后备人才管理办法22109.docx

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1、以前草拟的一份后备人才管理办法以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。第一章 目的第一条 为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。第二章 适适用范围围第二条条 本办办法适用用于集团团以及各各分子公公司，各各单位可可参照执执行。第三章 原原则第三三条 人人才储备备原则：集团人人才梯队队建设工工作主体体在于建建立后备备人才队队伍，满满足关键键岗位人人才需求求，突出出人才储储备

2、的功功能；第第四条 德才兼兼备原则则：后备备人才的的选拔和和评估在在注重业业绩的同同时，更更关注其其发展潜潜质，德德才兼备备是选拔拔后备人人才最基基本的标标准；第第五条 系统培培养原则则：对后后备人才才的培养养必须是是系统的的、有计计划的进进行，规规划后备备人才的的发展路路线，与与公司共共同发展展；第六六条 动动态管理理原则：通过选选拔、测测评、培培养、考考核与退退出等机机制，使使后备人人才队伍伍保持动动态与活活力，营营造良性性竞争的的环境；第四章 释释义第七七条 关关键岗位位：关键键岗位是是指其职职责的履履行，对对于公司司经营管管理业务务的稳定定运行、公公司经营营效益增增长和风风险管理理，有

3、着着重要的的作用。关关键岗位位的范围围包括中中层以上上管理人人员、核核心的技技术研发发人员等等，各公公司根据据业务重重点有所所不同。第八条 后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。第五章 权权责第九九条 人人才工作作委员会会（一）审审核各分分子公司司年度人人才盘点点报告；（二）根根据人力力盘点的的结果出出台相关关政策、措措施和方方案；（三三）负责责推荐、选选拔、测测评后备备人选，并并确定关关键岗位位及后备备人才长长名单；（四）审审核后备备人才培培养方案案，并对对后备人人才进行行年度考考核；（五五）审核核后备人人才晋升升、调动动等人事

4、事决策；第十条条 各公公司人力力资源部部（一）根根据集团团人才工工作政策策制定本本公司后后备人才才管理规规定并报报集团备备案；（二二）负责责组织进进行本公公司年度度人力盘盘点并撰撰写人力力盘点报报告；（三三）协助助人才工工作委员员会对后后备人才才进行选选拔、评评估等工工作；（四四）负责责制定和和实施后后备人才才培养计计划并报报集团审审核备案案；（五五）协助助人才工工作委员员会对后后备人才才进行考考核工作作；（五五）负责责制定后后备人才才调动、晋晋升等决决策并报报集团审审核备案案；第十十一条 后备人人才上级级领导（一一）推荐荐本部门门后备人人才名单单报人力力资源部部；（二二）参与与制定后后备人才

5、才培养计计划，并并对培养养效果进进行反馈馈；（三三）对本本部门后后备人才才给予充充分的培培训、业业务锻炼炼和指导导沟通；（四）参参与对本本部门后后备人才才的考核核与人事事决策；第十二二条 后后备人才才（一）服服从工作作安排，发发挥先进进模范作作用，保保守公司司商业秘秘密；（二二）接受受公司培培训、轮轮岗计划划、项目目工作等等各项工工作安排排；（三三）配合合集团人人才工作作委员会会的各项项评估与与考核工工作；（四四）对公公司后备备人才队队伍建设设工作提提供反馈馈意见；第六章 人人才盘点点管理第第十三条条 各公公司应建建立EXXCELL格式的的员工工基本信信息表，保保持更新新并报集集团备案案。第十

6、十四条 每年11月份上上旬，各各公司人人力资源源部应对对上年度度人力状状况进行行盘点，并并于1月月15日日前形成成人力盘盘点报告告，提交交集团人人才委员员会审核核备案。年年度人力力盘点报报告的内内容应包包括人力力状况（员员工年龄龄、学历历、工龄龄、职称称、岗位位层级等等分布情情况）、各各职能线线人才素素质与空空缺情况况、人力力盘点的的结论等等。第十十五条 各公司司根据本本单位核核心流程程和价值值实现确确定关键键职能领领域，由由管理层层结合外外部专家家意见综综合评审审得出。根根据确定定的关键键职能领领域以及及最新版版本的组组织架构构图、岗岗位说明明书、岗岗位评价价结果，确确定关键键岗位。关关键岗

7、位位的确定定可采用用内部管管理层评评审、专专家评审审，并结结合其他他医药类类企业关关键岗位位设置进进行确定定，并最最终形成成公司关关键岗位位层级图图。第七章 后后备人才才选拔与与评估第第十六条条 各公公司根据据关键岗岗位层级级图，推推荐每一一关键岗岗位的后后备人选选，经公公司高官官审核后后由人力力资源部部填写后后备人才才提名表表，提提交集团团人才委委员会审审查。第第十七条条 由集集团人才才委员会会牵头，对对各公司司提名人人选组织织进行民民主评议议，由人人力资源源部填写写后备备人才评评议表，经经后备人人选上级级领导、公公司高管管团队、人人才委员员会分权权重进行行评分，并并得出评评议结论论。第十十

8、八条 人力资资源部将将后备备人才评评议表经经公司高高官审核核后交人人才委员员会审核核，审核核通过后后的候选选人最终终列入后后备人才才名单。第八章 后后备人才才培养管管理第十十九条 各公司司应在后后备人才才确定后后一个月月内制定定年度后后备人才才培养方方案和实实施计划划，填写写后备备人才年年度培养养计划，报报人才委委员会审审核通过过。第二二十条 各公司司人力资资源部统统筹负责责后备人人才年度度培养计计划的实实施，人人才委员员会和集集团人力力资源部部协助实实施。第第二十一一条 公公司为后后备人才才提供有有计划、多多渠道的的轮岗学学习机会会，全面面了解公公司的经经营管理理情况，后后备人才才轮岗规规定

9、如下下：（一一）各公公司人力力资源部部制定后后备人才才轮岗方方案和计计划（如如轮岗的的岗位、期期限等），经经高管审审核交人人才委员员会审核核执行，并并备案；（二）后后备人才才在一个个部门内内部多个个岗位之之间的轮轮岗，由由该部门门经理安安排，后后备人才才在公司司多个部部门之间间的轮岗岗，由人人力资源源部统筹筹安排；后备人人才在多多个公司司之间的的轮岗，由由集团人人力资源源部协调调安排；（三）后后备人才才轮岗所所在部门门领导应应给予充充分的业业务指导导和实践践锻炼机机会，对对后备人人才轮岗岗期间的的表现和和业绩给给予如实实记录和和公正评评价。（四四）后备备人才轮轮岗的经经历和考考核记录录，由人人

10、力资源源部备案案。（五五）后备备人才的的轮岗，一一年内不不得少于于两个职职位，一一个职位位的任职职时间不不应少于于三个月月。（六六）后备备人才在在轮岗期期间人事事关系均均与原单单位保持持一致。第二十二条 后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。第二十三条 培养计划实施前，公司应与后备人才签订人才培养协议，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。第九章 后后备人才才考评与与晋升管管理第二二十四条条 后备备人才的的考评工工作原则则上每年年进行一一次，在在年度培培养计划划完成后后实施考考核；

11、考考核主体体依照层层级不同同由人才才委员会会、各公公司高管管团队、人人力资源源部和上上级领导导主导进进行。第第二十五五条 后后备人才才的考评评除对任任职业绩绩进行考考评外，重重点对其其基本素素质、发发展潜能能等方面面进行评评估。第第二十六六条 人人力资源源部通过过3600度问卷卷调查、访访谈等方方式，负负责收集集后备人人才所在在部门领领导的考考评意见见、培训训考核成成绩、参参加公司司项目等等多方面面的资料料和数据据，提供供给人才才委员会会进行全全面总结结和综合合评估。第二十七条 人力资源部填写后备人才年度评估表并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职

12、务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。第二十八条 人力资源部根据后备人才年度评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才年度表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。第二十九条 各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一年度的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。第十章 后后备人才才离职管管理第三三十条 人力资资源部应应在后备备人才提提出离职职后，对对其进行行离职面面谈，了了解离职职的原因因，并填填写离离职面谈谈记录

13、表表，连连同离职职面谈记记录一起起将相关关信息反反馈给公公司高管管，以作作针对性性的改善善决策；中层以以上干部部须交人人才委员员会备案案。第三三十一条条 后备备人才在在合同期期内提前前辞职的的，必须须在提出出辞职书书面申请请之日起起两个月月后方可可办理离离职手续续。第三三十二条条 后备备人才在在合同期期内提前前辞职的的，除应应当按照照合同约约定承担担相应的的违约责责任外，须须根据人人才培养养协议的的规定支支付相应应培训费费用。第第三十三三条 后后备人才才离职后后，其个个人发展展档案应应由人力力资源部部继续保保存，一一年后可可选择进进行销毁毁。第十一章 后备人人才档案案管理第第三十一一条 各各公

14、司人人力资源源部负责责建立后后备人才才个人发发展档案案，除二二级档案案外应建建立EXXCELL格式的的电子档档案系统统，电子子档案应应包括个个人基本本信息、岗岗位与薪薪资情况况、合同同情况、培培训记录录、考核核记录、晋晋升/调调动/轮轮岗记录录、职业业生涯发发展建议议等内容容。第三三十二条条 集团团及各分分子公司司高官档档案由集集团人力力资源部部统一进进行管理理和维护护。第三三十三条条 后备备人才个个人发展展档案各各方面信信息保持持随时更更新，并并做好保保密工作作，不得得随意传传阅和共共享。第十二章 附则第第三十四四条 本本办法由由人力资资源部制制定、解解释、补补充，经经公司总总裁核准准后执行

15、行。的集团人才才培养与与人才梯梯队建设设管理办办法人才培养与与人才梯梯队建设设管理办办法第一章 总总则第一条 目目的建立和完善善事业部部人才培培养机制制，通过过制定有有效的关关键岗位位继任者者和后备备人才甄甄选计划划以及岗岗位轮换换计划、内内部兼职职计划、在在职辅导导、在职职培训等等人才培培养与开开发计划划，合理理地挖掘掘、开发发、培养养后备人人才队伍伍，以便便建立我我们公司司的人才才梯队，为为事业部部可持续续发展提提供智力力资本支支持。第二条 原原则坚持“内部部培养为为主，外外部引进进为辅”的的培养原原则，并并采取“滚滚动进出出”的方方式进行行循环培培养。第三条 人人才培养养目标事业部人才才

16、培养目目标始终终坚持“专专业培养养和综合合培养同同步进行行”的人人才培养养政策，即即事业部部培养专专家型的的技术人人才和综综合型的的管理人人才。专专家型的的技术人人才指在在某一工工作领域域内掌握握较高技技术水平平的人才才，综合合型管理理人才指指在本单单位或本本部门工工作领域域具备全全面知识识，有较较高管理理水平的的人才。第四条 人人才培养养组织体体系事业部建立立“统分分结合”的的人才培培养体系系，职能能部和二二级子公公司作为为人才培培养的基基地负责责人才培培养对象象的初步步甄选和和人才培培养计划划的具体体实施，人人力资源源部作为为事业部部人才培培养的组组织协调调部门负负责人才才培养规规划、人人

17、才甄选选标准和和程序的的制定、培培养对象象的确定定和培养养计划的的统筹安安排。第五条 主主要内容容1、 关键岗岗位继任任者与后后备人才才的甄选选；2、 岗位轮轮换；3、 内部兼兼职；4、 人才调调配；5、 在职辅辅导、在在职培训训与内部部讲师队队伍的建建立；6、 人才培培养的考考核评价价；7、 晋升与与淘汰。第六条 适适用范围围事业部各职职能部及及二级子子公司第二章 关关键岗位位继任者者和后备备人才的的甄选第七条 目目的 通通过科学学的测评评，慎重重地甄选选，选拔拔出真正正具有领领导潜质质的后备备人才，以以树立事事业部用用人及人人才晋升升理念。第八条 甄甄选条件件（一）知识识经验和和工作业业绩

18、：基基于“知知识全面面、经历历丰富、业业绩出色色的员工工综合素素质较强强，并且且服众”的的假设。（二）关键键资质：基于“在在每个岗岗位上，都都有一些些人做得得比其他他人好，绩绩效好的的人与绩绩效平平平的人采采取的工工作方式式是不同同的；高高绩效者者之所以以能采取取不同的的工作方方式，是是因为他他们具备备了一般般人所没没有的某某些特质质，而正正是这些些特质导导致了他他们的高高绩效”的的假设。（事业部十十二项关关键资质质：1、沟沟通能力力；2、分分析判断断能力；3计划划组织能力；44、管理理控制能能力；55、应变变能力；6、执执行力；7、创创新能力力；8、领领导能力力；9、决决断力；10、人人际关

19、系系能力；11、团团队合作作能力；12、承承受压力力的能力力。）注： 1、后后备人才才分类：管理类类、财务务类、营营销类、技技术类、品品质类2、参考112项资资质定出出233项共性性指标，再再根据分分类选出出233项个性性指标。每每项指标标的评价价标准参参见空空调事业业部122项资质质定义及及行为评评价标准准3、以上各各类人员员资质要要求为初初定，具具体要求求根据事事业部用用人理念念可进行适当当调整。（三）综合合素质和和潜质1、 性格特特征2、 职业倾倾向3、综合能能力4、心理测测试第九条 甄甄选工具具1、 基本条条件通过过个人材材料进行行分析。2、 关关键资质质通过调调查表、访访谈等形形式进

20、行行分析。3、 综综合素质质和潜质质可借助助权威或或专业机机构开发发的测评评软件进进行测评评。第十条 关关键岗位位继任者者甄选关键岗位主主要指事事业部当当前或根根据未来来发展所所需要的的一些重重要中级级和高级级岗位，事事业部关关键岗位位的数量量可按事事业部当当前中高高级岗位位总数的的2030%进行评评定，一一般来说说，对每每一个关关键岗位位的继任任者要选选定13名候候选人，如如果事业业部内部部没有合合适人选选，可考考虑以外外部招聘聘的形式式进行储储备。第十一条 后备人人才甄选选 后备人人才主要要是指事事业部为为因应未未来发展展变化而而储备的的一些可可替代事事业部某某些中级级岗位的的具有培培养潜

21、质质的人才才。后备备人才由由各单位位根据事事业部制制定的甄甄选条件件进行初初步提案案，并由由人力资资源部牵牵头组建建的评审审小组进进行最终终评定。第十二条 关键岗岗位继任任者甄选选程序各单位向人人力资源源部提交交关键岗岗位及继继任者名名单人力资资源部组组织对候候选人进进行综合合素质测测评人力资资源部和和各单位位管理部部针对候候选人制制订相应应的人才才培养与与开发计计划跟进和和实施关关键岗位位继任者者候选人人开发计计划。第十三条 后备人人才甄选选程序各单位向人人力资源源部提交交后备人人才候选选人名单单人人力资源源部组织织对提交交的名单单进行综综合评定定人人力资源源部策划划后备人人才的整整体培训训

22、方案培训训方案的的实施培训训效果的的反馈。第三章 岗岗位轮换换第十四条 轮岗对对象及目目的岗位轮换主主要针对对具有培培养潜质质的中高高层干部部和管理理骨干，目目的在于于为事业业部培养养综合能能力较强强的复合合型的人人才。第十五条 轮岗周周期 轮轮岗周期期原则上上一般分分为三个个月、六六个月和和一年三三种，具具体轮岗岗时间由由各单位位根据实实际情况况确定。第十六条 轮岗比比例（年年度） 11、中高高层干部部200%；2、管理、财财务、技技术、品品质、营营销类人人员220%；4、 后备人人才 990%以以上（沿沿专业跑跑道发展展的人员员可另行行考虑）。注：轮岗的的前提条条件是必必须胜任任本职工工作

23、。第十七条 轮岗与与晋升的的关系 所有后后备人才才必须在在轮过22个以上上岗位才才能晋升升为中层层干部（特特聘人员员除外）。第十八条 轮岗审审批1、事业部部各单位位内部轮轮岗：由由各单位位自行审审批报人力力资源部部备案；2、跨单位位轮岗：由各单单位提案案人人力资源源部审批批。3、财务系系统人员员轮岗：由部门门提案子公公司、财财务管理理部审核核人人力资源源部审批批。4、中高层层干部和和专业技技术干部部轮岗：各单位位提案人力力资源部部审核报事事业部总总经理审审批。第十九条 轮岗人人员管理理1、岗位轮轮换人员员编制仍仍属于派派出单位位，轮岗岗期间的的考核工工作由新新单位考考核，但但必须将将考核结结果

24、反馈馈给原单单位，作作为绩效效考核的的依据。2、轮岗结结束后，轮轮岗人员员应立即即提交书书面报告告（总结结）交轮轮岗双方方单位。3、轮岗结结束后，由由轮岗单单位根据据干部部绩效考考核管理理办法或或员工工绩效考考核管理理办法进进行绩效效考核，并并按（轮轮岗时间间/122）*1100%作为为轮岗员员工全年年绩效考考核得分分的权重重，与员员工职位位升降、工工资级别别调整、效效益分红红挂钩。4、派出人人员工资资、奖金金和保险险：由派派出单位位支付。5、派出人人员补贴贴：10000元元/月/人，生生活住宿宿物品一一次性补补贴5000元/人，补补贴由事事业部统统一支付付。（如如有调整整，以事事业部文文件为

25、准准）6、住宿：轮岗人人员的住住宿由接接受单位位负责安安排，住住宿费由由自己承承担，并并从补贴贴中扣除除。注：其中第第5、66条仅适适用于本本部与芜芜湖公司司之间的的轮岗。第四章 内内部兼职职第二十条 兼职目目的增强对其他他单位和和部门的的认识和和了解，提提升员工工综合素素质和能能力，为为事业部部培养和和储备人人才。第二十一条条 适用用对象中高层干部部、专业业技术干干部和管管理骨干干。第二十二条条 兼职职人员的的定位兼职人员以以学习、调调研、议议政为职职责，参参与兼职职部门具具体业务务的运作作过程，提提供相关关意见和和建议，但但不参与与具体的的决策活活动，兼兼职人员员应参加加所在单单位的有有关

26、会议议，并承承担相关关工作任任务，在在兼职业业务上接接受兼职职部门领领导的管管理。第二十三条条 兼职职周期兼职周期由由派出单单位与兼兼职单位位协商确确定，原原则上每每周累计计工作时时间不能能低于11天。第二十四条条 兼职职形式和和职务内部兼职只只能采取取跨单位位/部门门形式进进行，兼兼职职位位一般以以助理职职位或副副职为主主。第二十五条条 工作作开展方方式1、兼职人人员在兼兼职部门门的工作作计划由由所在部部门负责责人与兼兼职人商商定，并并纳入该该部门工工作总计计划，接接收所在在兼职部部门负责责人的考考核。同同时，兼兼职人员员工作计计划应报报派出部部门备案案。2、一一般情况况下，兼兼职人员员应采

27、取取每半天天到兼职职部门工工作，另另半天回回原单位位工作的的方式。第二十六条条 人员员管理1、人事关关系：兼兼职人员员人事关关系仍然然隶属于于派出单单位。2、审批程程序：各各单位提提案，人人力资源源部审批批。（中中高层干干部和专专业技术术干部需需事业部部总经理理审批）3、兼职申申请审批批后，统统一由人人力资源源部拟定定专门的的“派遣遣通知函函”正式式通知接接收单位位，并以以文件的的形式明明确兼职职人员的的职务、职职责、权权限和工工作关系系。4、接收兼兼职人员员的部门门应当为为兼职人人员提供供良好的的工作环环境和条条件，并并且有责责任安排排兼职人人员的工工作。第五章 人人才调配配第二十七条条 调

28、配配目的消除事业部部各单位位人才封封闭现象象，加强强各单位位人才内内部合理理流动，优优化配置置事业部部内部人人力资源源。第二十八条条 调配配原则1、 符合合事业部部人力资资源整体体发展战战略；2、 在不不损害调调出单位位利益的的前提下下，符合合调入单单位人才才需求；3、 符合合员工个个人能力力和潜力力的发挥挥；4、 优先先考虑新新成立公公司（单单位）和和新项目目的人力力资源需需求。第二十九条条 调配配对象 因岗位位性质和和业务需需要，必必须向内内部引进进或难以以通过其其他途径径获取的的一些特特殊岗位位或急需需人才。第三十条 调配申申请由需求部门门向事业业部人力力资源部部提出申申请，并并附职位位

29、说明书书及需求求原因，人人力资源源部根据据提交的的申请，经经过审核核确认后后，对内内发出招招聘启事事或直接接从相关关部门进进行调配配。第三十一条条 调配配权在调配过程程中，因因调出和和调入部部门发生生争议而而以协商商的方式式得不到到解决时时，事业业部人力力资源部部有最终终裁决权权。第六章 在在职辅导导、在职职培训与与内部讲讲师队伍伍建设第三十二条条 在职职辅导各单位每年年年初都都应当制制订在职职辅导计计划，每每个高层层干部除除辅导本本部门中中层干部部外，还还须辅导导其他部部门12名中中层干部部或管理理骨干，每每个中层层干部除除辅导本本部门员员工外，还还有责任任辅导其其他部门门122名管理理骨干

30、。第三十三条条 在职职培训详见事业部部人力力资源开开发管理理制度。后后备人才才每年必必须接收收10天天以上正正式培训训才有资资格晋升升为中层层干部（以以人力资资源部下下发的员员工培训训证书统统计数据据为准）。第三十三条条 在职职培训 详见见事业部部内部部讲师管管理办法法。第七章 考考核与评评价第三十四条条 目的的 增增强各单单位人才才培养意意识，促促使各单单位明确确人才培培养的重重要性和和紧迫感感。第三十五条条 考核核对象以职能部和和二级子子公司为为考核单单位。第三十六条条 考核核周期考核周期为为一年。第三十七条条 考核核内容考核内容主主要包括括：后备备人才的的选拔、培培训及轮轮岗计划划的实施

31、施、计划划的落实实、人才才培养的的相对数数量等。具体考核方方式、指指标及奖奖励方式式由人力力资源部部另行制制定。第三十八条条 人才才培养责责任人各级中高层层经理作作为人才才培养对对象的相相关责任任人有义义务对本本单位人人才培养养对象进进行指导导，没有有培养合合格接班班人的中中高层干干部将不不能晋升升到更高高一级职职位，人人才培养养对象的的绩效考考核结果果将影响响部门经经理的绩绩效考核核结果。第八章 淘淘汰与晋晋升第三十九条条 目的的通过淘汰不不合格的的干部，为为后备人人才提供供发展机机会和上上升空间间，形成成干部能能上能下下的用人人机制，优优化事业业部干部部队伍素素质。第四十条 淘汰和和晋升比

32、比例中高层干部部每年淘淘汰比例例为510%，后备备人才每每年晋升升比例为为20%左右。第四十一条条 晋升升条件参照集团和和事业部部干部部管理办办法以以及其他他相关制制度执行行。第九章 附附则第四十二条条 本办办法由人人力资源源部制订订、解释释和修订订。第四十三条条 本制制度自下下发之日日起正式式实施。 二00二年年五月十十五日人才培养与与梯队建建设方案案第一章 总总则第一条 目 的的建立和完善善公司人人才培养养机制，通通过制定定有效的的关键岗岗位继任任者和后后备人才才甄选计计划，合合理地挖挖掘、培培养后备备人才队队伍，建建立公司司的人才才梯队，为为公司可可持续发发展提供供人力支支持。第二条 原

33、 则则坚持“内部部培养为为主，外外部引进进为辅”的的培养原原则。第三条 人才培培养目标标坚持“专业业型培养养和综合合型培养养”同步步进行。专专业型指指在工程程、财务务等专业业领域内内掌握较较高技术术水平的的人才，综综合型管管理人才才指在本本部门或或本部门门工作领领域具备备全面知知识，有有较高管管理水平平的人才才。第四条 人才培培养组织织机构及及主要职职能（一）集团团成立人人才发展展管理委委员会，由由集团总总裁、副副总裁、集集团各中中心/部部门总监监及分管管领导、所所辖公司司总经理理组成，负负责指导导整个集集团人才才梯队建建设。委委员会主主任由总总裁担任任，分管管人力资资源中心心领导为为副主任任

34、，其他他为委员员。（二）所辖辖公司成成立人才才发展领领导小组组，由公公司总经经理、副副总经理理、各部部门负责责人组成成，负责责指导各各公司人人才梯队队建设。组组长由总总经理担担任，副副组长由由行政人人事分管管领导担担任，其其他为成成员。（三）各职职能部门门作为人人才培养养的基地地，负责责人才培培养对象象的初步步甄选和和人才培培养计划划的制定定与实施施，行政政人事部部作为公公司人才才培养的的组织协协调部门门，负责责人才培培养规划划、人才才甄选标标准和程程序的制制定。第五条 适用范范围集团本部及及各所辖辖公司的的人才梯梯队建设设均参照照本方案案执行。第二章 后后备人才才的甄选选与培养养第六条 人才

35、梯梯队与后后备人才才（一）一级级梯队：集团各各中心/部门副副总监（含含）及以以上职位位、总工工、所辖辖公司副副总经理理（含）及及以上岗岗位的在在职人员员均为一一级梯队队人才。凡凡是有潜潜力在11-3年年内发展展为一级级梯队的的人才称称为A库库人才。（二）二级级梯队：各级中中层管理理干部、各各专业的的高级技技术人员员均为级级二梯队队。凡是是有潜力力在1-3年内内发展为为二级梯梯队的人人才称为为B库人人才。（三）三级级梯队：各级业业务主管管及各专专业类的的骨干人人员为三三级梯队队人才。凡凡是有潜潜力在11-3年年内发展展为三级级梯队的的人才称称为C库库人才。（四）A、BB、C库库人才统统称后备备人

36、才，所所涉及的的岗位为为关键岗岗位。关关键岗位位指对公公司生产产、经营营、管理理等业务务的稳定定运行、公公司效益益的增长长有着重重要作用用的岗位位，包括括中层以以上管理理人员、各各业务骨骨干等。（五）重点点培养对对象为AA、B库库人才。（六）专业业分为经经营管理理类、财财务类、工工程类、营营销类。第七条 后备人人才甄选选条件（一）知识识经验和和工作业业绩：知识全面、经经历丰富富、业绩绩出色、综综合素质质较强，并并且服众众。（二）考核核的关键键资质：1、沟通能能力；2、分析判判断能力力；3、计划组组织能力力；4、管理控控制能力力；5、应变能能力；6、执行力力；7、创新能能力；8、领导能能力；9、

37、决断力力；10、人际际关系能能力；11、团队队合作能能力；12、承受受压力的的能力。（三）其他他：1、性格特特征2、职业倾倾向3、健康状状况（四）各级级后备人人才的核核心素质质：1、A库人人才：资源整合能能力、事事业心、影影响力、决决策力、系系统思考考能力等等。2、B库人人才：团队管理能能力、独独挡一面面的能力力、专业业及学习习能力、敬敬业及责责任心、目目标导向向等。3、C库人人才：专业与学习习能力、解解决问题题能力、敬敬业与责责任心、环环境适应应能力、团团队协作作意识等等。（五）甄选选办法：1、基本条条件通过过个人材材料进行行分析。2、关键资资质通过过调查表表、访谈谈等形式式进行分分析。第八

38、条 甄选细细则（一）人人才盘点点，确定定关键岗岗位： 各中中心、部部门、所所辖公司司根据工工作需要要，对本本中心、部部门、公公司人才才的现状状及发展展需要进进行盘点点，并确确定需要要储备后后备人才才的关键键岗位。关关键岗位位确定后后，行政政人事部部负责建建立关键键岗位人人员档案案，记录录其基本本信息情情况。 （二二）选拔拔程序： 根据据人才盘盘点结果果，对各各级后备备人才进进行选拔拔评估，评评估合格格者正式式成为公公司后备备人才，纳纳入人才才培养计计划。后后备人才才选拔程程序： 1、由由目前各各级梯队队对应的的关键岗岗位在职职人员初初定本岗岗位的后后备人员员，如无无合适人人选的进进行上报报并提

39、出出原因。一一级梯队队的报人人力资源源中心，二二、三级级梯队的的报各公公司行政政人事部部，由人人力资源源中心或或行政人人事部推推荐人选选。2、A库人人才由集集团人力力资源中中心初审审后，报报集团人人才发展展委员会会审定。3、B库人人才由对对应的各各中心总总监或分分管领导导、所辖辖公司行行政人事事部初审审，集团团的B库库人才由由集团人人才发展展委员会会审定；各所辖辖公司的的B库人人才由人人才发展展管理小小组审定定，并报报集团人人力资源源中心备备案。4、C库人人才由对对应各中中心、部部门负责责人初审审后，报报对应各各中心总总监或分分管领导导、所辖辖公司人人才发展展管理小小组进行行审定。 5、每每个

40、关键键岗位提提供12名后后备人才才。 （三三）培养养方案： 1、各各级梯队队现职人人员本着着传、帮帮、带的的原则，根根据各自自后备人人才的实实际情况况，为其其制定针针对性强强、详细细切实可可行的提提升培养养方案。AA库人才才及集团团B库人人才的培培养方案案报集团团人才发发展管理理委员会会审批，集集团C库库人才培培养方案案报人力力资源中中心审批批，所辖辖公司的的B、CC库人才才培养方方案报人人才发展展领导小小组审批批。2、培养方方式包括括参加培培训课程程、轮岗岗培训、继继续教育育以及其其他方式式。 3、各各种培养养方案的的制定要要始终坚坚持最少少投入、最最大收益益的原则则。4、各所辖辖公司行行政

41、人事事部配合合、协助助后备人人才培养养计划的的实施、跟跟踪和反反馈，集集团人力力资源中中心负责责整个集集团的培培养计划划实施情情况的跟跟踪与监监督。 5、培培训课题题： 制定定培训课课题要形形式多样样化、实实用性及及目的性性强，并并做好培培训后的的考核。 6、轮轮岗培训训： 6.1复合合型人才才的培养养侧重于于为其提提供宽口口径的轮轮岗计划划，按后后备人才才的梯队队层次有有计划的的制定部部门、跨跨公司的的轮岗锻锻炼，使使其了解解集团的的生产经经营状况况，培养养其沟通通协调及及适应能能力，让让其积累累多个岗岗位的工工作经验验，为后后期的职职位晋升升打下良良好的基基础。 6.2轮岗岗决策要要与继任

42、任计划结结合，要要有明确确的业务务或发展展目的。后后备人才才轮岗培培训的每每个岗位位任职时时间不少少于3个个月。 6.3轮岗岗的审批批： 6.3.11跨单位位轮岗的的：6.3.11.1AA库人才才：各级级梯队现现职人员员提出 所辖公公司的由由人才发发展领导导小组初初审，集集团的由由人力资资源中心心初审 集团团人才发发展管理理委员会会审批。6.3.11.2BB库人才才：各级级梯队现现职人员员提出 对应应公司的的行政人人事部初初审 所辖公公司的由由人才发发展领导导小组审审批，集集团的由由人才发发展管理理委员会会审批。6.3.11.3CC库人才才：各级级梯队现现职人员员提出 对应应的部门门负责人人初

43、审对应的分分管领导导审批。 6.3.22跨部门门轮岗的的：各级级梯队现现职人员员提出 后备备人才所所在部门门负责人人或分管管领导初初审 人才发发展领导导小组审审批。 6.3.33部门内内部轮岗岗的：各各级梯队队现职人人员提出出 部部门负责责人或分分管领导导审批。 6.4轮岗岗细则：6.4.11岗位轮轮换人员员编制仍仍属于派派出单位位或部门门，轮岗岗期间的的考核工工作由新新单位或或部门考考核，但但必须将将考核结结果反馈馈给原单单位或部部门，作作为轮岗岗结束后后，轮岗岗培训考考核的依依据。6.4.22轮岗结结束后，轮轮岗人员员应立即即提交书书面报告告（总结结）交轮轮岗双方方单位。6.4.33所有人

44、人员的轮轮岗都必必须报行行政人事事部备案案，A、BB库人才才还必须须报集团团人力资资源中心心备案。 7、继继续教育育： 7.1主要要根据后后备人才才的实际际需要及及储备的的发展方方向，选选派具有有较高发发展潜能能的后备备人才有有针对性性的选择择课题参参与继续续教育。 7.2继续续教育必必须拿到到相对应应的证书书或文凭凭。 7.3主要要适用对对象为AA库人才才。 8、其其他形式式的培养养： 针对对特殊专专业的岗岗位选择择合适的的培养方方式进行行，具体体根据岗岗位的发发展需要要进行。 9、加加强建立立与对口口高校的的紧密联联系，从从高校引引进优秀秀毕业生生，建立立C库人人才的后后备人才才，逐步步完

45、善内内部造血血机制。10、建立立后备人人才培养养档案：10.1集集团人力力资源中中心负责责集团本本部人才才培养档档案的建建立与管管理，各各所辖公公司行政政人事部部负责各各自公司司的人才才培养档档案的建建立与管管理。10.2档档案建立立的原则则为一人人一档，需需要签定定培训协协议的按按公司规规定签定定培训协协议。第三章具具体实施施要求各中心、部部门、所所辖公司司必须将将此次人人才梯队队建设作作为重点点工作来来抓，认认真部署署，加强强落实，具具体按以以下4个个阶段实实施：第九条 准备阶阶段（一一周）主要成立相相应的各各组织机机构，明明确责任任与分工工。第十条 人才盘盘点阶段段（一个个月）按管理类、财财务类、工工程类、营营销类明明确关键键岗位及及任职要要求，清清理目前前的人员编制情情况。第十一条 选拔拔后备人人才，建建立各级级人才库库阶段（一一个月） 根根据各关关键岗位位的任职职要求，按按选拔流流程进行行后备人人才的确确定，建建立人才才库。第十二条 制定定培养方方案阶段段（半个个月） 由由各级梯梯队现职职人员根根据其后后备人才才的能力力现状及及发展方方向，提提出具体体的年度度培养方方案，并并明确每每次培养养方案的的目的。第十三条 培养养方案的的组织实实施（年年度工作作）