财务案例研究分析bnbb.docx

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1、案例一：1.利用案例一的背景及案例资料.董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室-审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。2. 阐述法人治理

2、结构的功能与要点。 (1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 (3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。 股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；在审议董事会的建议和财务报告时的投票权；对董事的选举权和在董事玩忽职守、未能尽到受托责任时的起诉权。 股东也要依法

3、承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。一般情况下，股东对公司只有间接管理权。这种间接管理机是通过股东会议实现的。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。所以，股东大会是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。 从理论上讲，公司的权力机构是股东会议，它决定公司的重大事项，但就一个拥有众多股东的公司来说，不可能让所有的股东定期聚会来对公司的业务活动进行领导和管理。因此，股东们需要推选出能够代表自己利益的、有能力的、值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构替股东代理和管理公司，这就是董事会。董事长是公司的法定代表人。 （4）董事会及其功能。董

4、事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。 （5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。这些高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有公司事务的管理权，负责处理公司的日常经营事务。其中，总经理是负责公司日常业务活动的最重要的管理人员。 （6）监事会及其功能。监事会是对董事会和经理执行业务的活动实行监督的机构。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活

5、动实施监督。其内容包括一般业务上的监察，也包括会计事务上的，但对内它一般不能参与公司的业务决策和管理，对外一般无权代表公司。案例二1、从案例出发、评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。体制原因是传统国有大中型企业的各种弊端的根源，其基本特征是政企不分、经营低效。正基于此，国企改革始终是我国经济体制改革的一条主线，国有企业改革的目的是使传统公有制企业成为现代市场经济的微观主体。通过改制重组上市的方式使国有企业快速向市场经济主体转变，是众多改革方案中最有效的方法。国有企业通过正当地程序或手段对企业自身进行改造设计，达到上市的要求，并依托逐渐完善的资本市场改进公司的运营机制，通过资本运作

6、的方式来完善公司治理结构、健全企业的各项制度、选拔并充分激励优秀的经营者。这个过程其实质就是一个在法律框架下的财务设计与改造过程。而如何通过股票发行来满足企业的资金需求进而实现可持续发展的目的，如何保证企业募集资金的投向不违背股东们的意愿和损害股东的利益（主要是中小股东），或者说如何将长期处于国有企业体制下的一块优质资产转变为现代企业制度下的利润源泉，这些都是改制重组过程中必须时刻考虑的问题，而且也是成功赢得潜在投资者信任，如期募集所需资金的基本前提。案例三：1. 与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？从筹资成本看，在债券融资中，债务的利息计入成本，在税前支付，因而它有冲减税基的作用；而在

7、股权融资中，对公司法人和股份持有人进行“双重纳税”，即股利要从税后盈余中支付。与股权融资相比，债券的发行费用较低。债券融资还可以锁定成本，尤其是在预期利率上浮时期，效果明显。从控制权来分析，债券融资不会削弱公司现有股东的相对平衡权力结构；而在股权融资条件下，公司的管理结构将因新股东的加入而受到很大影响导致控制权分散。从股东收益分析，如果公司投资回报率高于债券利息率，由于债券融资的成本只是相对固定利息，使公司以更多地利用外部债务资金来扩大公司规模，则可增加公司每股收益和净资产收益率，提高股东的收益，即产生“杠杆效应”。当然，债券筹资的缺点也是明显的，诸如，债券有固定到期日并定期支付利息，因而会增

8、加公司的财务费用和财务风险；债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。案例四：2、公司债券利率的影响因素有哪些？企业债券的发行成功与否，利率的设计是核心。债券利率策略问题综合性强，十分复杂，确定债券筹资的利率总的原则是既在发行公司的承受能力之内，尽量降低利率，又能对投资者具有吸引力。根据我国目前的实际情况，确定债券利率应主要考虑以下因素：现行银行同期储蓄存款利率水平。银行储蓄和债券是可供投资者、居民选择的两种形式，一般都从收益高、风险小两个方面去考虑，由于公司债券筹资的资信不如储蓄，所以一般来说债券筹资的利率应高于同期储蓄存款利率水平。 国家关于债券筹资利率的规定。在我国，由于

9、实行比较严格的利率管制，依企业的不同隶属关系，债券利率由中国人民银行总行或省级分行以行政方式确定。发行公司的承受能力。为了保证债务能到期还本付息和公司的筹资资信，需要测算投资项目的经济效益，量入为出。投资项目的预计投资报酬率是债券筹资利率的基本决策因素。本期债券的发行人三峡总公司的财务状况良好。截止2000年底，三峡总公司的资产总额为692.74亿元，负债总额为342.10亿元（其中长期负债为327.64亿元），净资产为350.39亿元，资产负债率为49.38%，流动比率为2.27，速动比率为2.25。表明公司对长短期债务都有较强的偿付能力。到目前为止，三峡工程的施工进度和质量都达到或超过了预

10、期水平，而且施工成本较原先计划的为低，工程进展十分顺利。三峡总公司的资本实力雄厚、债务结构合理。本期三峡债券的本息偿付有足够的保障。 市场利率水平与走势。对利率的未来走势作出判断是分析债券投资价值的重要基础。利率是由市场的资金供求状况决定的。作为货币政策的重要工具之一，利率调整通常需要在经济增长、物价稳定、就业和国际收支四大经济政策目标之间进行平衡，并兼顾存款人、企业、银行和财政利益。利率调整决策（或评价利率政策的效果）主要有三种方法，即财务成本法、市场判断法与计量模型分析法。目前，中国调整利率的主要依据是财务成本法。但不论采取哪种办法，都需要参照经济增长、物价水平、资金供求情况、银行经营成本

11、、平均利润率、国家经济政策、国际利率水平等主要指标。这些因素均使得我国利率上升的压力大大减轻，或者说短期内人民币利率将保持稳定；从中、长期看，人民币利率仍然存在上升预期。 考虑债券的利率风险，利率变动的时点判断固然重要，但也不能忽视对利率周期的分析。当然，因债券品种的不同，分析的侧重点会有所区别。利率周期一般与经济周期同步运动，经济形势有好有差，利率走势也有升有降。根据我们的判断，我国利率短期内会保持相对稳定，中期（未来510年）会走过一个利率周期的上升段，长期（未来1015年）则会经过利率周期的下降过程。所以，510年期债券品种的发行，从规避利率风险的角度，浮动利率债券是最佳选择（因为正赶上

12、利率周期的上升段）。而15年期以上品种虽然在利率上升阶段会承担一定的利率风险，但却能够得到相应的补偿：（1）在利率相对稳定时期，只要市场的再投资收益率低于债券票面利率，投资者总能够获得较高的当期收益（该阶段持续时间越长，对投资者越有利）；（2）在利率下降阶段，固定利率债券的价格必然上升，而期限越长，上升幅度越大。正因为如此，15年期固定利率债券也能够在一定程度上规避利率风险。本期债券品种的上述特点，便于投资者有效规避利率风险，并使其资产与负债的期限结构和流动性要求互相匹配。由于满足了投资者的现实需求，相信会有助于进一步树立三峡债券在市场上的创新领先地位，并得到市场的充分认同和高度评价，从而在上

13、市后也会有良好的市场表现。债券筹资的其他条件。如果发行的债券附有抵押、担保等保证条款，利率可适当降低，反之，则应适当提高。三峡债券的风险很低。从信用级别看，经中诚信国际信用评级有限责任公司评定，2001年三峡债券的信用级别为AAA级，是企业债券中的“金边债券”。从担保的情况来看，经中华人民共和国财政部财办企2001881号文批准，三峡工程建设基金为本期债券提供全额、不可撤销的担保，因此具有准国债的性质，信用风险很小。可以看出，三峡工程建设基金每年都将给三峡总公司带来巨大而稳定的现金流入，而且从2003年开始，三峡电厂开始发电，随着发电量的逐年增加，其每年的现金流入增长很快。因此，本期债券的偿付

14、有很好的保障作业1综合案例分析题分析要点：1、对于该委员会的设立主要是看其成立是否符合相关的法律规定。该公司投资委员会的设立由公司董事会提出，经全体董事通过并提交股东大会审批，符合中国上市公司治理准则的相关规定。且该委员会的设立目的很明确即：主要是对公司的重要投资项目作出客观评价，提出投资决策意见，保障公司投资决策的民主化、科学化和制度化。2、对其决策程序的评价主要是看其是否具有科学性，以保证投资方案的科学性与可行性。在本案例中从投委会的职责看符合财务上的重要性原则。从工作程序看，在项目提出时首先通过专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询。应

15、该说在技术上很好的保证了此目的的实现。但项目是否获得通过是应由股东大会投票表决通过的。而该委员会只能讨论项目是否可行并提交股东大会审议。案例五：2、根据本案例阐述投资与筹资之间的关系。答：企业投资是指企业投入财力，以期望在未来获取收益的一种行为。在市场经济条件下，企业能否把筹集到的资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上去，对企业的生存和发展是十分重要的。财务管理中的投资包括对外投资和对内投资。企业持续的生产经营活动，不断地产生对资金的需求，需要筹措和集中资金。同时，企业因开展对外投资活动和调整资本结构，也需要筹集和融通资金。企业筹集资金，就是企业根据其生产竟因个、对外投资和调整资本结构的需要

16、，通过筹资渠道和资金市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。企业进行资金筹集，首先必须了解筹资的具体动机，依循筹资的基本要求，把握筹资的渠道和方式。作业2：二、综合案例分析题要求 利用所学的原理和有关政策,对下列案例进行点评:仪征化纤坚持以资金集中为前提,以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控. 仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地,主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务.为了提高财务管理水平,根据公司的财务管理基础与实际情况,仪征化纤提出了企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,牢牢牵住成本这个牛鼻子,开源节流,生财聚财的理财观念.坚持以资

17、金集中为前提,以现金流量为中心,对资金流入流出实行全过程的监控,收到了较好效果. 1. 成立内部结算中心 对资金实行全过程的监控. 公司于1987年起,建立内部银行,在此基础上演变成目前的内部结算中心,负责内部转账和资金收付等业务.内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行,办理对外所有本外币结算业务.对公司的资金实行集中归口管理,统借统还,统一平衡调度,实行结算监督.经过十几年努力,内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制,其表现是:公司的产品销售收入,劳务销售收入等一切收入项,直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户,各二级单位做缴款处理.公司的原材料,工资奖金发放,对外支付的劳务和

18、费用,在各二级单位审核确认的基础上,统一由内部结算中心审核支付. 2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用. 公司从1997年7月实行二级单位财务委派制,从公司财务人员中选聘166名财务人员,派驻到18个二级单位,实现了财务人员的集中管理,在构筑新的理财机制方面迈出了一步.仪化理财机制如果用三句话来概括的话,就是:你的钱,我看着你花;你的账,我替你记;你的财务,我帮你管.其核心就是财权上收,财务高度集中.财务人员的委派制,是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用. 3.推行全面预算制度完善公司授权制度. 首先,加强资金的收支预算管理.财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的

19、基础上,编制年底资金收支预算,在年度资金预算计划确定的基础上,编制季度,月度的资金使用计划,做到年计划,月平衡,周安排.其次,实行现金流量周报制度,及时反映企业的营运,投资和融资状况.再次,完善成本核算体制,强化目标成本管理.以目标利润倒推成本,对成本发生要做到心中有数,事前有预算,事中有控制,事后有考核.最后,在建立预算管理制度的同时,建立各项费用的授权管理制度.内部结算中心严把对外付款审批权限,即:10万元以上的开支项目,需附合同,合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签;10万元50万元的开支项目,需附合同,合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签;50万元以上的开支项目,需附合同,合同

20、除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外,必须有公司分管副总经理会签(或授权),经内部结算中心的审核,财务部的分管经理确认;100万元以上的开支项目,由公司总会计师确认;1000万元以上的重大开支项目,由付款单位提出申请,经财务部经理初审,总会计师审核后报公司总经理确认等. 4.资金运作上采取一系列行之有效的措施.资金运作的基本战略是:密切注视国内国外金融动态和政策导向,充分调动中外多家商业银行的积极性,最终实现资金成本最低化,服务质量最优化.公司调整资金结构的基本做法有:(1)调整贷款的本外币结构,规避了潜在的汇率风险.(2).调整贷款长短期结构,减少财务费用.(3).建立贷款能上能下机制,

21、最大限度地减少资金沉淀,降低资金成本.(4)研究政策,用足政策,降低财务费用.答：（1）集权模式的特点在于管理层次简单管理跨度大。优点由于是集团最高管理层次的决策，有利于规范各成员企业以及各个层次组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。 集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理。 （2）分权型管理模式的特点：管理层次多，管理跨度小缺点：协调难度大，集团的复合优势得不到充分的发挥。优点在提高市场信息反映灵敏性与反应变性调动各成员企业以及各阶层管理者的积极创造等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。案例六：

22、1、试用流程图法描述中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制程序。 答：第一层面：预算监控 该公司对预算的管理体现了全面性和严肃性的原则。 第二层面：责任授权 要点为：（1）公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力；（2）公司的所有业务不经授权不能执行；（3）经营业务一经授权必须予以执行。 第三层面：职责分离 第四层面：信息记录 该公司在信息管理上要求做到完整性、准确性、及时性和安全性。 2、内部审计与财务总监委派制的关系？ 答：内部审计亦称部门和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。 财务总监委

23、派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。 内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。 案例七： 1

24、、华乐集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？ 答：（1）华乐集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。 （2）由于华乐集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践证明了他们对此的精辟概括：企业的生产竟因个犹如客轮在大海上航行，市场是大海，企业是航船，总经理是航长，职工

25、是航员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。 2、华乐集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？ 答：构成包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及预算费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损失表；（13）预计资产负债表。 关系：目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售

26、费用和管理费用的预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。案例九：1、影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 答：（1）资本保值与增值目标实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目

27、标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。（2）市场竞争站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。（3）资源的配套程度能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源

28、等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可*和可信的依据。（4）纳税约束纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结

29、构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。（5）其他利益相关者的影响企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有着合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低

30、的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现。因此要求企业在制定利润目标时，必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。2、目标利润管理包括哪几个环节？目标利润管理是在目标利润规划的基础上，通过过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节，如下图所示。目标利

31、润规划过程控制 结果考核差异分析和环境分析 案例十：1、如何评价业绩评价对企业管理的重要性，功能发挥和主要难点？ 答：企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进

32、行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争

33、能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。2、集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何种关系？如何对接？答：业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动的过程中进行的，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。案例十一：1、介绍本案例谈谈该公司的股利分配政策对该公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司增长力的影响。由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益

34、或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生疑惑。（2）对公司市场价值的影响。从该公司历年股利分配政策看是采取的不规则股利政策。这同大多数上市公司的分配政策趋同。但无论采取何种分配政策公司其目的仍然是增加公司整体市值。但从该公司这种大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。作业3综合案例分析题分析要点： 1、该分配方案将企业高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同时又将其分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行

35、了区别对待，比较符合实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合其设置目的。2、在薪酬的构成设计上：监事报酬由所在工作岗位的岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入；在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。这种构成改变了原来企业薪酬设计上的单一构成，从几个方面对高管人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员的薪酬中包含了风险收入，比较合理。3、风险收入部分的设计比较符合企业有效建立激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩

36、对分配的影响进行了详细的规定，使其具有了较好的可操作性。4、但该分配方案的缺点也是相当明显的：首先是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高管人员的约束和制约作用不是很明显，另一个结果便是体现不出其相应的激励作用。其次风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。第三，对于高管人员的薪酬支付方式也有较为明显的缺陷，即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合，与第二个因素相加容易导致高管人员的短期行为。对此情况企业应采用当

37、前常见的员工持股计划与之相配合。案例十二：1、 从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答：1、要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位；2、实施集权管理要以财务为重点实现计策与监管的协调；3、推行“委员会”制度实现集权体制下的民主管理；4、集团总部必须调资本经营和商品经营关系；5、集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。 2、在一个大型企业集团,母公司的功能应该如何定位呢? 答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查投资决策权。对外筹资权。收益分配权。人事管理权。工资奖金分配权。资产处置权等主要决

38、策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理（一）试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案为完善

39、公司治理结构、建立高管人员与公司利益相结合、责权利统一的激励机制，特制定南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案。一监事的报酬公司的内部监事，其报酬由所在岗位的岗位收入及固定津贴构成；外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入。监事的固定津贴标准为每人每月2500元。（二）董事、高级管理人员的报酬1、报酬的构成：在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。2、公司董事的固定津贴为每人每月元。 3、 基薪收入的标准如下：董事长基薪收入为上年员工人均收入的倍，副董事长、总经理的基薪

40、收入为董事长基薪收入的90%。内部董事的基薪收入为董事长基薪收入的80%。副总经理、董事会秘书的基薪收入为董事长基薪收入的70%。财务负责人的基薪收入为董事长基薪收入的50%。4、风险收入风险收入根据公司年度完成盈亏及净资产收益率等情况核定，（若年度内发生增资配股或股份回购等情形，则净资产收益率以加权平均计算的指标为考核标准）：若公司年度亏损，按亏损额的并按基薪收入的计算惩罚金额，由董事及高级管理人员承担；若公司年度净资产收益率在至之间（含4%），按基薪收入的计算罚金，由董事及高级管理人员承担；当净资产收益率至时（含8%），既不罚也无奖。当公司年度净资产收益率超过可提取奖励基金，即当净资产收益

41、率至（含12%），按净利润的提取奖励基金；净资产收益率超过时，按净利润的提取奖励基金。提取的奖励基金列入当年成本费用。公司奖励基金的分配按加权平均的分值予以分配，各成员的分值分配如下：董事长100分，副董事长、总经理90分，内部董事80分，副总经理、董事会秘书70分，财务负责人50分，外部董事30分。（三）其他规定1、岗位收入、基薪收入每月发放一次；固定津贴每季度发放一次；风险收入每年计算一次，在年度报告公开披露后一个月内发放完毕。2、兼职人员按最高职务的标准领取薪酬，不重复计算。3、所有高管人员的薪酬均列入当年成本费用。4、以上方案须经股东大会通过后实施南口电子股份有限公司董事会二一部九月一

42、日分析要点：1、 该分配方案将企业高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同时又将其分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行了区别对待，比较符合实际情况。而且在不同薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合其设置目的。2、 在薪酬的构成设计上：监事报酬由所在岗位的岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在公司领取岗位收入；在公司兼任其他岗位职务的董事，其报酬由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事的报酬由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员报酬由基薪收入和风险收入构成。这种构成改变了原来企业薪酬设计上的单一构成，从几个方面对高管人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员的

43、薪酬中包含了风险收入，比较合理。3、风险收入部分的设计比较符合企业有效建立激励机制，同时其设立依据为企业的经营业绩。在条款中将经营业绩对分配的影响进行了详细的规定，使其具有了较好的可操作性。4、但该分配方案的缺点也是相当明显的：首先是风险收入在考核中所占的比重较轻，这样对于高管人员的约束和制约作用不是很明显，另一个结果便是体现不出其相应的激励作用。其次风险收入的考核依据仅有利润一个指标，缺乏全面性。最为关键的是利润作为考核指标有着很明显的缺陷，因为利润操纵和利润便于操纵已经是一个公认的事实。只以利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核结果必然缺乏相适应的合理性与客观性。第三，对于高管人员的薪酬

44、支付方式也有较为明显的缺陷，即单一的现金方式进行，没有其他方式相配合，与第二个因素相加容易导致高管人员的短期行为。对此情况企业应采用当前常见的员工持股计划与之相配合。 案例十三1、你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。 并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围

45、之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。 2、 在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？ 兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉

46、。这两道防火墙是锁定并购的高招。 案例十四：根据本案例内容指出经营上的专业化与多元化战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？ 答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营

47、规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。 由于企业战略居于主导地位，财务战略的制定和实施必须服从于、并贯彻企业战略的总体要求。因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。而应该筹集多少资金及资金如何配置等决策并不完全取决于财务战略本身，还必须考虑企业战略对资金的需求及所面临的各种风险： 1当企业采取快速扩张型战略时，财务战略通常需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债以使企业享受财务杠杆效应和防止净资产收益率和每股收益的稀释。因此在这一阶段，收益的增长相对于资产增长具有一定的滞后性，出现“高增长、低收益、少分配”特征。 2.当企业采取稳健发展型战略时，是以实现企业财务绩效和资产规模的平稳增长为目的，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模扩张往往持十分谨慎的态度，通常将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源。采取“低负债、高收益、中分配”的策略。 3.当企业采取防御收缩型战略时，为了预防出现