemitttannce(订货回款)SLTT：Saaless Leeadeershhip Teaam(销销售领导导小组) SSSG：SSal

26、eesSeecrttaryy Grroupp(销售售部秘书书组)二二 OSSB系统统设计目目标OSSB系统统的设计计目标分分为两大大类，一一类是系系统目标标，另一一类是生生意目标标；系统统目标是是生意目目标的基基础，生生意目标标是系统统目标的的衡量标标准。（一一）OSSB系统统目标整整个OSSB系统统设计的的原则是是规范性性的严密密性，其其着眼点点在于三三类客体体；Cusstommer（客客户）：M品牌牌公司直直接供货货的分销销商，批批发商等等；Oudder(订单)：指每每个客户户向M品品牌公司司所下的的每张订订货清单单；Eveent(事件)：指OOSB流流程中的的每一个个环节和和可能出出现的

27、情情况。系统目目标 1 每个个客户)确定定信用额额)确定定回款期期)确定定销售经经理)确定定分管SSLT成成员每一一个Cuustoomerr(客户户)必须须有一个个确定的的信用额额，一个个确定的的回款期期，一个个确定的的主管实实施销售售经理，和和一个分分管的SSLT成成员。 2 每张张订单)唯一一确定CCSR)唯一一确定SSCR)唯一一确定BBCR每每一张订订单都有有唯一确确定的CCSR（客客户服务务代表）进进行订单单处理和和发运跟跟进，唯唯一确定定的SCCR（发发运协调调员）负负责按单单，按指指定托运运站发运运并反馈馈至CSSR，并并唯一确确定的BBCR（结结算与协协调代表表）负责责跟进货货

28、款回笼笼和客户户协调工工作。33 每个个事件)确定定的SOOP（标标准操作作流程）对对应处理理整个OOSB流流程中的的美意个个事件都都必须有有相应的的操作标标准流程程进行处处理（二二）OSSB生意意目标：达到OOSB系系统目标标是实现现OSBB生意目目标的基基础。MM品牌的的OSBB生意目目标为： 1 订单单处理OPP(Orrderr Prroceessiing)：当天天接收的的合格订订单必须须在当天天打印出出货单，并并交付储储运部；需要SST（特特别处理理）的订订单SLLT必须须在第二二日前作作出通过过与否的的决定；如未在在规定的的时间内内完成，有有关部门门必须及及时填写写“OSBB问题记记

29、录表”，向SSLT作作出书面面解释。2 货货物发运运SPP(Shhipmmentt)：储储运部必必须在接接受到货货单244小时内内发出货货物，且且确率达达到988%；如如果有任任何货物物在488小时内内未发出出，储运运部应向向SLTT作出书书面解释释。 3 货款款结算BCC(Biilliing&Colllecctioon)：销售部部应确保保90%的货款款在到期期日5天天内回笼笼。二 OSSB流程程一 OSSB流程程简介（图图略）二二 PP（订单单处理）订单处理P（OrderOprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成：（orderg owta）订单生成）客户根据

30、市场销售状况，制定订货计划）订货计划由客户经理核实、校对）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 OA(order accepttancce)订单接收）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户2）SSG必须建好订单务忘录QC(qualification check)合格性检查1）SG必须进行产品合格性检查）SSG必须进行订单金额核算）SSG必须进行订单生成检测4 （assignment check）配额检查）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审

31、批 CC(CreditCheck)-信用检查5-1 SSG必须对客户进行信用检查：）确保客户是足够有效信用额；）确保客户无限超期应收款。5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：5-5以下情况可以申请ST(SpecialTreztment)特别处理：）因为举行订货会需要超出信用额度；）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。5-6当SSG申请ST时，应通

32、知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。 (ManagerApproval)-经理批准6-1 SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准：）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill g

33、eneration)-找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。三 SP流程（货物发运）SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Billransmission）-送货单传送1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(BillProcessing)-

34、送货单处理2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-货物分拣3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将

35、有关运输单返回至仓管员处。5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四 BCC流程(货款结结算) BC(Billlinng&CColllecttionn)流程程是从客客户签收收货物到到货款实实际回笼笼全过程

36、程的操作作规范，由由个环环节共同同组成。 WWp(WWeekkly Plaan)-每每周收款款计划 1-11 SSSG的BBCR（结结算与协协调节代代表）每每周一上上午从发发CSRR处查询询应收款款档案； 1-22 BCCR根据据客户的的订货日日期和回回款期，将将本周到到期需要要支付货货款的客客户及其其金额等等记录于于“每周收收款计划划（OSSB-0066）。”IA(Infformm Acccouunt)-通知客客户2-1 BBCR根根据“每周收收款计划划（OSSB-0006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并

37、付款，通常在货款到期日天前传真至客户。AC(Account Chedk)-客户对账3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR(AccountRemittance)-客户汇款4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系； 5-2

38、 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到

39、账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。信用额管管理一 信用用额管理理制度CMRR概述信信用额管管理制度度，以下下简称CCMR(CreedittMannageemennt RReguulattionns),旨在有有效防范范客户信信用风险险，确保保生意健健康动作作；CMMR以数数据作为为主要分分析依据据，具有有定期自自动更新新的运作作机制。信用额额定义：每个客客户在一一段时期期的最大大欠款额额度。信信用额确确立原则则：以客客户历史史销量为为基础，坚坚固客户户信誉和和增长潜潜力。11客户历历史销量量：一般般以客户户过往三三个月的的平均

40、销销量作计计算依据据。当客客户过往往三个月月生意波波动很大大时，也也可能采采取两个个月的平平均销量量甚至一一个月的的销量作作为基准准数据22客户信信誉：主主要考虑虑客户的的资金实实力和过过往付账账记录。3增长长潜力：主要是是对未来来三个月月客户的的生意增增长预测测，考虑虑其销售售投入策策略调整整，及公公司新产产品推出出和广告告促销计计划的影影响等。信用额额确立三三原则二二 信用用额季度度更新机机制客户户的生意意在不断断的发展展之中，所所以有必必要建立立信用额额季度更更新机制制，以使使信用额额的调整整跟上生生意发展展的步伐伐。信用用额季度度更新一一般在每每季度首首月100日前完完成，即即时一效效

41、。计算算公式如如下：客客户信用用额=（上上季度发发运量/90）*（协议议回款期期+送货货时间）*下季度度增长系系数一 额管理理制度概概述配额额管理制制度是指指，当某某些产品品规格供供给量不不能充分分满足需需求时，对对这些产产品规格格实施定定量分配配制度。生意的的发展不不可能是是一条平平滑的曲曲线，有有时需求求会大超超过预期期水平，致致使供给给量相应应不足；或者有有时会由由于供给给出现暂暂时问题题，无法法满足正正常需求求。如果果在上述述现象出出现时不不进行有有效管理理，则会会引发市市场混乱乱并打击击客户积积极性，使使公司生生意遭受受严重损损失。因因此实施施额管理理制度具具有重要要的实现现意义。配

42、额管理理制度一 配额额管理制制度运作作细则11 需要要实施配配额管理理的产品品规格由由SLTT确定，一一供应量量只能满满足需求求的800%以下下时就要要实施配配额管理理；2 配额管管理以周周为单位位，每个个星期公公布一次次；3 配额可可以分配配至大区区，区域域，甚至至客户，由由SLTT根据情情况而定定； 4 每个个星期五五下4:00，仓仓管员将将实施配配额管理理产品的的库存报报给SSSG，然然后SSSG扣减减掉当日日订单量量，得出出下周可可支配产产品总数数量； 5 SSSG将实实际库存存加上下下周生产产量得出出下周可可支配产产品总数数量；66 SSSG根据据SLTT安排分分配比例例，制定定配额

43、表表； 7 SSSG将配配额在下下班前通通知有关关FSFF经理；8 SSSG在在处理订订单时，需需要对各各区域的的订单进进行配额额检查，削削减掉超超额所下下的订单单； 9 SSSG在每每周四以以后检查查各区域域配额产产品下单单情况，如如有区域域配额未未完成，在在同其确确认后，可可以将配配额转给给其他区区域；PPOP管管理制度度一 POOP管理理制度概概述POOP是指指所有的的助用品品，包括括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手手册等辅辅助销售售的物品品。POOP是销销售部的的重要资资源，如如果不能能有效管管理将造造成巨大大浪费。POPP管理制制度即是是将POOP实施施定点，定定量管理理，并在在配额管

44、管理的基基础上适适当灵活活处理。所谓定定点、定定量管理理，即是是将各种种POPP按照每每一个客客户的销销售情况况，分配配至每个个客户确确定数量量的配额额。二 POOP管理理制度运运作细则则1 SSLT讲讲座确定定POPP制作的的种类和和总数量量，并交交付市场场部具体体设计和和制作； 2 市场场部在PPOP制制作完成成并交付付储运部部后，及及时通知知SLTT；3 SLTT根据客客户销量量和区域域重要程程度，将将POPP的数量量分配方方案提供供给SSSG； 4 SSSG根据据SSTT提供的的分配方方案，制制作POOP分配配表（OOSB-0100）,并并通知CCSR和和FSFF经理； 5 CSSR在

45、每每个客户户最近一一次定货货时，将将POPP发运单单联同送送货单一一起交付付储运部部，并在在“POPP分配表表（OSSB-0010）上上做好发发运记录录”； 6 储运运部在收收到销售售部POOP发运运单后，随随同订货货一起发发运；77 如销销售部认认为有必必要，可可要求储储运部每每周提供供POPP库存记记录。OOSB。系统涉涉及到销销售部，财财务部，储储运部三三具部门门的紧密密合作，因因此有关关的客户户信息必必须完备备而且及及时更新新，并且且为三个个部门所所共享。整个客客户信息息的维护护工作由由SSGG每月定定期更新新，在一一个月之之内如有有信息变变化，必必须及时时通知财财务部和和储运部部。客

46、户户信用等等级一览览表客户户储运信信息一览览表1 客户信信用等级级一览表表：包括括原有客客户和新新增客户户最新的的信用额额和回款款期2 客户储储运信息息一览表表：包括括原有客客户和新新增客户户最新的的仓库地地址，联联系电话话，指定定托运站站等。所所有客户户的退货货遵循以以下四个个原则： 1 区域域经理或或分销商商经理先先申请，SSLT分分管经理理批准后后方可退退货；22 退货货的总金金额不得得超过该该客户年年汇款额额的5%；3 退货的的运费由由客户支支付；44 每个个客户一一年最多多只能有有两次退退货，一一次是春春季，一一次是秋秋季。所所有客户户的退货货遵循以以下程序序： 1 区域域经理或或分

47、销商商经理填填写退货货申请，注注明退货货原因和和退货数数量及金金额；22 CSSR核对对单价，数数量及金金额，然然后交SSLT分分管经理理签名； 3 CSSR通知知客户退退货；44 仓管管员收到到实际退退货后，填填写冲减减红单，并并交给CCSR；5 CCSR核核对冲减减红单之之单价，数数量和金金额是否否准确无无误； 6 CSSR将红红单传真真至客户户，以明明确实收收退货数数量和金金额；77 CSSR留下下冲减红红单的一一联备案案，亲交交一联至至财务部部；8 CSRR和财务务部同时时冲减客客户应收收款。OOSB系系统是公公司生意意赖以正正常运转转的基础础，涉及及多个部部门协同同运作。SLTT、S

48、SSG、财财务部、储运部部每月一一次例会会，检计计本月OOSB运运作中的的问题，以以加强部部门间沟沟通，提提高OSSB整体体运作效效率。会会议时间间：每月月5日左左右（由由SSGG通知）会议地点：公司28楼会议室会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；4 自由讨论；5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。第四章销销售部IIES体体系销售售部IEES体系系就是销销售部的的信息交交流体系系，包括括SLTT、SSSG、FFSF之之间的信信息交流流和销售售部同其其他部门门的信息息沟通。整个IIES体体系以SSSG作作为运转转中枢。销售部部IESS体系分分为周报报，月报报，季度度报告。年度报报告四种种类型，涵盖了主要销售数据和信息。IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。FSF每月向SSG提供“销售经理月度