浅析学习导向的岗位知识管理最佳实践40398.docx

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4、人员培训训学院72套讲座+ 4879份份资料./SShop/447.shttml学习导向的岗位位知识管理最最佳实践比尔盖茨曾说说，“如果把把我们最优秀秀的20名员员工拿走，我我可以说微软软将变成一个个无足轻重的的公司。” 员工已经成成为现代企业业获得竞争优优势的重要方方面，对人员员的战略性投投资会为企业业带来独特的的、难以复制制的竞争优势势。 这些现象和知识识管理有什么么关系？知识识管理能够对对解决这些问问题有什么帮帮助吗？这就就是知识管理理在岗位层面面的应用需要要回答的问题题企业战战略强调“做做正确的事”，企企业流程则强强调“正确地地做事”，那那么如何保证证流程所涉及及的每个岗位位上的员工“

5、多多快好省地做做事情”，并并能够在工作作中得到知识识技能的不断断提升呢？ 也经常和企业交交流有关知识识管理方面的的话题，一个个共性的问题题就是“我们们的知识管理理到底应该怎怎么做？”。比比如有些企业业人士说“现在有很很多软件可以以支撑知识管管理，但是工工人上不了电电脑，难道他他们就做不了了知识管理了了吗？”，也也有人说“现在我们们公司要通过过知识积分来来评价各个部部门、各个员员工的知识贡贡献，但我们们部门人少而而且相对专业业，不会和其其他部门有太太多交流，我我们的知识其其他部门很少少点击阅读，那那积分当然会会低了，那我我们就应该处处于知识弱势势地位吗？”，还还有人说“我们日常常的工作非常常重复

6、，按照照工作程序做做就可以了，好好像很难有更更多的知识创创新和输出？”。 仔细想来，这些些说法都是有有道理的。一一个团队就像像一个球队，球球队中的每个个球员性格互互异，在场上上的位置、个个人能力、技技术特点也不不相同，比如如组织后卫负负责场上的进进攻组织，而而中锋则更多多地承担争夺夺篮板球和进进攻得分的任任务，但是这这丝毫不影响响整个球队的的战斗力，反反而恰恰是球球队组成的基基础。由于不不同岗位的工工作要求、工工作特点都会会不同，因此此要求他们做做出同样的知知识管理行为为、同样的知知识贡献也是是不现实和不不合理的。 从人力资源体系系来看，科学学的职业分类类体系通常是是人力资源管管理规范化的的前

7、提，把这这种思路引申申到知识管理理领域，那么么可以说，科科学的知识型型工作特点评评价应该是知知识管理规范范化的前提。从从社会发展趋趋势来看，科科技的进步导导致未来职业业最明显的发发展趋势就是是单纯体力劳劳动为主的职职业越来越少少，而脑力劳劳动在职业中中的含量越来来越高，人们们工作过程的的知识含量越越来越高，知知识型工作会会成为人类创创造财富的主主要劳动形态态。那么，如如何对不同岗岗位的知识型型工作特点进进行分析和评评价，就成为为了知识经济济时代企业所所应该考虑的的问题。 目前，在岗位评评价方法，已已经形成了诸诸多方法，比比如岗位量化化评价法、评评分法、因素素比较法等，根根据这些评价价方法，按每

8、每项职务对企企业贡献的大大小，确定其其具体的价值值，最终划分分成岗位等级级，为人员招招聘、考核、薪薪资等提供数数量化依据，它它能最大程度度的克服定性性评价或主观观评价的缺点点。但是这些些已有的岗位位评价方法还还缺少对“知知识型工作特特点”的深入入分析，而且且没有建立起起知识型工作作特点和知识识管理行为之之间的匹配关关系。 我们在诸多的企企业知识管理理实践中，越越发觉得对这这个问题的思思考和解决，将将能够更有助助于企业深入入认识知识管管理、善用知知识管理，免免得很多企业业一提起知识识管理就想当当然地把它和和“文档管理理”划成等号号。同时，如如果企业对知知识型工作特特点有更加深深入的认识，也也有助

9、于企业业提升自己在在管理知识型型员工方面的的意识和技巧巧，将知识型型员工作为企企业的一项重重要资本来经经营。 岗位知识地图梳梳理 岗位知识梳理主主要是从知识识的维度来对对岗位进行分分析，知识维维度的分析的的意义在于对对岗位上知识识的输入、支支撑、输出等等知识流动处处理的过程梳梳理清楚，了了解不同岗位位的知识来源源及获取难易易程度，以理理顺岗位知识识的获取渠道道与管理方式式。岗位知识识体系梳理的的成果通常体体现为岗位知知识地图。 岗位知识地图即即是从知识的的角度，对本本岗位所做的的主要工作进进行分析，对对本岗位工作作中所需知识识的输入、支支撑、输出进进行梳理，从从而明确岗位位中知识的流流动过程，

10、进进一步明确岗岗位中的哪些些知识需要理理顺、改进及及管理。岗位知识地图的的梳理方法是是通过问卷调调研的方式和和与所在岗位位人员及其领领导进行研讨讨的方式进行行。期望实现现两个目的，一一是明确岗位位知识在输入入、支撑与输输出三个方面面的知识点。二二是明晰岗位位知识流转的的过程，同时时也达成所在在岗位领导及及岗位人员对对岗位工作及及知识运用、流流转的统一认认识与深入理理解。在发放放的调研表中中对各关键岗岗位三个环节节（输入、支支撑、输出）的的知识来源及及获取难易程程度同步进行行调研，以明明确各环节中中知识流转的的细节及其支支持岗位工作作的及时性、时时效性和支持持力度，找出出需要理顺的的知识来源渠渠

11、道和急需解解决的关键问问题，进而得得出所在岗位位应掌握哪些些知识、哪些些知识应做好好共享与沉淀淀，以促使知知识不断提升升与更新。 岗位知识提升行行为 岗位知识地图是是通过梳理某某一工作岗位位工作的输入入、支撑、输输出的知识，明明确本岗位在在不同的工作作环节知识的的流转、处理理加工的过程程，最终沉淀淀到知识库中中进行统一的的管理与共享享。这些岗位位知识地图并并不只是让我我们明确所谓谓岗位中需要要运用哪些知知识，其真正正的目的主要要有以下几点点： 促使所在岗岗位上的员工工了解所在岗岗位工作需要要掌握的知识识，明确学习习的方向。 根据岗岗位知识体系系设计知识提提升和能力发发展手段。 利用岗岗位知识体

12、系系对员工进行行考核与评估估。 通通过岗位知识识地图有效地地组织规划和和管理本岗位位知识门户。 以当前前的岗位知识识地图为蓝本本定期梳理、更更新，及时反反映业务发展展知识在岗位位知识体系的的变化，使知知识运动起来来，从而更有有效地支持到到具体的岗位位工作。 1. 岗位知识识地图的ITT工具支撑 具体来说，对于于岗位知识地地图的支撑工工具包括三方方面的应用： 1) 岗位知识识门户的建立立 建立岗位知识门门户是通过IIT工具来支支撑对岗位知知识的管理以以及学习应用用，来达到提提升员工素质质、支撑岗位位工作的目的的。 依据岗岗位的具体情情况建立岗位位知识门户有有几种不同的的方式，如下下表所示： 比如

13、上文提到的的技术中心燃燃涡所的岗位位设置具有“同同领域多分岗岗” 、“同同岗位多领域域”和“单人人单岗”情况况的综合特点点，所以他们们采用了一下下的岗位门户户建设方式： 第一：按专业建建立门户：针针对梳理出的的专业知识领领域建立门户户，分别需要要建立涡轮知知识门户、结结构强度知识识门户、加力力知识门户、调调节知识门户户、燃烧知识识门户等。 第二：建立同一一岗位的横向向门户，即主主要针对业务务操作中共同同的业务内容容建立知识门门户。如建立立分室主任门门户，其中可可着重各分室室主任需要的的共同需要参参考的知识，沉沉淀作为分室室主任的感想想和总结和好好的操作实践践等，从而实实现同岗位的的横向交流与与

14、沟通。 2) 岗位知识识的讨论场所所 可充分利用知识识管理系统各各应用模块开开展岗位知识识的讨论。具具体可有三种种方式： A. 建立各岗岗位知识论坛坛，给员工提提供开放的知知识讨论场所所。 B. 在各领域域的知识文档档库中对需要要讨论的知识识文档进行点点评，将需要要更多人查阅阅学习的文档档推荐到指定定的人员处，提提醒其阅读、学学习。 C. 创建专门门的知识或业业务讨论数据据库，如图纸纸工艺讨论库库、项目工作作室等应用模模块。 3) 岗位知识识库 岗位知识库可以以是整体知识识库的一部分分，即对于本本岗位专业知知识目录树的的维护、调整整与更新。为为各岗位提供供所属专业领领域的知识与与经验沉淀的的场

15、所。同时时利用知识管管理系统的点点评、推荐、与与积分统计机机制，促进各各岗位员工积积极贡献自已已的知识，将将工作中的经经验与工作技技巧沉淀下来来，从而有利利于其他同事事的共享与学学习。 2. 面向新员员工的知识进进阶规划 在梳理了岗位知知识地图，明明确各岗位需需要撑握学习习的知识后，组组织必须对各各岗位员工的的知识技能的的提升提供好好的平台，加加强员工积极极学习专业知知识，掌握专专业技术和本本职岗位上所所需具备的综综合素质，提提高岗位的胜胜任度，从而而在员工知识识、技能不断断提升的过程程中，促进员员工工作岗位位的晋升与流流动。 在岗位知识地图图梳理的过程程中，很多企企业都发现新新员工有较强强的

16、学习意识识，但是对自自已所学习专专业和岗位知知识中在主导导知识有较清清析的意识之之外其他相关关知识不清晰晰，不知如何何获取。新员员工进阶计划划即是在岗位位知识地图基基础上对新员员工的学习进进步进行明确确的进阶指导导，使新员工工有清晰的发发展途径和轨轨道。 新员工进阶过程程中可通过三三种方式为新新员工提供知知识与技能学学习的指引： 1) 新员工指指南 新员工指南是在在知识管理平平台中为新员员工建立的专专门的学习窗窗口。其中可可对新员工来来到公司后需需要学习掌握握的知识针对对不同的专业业领域和具体体岗位设置知知识地图，指指明其所需要要掌握的知识识、技能及其其在不同阶段段需要掌握的的程度，即为为新员

17、工指明明一个不断学学习进步的阶阶段计划。如如可以设置企企业精神与文文化理念、企企业管理规范范、企业规章章制度、企业业标准规范、专专业业务基础础知识、专业业业务实战案案例等栏目内内容，使新员员工通过新员员工指南指定定的知识内容容的学习，基基本可以达到到一定水平。 在新员工的进阶阶计划中必须须要对每一进进阶的新员工工进行考核。考考核可分为知知识、技术考考核与实践技技能考核。知知识、技术考考核可通过知知识管理系统统中的考试系系统进行，通通过考试指定定的分数合格格线即说明新新员工具备进进阶的备选资资格。实践技技能考核是指指对专业的实实际操作技能能的考核，通通过在实际工工作中实际工工作的现场考考核经专家

18、评评定合格则可可在知识、技技术考核合格格的基础上给给予进阶。 2) 新员工总总结沉淀 新员工的学习过过程与方式、方方式对于以后后新进的员工工是很好的学学习典范和样样例，使后来来的新员工减减少在学习过过程中走波折折的弯路。对对于新员工本本人也可以在在总结沉淀的的过程中将学学到的东西条条理化，对学学习方式与方方法进行反思思从而进一步步改进。另一一方面的沉淀淀来源于新员员工从各方面面学到的新的的知识和信息息，将其学到到的知识沉淀淀到技术中心心的知识管理理平台中。 新员工进阶考核核中可对以上上两方面的沉沉淀进行数量量和质量的要要求。数量方方面规定定期期提交一定数数量的工作总总结和知识文文档，质量方方面

19、可设定新新员工提交的的文档则其师师傅或直接业业务领导进行行审阅，并提提出指导和评评论意见。 3) 新员工导导师制 导师制能够帮助助新员工迅速速适应公司环环境，掌握需需要的工作技技能的作用，并并促进公司隐隐性知识的沉沉淀、转移和和应用，同时时也锻炼导师师的团队领导导能力、增强强团队的学习习能力、凝聚聚力以及合作作精神。 新员工的进阶学学习必须有一一个明确的计计划，以对新新员工的学习习阶段及各阶阶段学习的主主导内容进行行界定。并对对每一阶段的的学习界定一一个明确的期期间，对新员员工时行考试试，以确定其其所属阶段，从从而依据其所所属的进阶阶阶段安排其工工作及学习计计划，进行下下一步的提升升。 3.

20、可持续的的员工能力发发展计划 能力发展计划，是是员工工作能能力管理的一一种有效工具具，也称为个个人发展计划划、员工发展展计划，是根根据员工所从从事岗位的工工作职责、知知识技能要求求、员工个人人的职业生涯涯规划制定的的用于指导并并推动员工的的知识提升和和技能发展的的一种管理工工具。能力是是指根据企业业发展的整体体要求，个人人需要发展的的能力与知识识，而不是个个人需要完成成的任务或职职责。 1) 能力发展展计划指定的的目的 能力发展计划跟跟每个员工的的年度绩效计计划一起制定定，由每个员员工及其上级级共同完成。绩绩效计划对年年度内要做的的工作指出了了明确的方向向，能力发展展计划制定的的目的是为了了明

21、确员工年年度内能力发发展的目标和和方式，从而而更好地完成成本年度的绩绩效目标。 2) 能力发展展计划的实施施流程 i. 能力发展展计划制定。员员工的能力发发展计划在年年初制定，由由绩效计划的的制定人，一一般是部门经经理或室经理理，与员工通通过面谈的方方式共同完成成，制定时须须结合考虑所所在岗位的知知识体系、公公司的培训政政策及培训制制度、个人的的职业生涯规规划、年度的的绩效计划等等。确定之后后由员工填写写员工年度度计划及评估估表中能力力发展计划相相关表格，通通过考核者审审批后随年度度的绩效计划划一起下达。 ii. 能力发发展计划实施施。实施过程程中需要注意意的是对实施施情况及时进进行跟进，采采

22、取的方式是是由计划的制制定人，一般般是部门经理理或室经理，和和员工进行面面谈，面谈至至少每年两次次，半年和年年终在进行绩绩效面谈的时时候必须有能能力发展计划划方面的面谈谈，半年面谈谈结束，可以以对能力发展展计划进行调调整。 3) 能力发展展的方式 可以通过以下方方式进行能力力发展： iii. 接受受培训。可以以接受的培训训包括人力资资源部门安排排的在公司内内部进行的管管理知识培训训、上级部门门安排的专业业知识方面的的外部培训、上上级安排的有有多个部门参参加的专业知知识方面的内内部培训、部部门内部自行行组织的培训训。 iv. 自学相相关课程。对对于培训体系系中缺乏的一一些理论知识识，可以通过过对

23、相关课程程的自学来获获得，即使是是培训体系中中具备的一些些课程，可能能也需要通过过自学来强化化其掌握程度度，岗位知识识体系中的各各项知识来源源可以作为自自学相关课程程时的有用参参考。 v. 导师指导导。导师指导导方式特别适适用于技术和和能力梯次较较为明显的团团队和组织。对对于在团队或或组织中处于于较低技术梯梯次的员工，通通过为其指定定一位导师，给给予该员工系系统的工作指指导，使该员员工的技术水水平和工作能能力能得到较较快的提升。 vi. 项目参参与。参与一一些带有非常常规工作性质质的项目对员员工某些方面面的能力发展展具有极大的的作用，比如如说非常规性性的对某个型型号的攻关、突突发的现场问问题等

24、。通过过参与这些项项目，将基本本的理论知识识和实际很好好的结合在一一起，并且可可以有效的产产生并沉淀相相关的经验知知识，可以起起到事半功倍倍的效果。 vii. 工作作实践。只有有在较长期的的工作实践中中才能够提高高员工完成实实际工作的能能力，才能有有效完成知识识的积累，形形成对实际工工作具有重要要意义的隐性性知识的积累累，提升岗位位人员的知识识水平和能力力。 4. 多样化的的岗位知识提提升实践 除了上文提到的的相关岗位知知识和能力提提升方法，很很多企业也在在尝试采用新新型的组织学学习方法，如如行动学习法法、嵌入式学学习法等，其其中行动学习习法得到了较较为广泛的应应用。 行动学习（Acction

25、 Learnning）法法产生于欧洲洲，英国瑞文文斯教授（RReg Reevans）在在1940年年代首先引入入了“行动学学习法”这一一概念，并将将其应用于英英格兰和威尔尔斯煤矿的组组织培训。行行动学习法是是学习知识、分分享经验、创创造性研究解解决问题和实实际行动四位位一体的方法法，它具有以以下特点：通通过对话形式式实现共识；以企业当前前问题和挑战战为起点；以以实践活动为为重点，强调调团队学习，鼓鼓励分享。 国际众多优秀企企业实践证明明，行动学习习法是创建学学习型组织的的有效途径。很很多企业在推推进行动学习习法的过程也也形成了具有有自身特色的的多样化实践践。 1) “岗位教教练”团队 区别于传

26、统基于于课堂的人才才培育方式，以以行动学习为为载体，以岗岗位教练为种种子，将人才才培育的职能能从人力资源源部扩大到直直线主管和管管理团队。岗岗位教练团队队是岗位能力力提升的核心心种子, 通通过建WEBB2.0式多多渠道的交流流学习平台，如如WIKI知知识平台、岗岗位教练论坛坛、岗位教练练QQ群以及及岗位教练专专家答疑专区区，通过及时时的集体交流流促进信息共共享，达到团团队学习的目目的，PCCCD成果迅速速传播开来。 2) 人才培育育策略地图 “人才培育策略略地图”通过过精准目标、理理清现状、确确定关键价值值链等步骤帮帮助教练团队队系统思考，制制订基于未来来又符合本部部室人才管理理现状的行动动学

27、习计划。在在制定“人才才培育策略地地图”的过程程中，实现了了部门内部和和部门间的全全方位对话：经理人员与与所属专业部部室的核心骨骨干会就“人人才培育”展展开对话，明明确人才培育育的项目目标标，制定项目目策略地图，在在这个过程中中有效实施了了自上而下的的沟通信息传传递；而部门门之间会开展展“明镜”活活动，即各部部室经理就本本部室“人才才培育”项目目策略进行“一一对多”对话话的会议形式式，经理人员员使用聆听、发发问、区分、回回应等教练对对话技巧，帮帮助彼此之间间优化策略地地图，进一步步精准人才培培育的目标与与相关策略。 3) “AARR财富论坛”工工程。 AAR（行动后后反思）最早早是美国陆军军所

28、进行的一一项任务后的的检视方法，后后被发展为最最简单的行动动学习方法，即即通过行动后后反思总结，来来促进个体和和组织经验沉沉淀共享。某某些企业管理理者认为AAAR的过程也也是积累经验验和财富的过过程，故在内内部推动“AAAR财富论论坛”工程。它它以AAR表表单为操作工工具，以论坛坛为载体，定定期发起对工工作与生活的的反思总结；从经理带头头发起，到授授权组长发帖帖带动，骨干干积极响应，最最终实现“工工作论坛化，论论坛工作化”的的运营在线讨讨论，助力室室内员工学习习成长。 4) 工作成果果故事会 通过各专业部室室的课题研讨讨和实践产生生了大量的经经验，为了能能够将这部分分成果及时有有效地在全中中心得以推广广和应用，以以讲故事的形形式去展示相相关成果， 并给予一定定的激励措施施。