企业集团管控模式的核心问题研究30406.docx

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1、企业集团管管控模式式的核心心问题探探讨长期以以来，如如何有效效对下属属成员企企业进行行管理和和控制的的问题，经经常困扰扰着企业业集团总总部的管管理层。这这个问题题实际上上是企业业集团总总部选择择什么样样的集权权、分权权模式的的问题，是是一个组组织对另另一个组组织的管管理和控控制的问问题。然然而，经经典管理理理论，并并没有就就这些问问题的解解决给出出直接的的答案。大大部分对对组织结结构和管管理控制制的研究究，都侧侧重于研研究组织织内部的的管理与与控制问问题，很很少系统统地研究究企业集集团的管管理和控控制问题题。近年年来，随随着我国国企业集集团数量量的大幅幅度增长长，企业业集团的的管理与与控制问问

2、题逐步步成为一一个研究究热点。 企业集团的管理和控制问题，是一个宏观性的议题。在国内外大型集团企业中，已经有了不少成功的案例。但我国企业集团的成长历史比较短，对于大多数企业集团来说，在管控理论与实践上还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题已经逐渐显现了出来。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能照搬成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。通过长期对企业管控模式问题的思考，我们认为，要解决企业集团的管控模式问题，首先要清晰管控模式的类型，其次要确定管控模式评估与选择的标准，最后要有效推进管控模式的落实。一、管管控模式式类型关于管管控模式式的分类类

3、研究，目目前理论论界和实实务界还还没有形形成一致致的观点点，对于于管控模模式的分分类也呈呈现出多多样化的的局面，主主要的分分类如下下： 王钦钦、张云云峰在大大型企业业集团管管控模式式比较与与总部权权力配置置一文文中将管管控模式式分为三三种类型型：财务务管控；战略管管控；经经营管控控。在此此基础上上，有学学者将处处于中间间状态的的战略管管控进一一步划分分为“战略实实施型”和“战略指指导型”，前者者偏重于于集权而而后者偏偏重于分分权。 浙浙江大学学葛晨提提出了四四种母子子公司管管理与控控制模式式：资本本控制型型；行政政控制型型；参与与控制型型；平台台控制型型。 国务务院发展展研究中中心张文文魁以母

4、母子公司司制为基基础、同同时存在在事业部部或者直直线职能能管理单单元的大大型企业业集团作作为研究究对象，研研究了大大型企业业集团的的组织结结构设计计、组织织结构与与管理控控制的关关系。但但并未就就集团管管控模式式进行详详细分类类。 据220044年122月商商学院的的一篇文文章，从从控制方方式的差差异上将将集团管管理模式式划分为为资本控控制型、战战略控制制型、人人事控制制型、文文化导向向型等主主要管理理模式。 企业集团母子公司管理模式和管理控制初探一文，将母子公司管理模式理论上可以划分为三种类型:集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式.实施母子公司管理模式,最终要落实到母公司对子公司的管

5、理控制上,应从业绩、权限、财务、人事、信息五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。 西方学者威廉姆森从组织体制的角度研究了组织的集分权问题。他将公司内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型。U型结构是一种高度集权的的职能性组织结构；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公

6、司组织形态的主流形式。 其他还有一些提法，虽然名称各异，但是内容大同小异，这里不再一一细述。总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权的模式的时候，不宜过于笼统，也不必划分过于详尽，没有必要把每一种集权分权形态都作为一个类型。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。按照集权与分权的程度不同，可形成两种管理模式：集权制(System of Centralization)与分权制(System of Decentralization)。而在集权与分权之间，存在集分权相结合的形式。因此，对于企业集团的管

7、控模式，按照集团公司参与下属企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，划分管控模式的类型。事实上，不同的研究人员由于划分的角度不同，有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类型或四种类型的划分方法，三种类型划分方法就是将集团管控分为财务控制、战略控制与运营控制型三种基本模式；而四种类型划分方法将集团管控分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。无论是三种类型还是四种类型划分方法实际上在理解上基本是一致的，操作型实际上就是经营、职能管控模式的一个综合。二、管管控模式式评估与与选择不同的的管控模模式，代代表了集集团公司司的集分分权程度度。企业业集团应应该选择择什么样样

8、的集分分权管控控模式，取取决于企企业集团团对自身身所处的的内外部部环境，自自身的资资源能力力以及企企业的发发展战略略的正确确判断。对对不同行行业企业业，企业业集团管管控模式式的评估估与选择择应该有有不同的的评价方方法和评评价标准准。一般般来说，可可以从企企业的业业务发展展阶段、企企业规模模、业务务发展战战略、业业务布局局、资源源关联度度、集团团总部的的管理能能力、信信息化水水平、企企业文化化及其他他因素来来综合分分析。其其中，每每一种因因素都将将对企业业集团的的管理控控制的集集分权方方式的选选择产生生影响。具具体如下下： 1、业业务发展展阶段 在在不同的的发展阶阶段，企企业集团团的集分分权管理

9、理模式有有很大的的不同。在在开始一一项新的的业务或或者进入入一个新新的领域域的时候候，企业业集团总总部在该该业务方方面来说说，不管管从自身身能力、企企业规模模，还是是从市场场地位的的角度，都都是相对对来说比比较薄弱弱，为了了集中集集团有限限的力量量，可能能会倾向向于集权权管理，这这样有利利于集中中集团的的资源优优势，提提高整体体竞争能能力和抵抵御风险险的能力力。随着着企业集集团的不不断扩大大与渐趋趋成熟，逐逐渐走向向分权管管理控制制的道路路。因此此，集团团公司的的管控模模式的选选择问题题，要充充分考虑虑到集团团公司或或者某项项业务的的发展阶阶段。 22、企业业规模 传传统集权权分权理理论认为为

10、，当企企业规模模比较小小的时候候，因为为集权有有利于资资源的合合理分配配，以保保证有限限资源的的利用最最大化；同时集集权有利利于整合合企业的的综合竞竞争力。此此时，企企业的管管理应该该以集权权为主；当企业业规模逐逐渐扩大大，决策策数目多多，协调调、沟通通及控制制不易，企企业管理理应该逐逐渐倾向向于分权权管理，集集团总部部的能力力不可能能随着企企业规模模的扩大大而无止止境增大大，同时时，随着着随即的的行业及及业务的的增多，总总部应该该集中精精力解决决更加重重要的问问题，分分权管理理成为必必然的趋趋势。因因此，企企业的发发展规模模是选择择管控模模式的重重要因素素。 3、业业务发展展战略 战战略是企

11、企业发展展的总体体的筹划划，战略略对企业业的所有有的活动动都会产产生影响响，企业业的经营营管理活活动视为为企业的的战略目目标服务务的。因因此，管管控模式式的选择择离不开开集团的的战略的的指导。每每一种管管控模式式都离不不开战略略。比如如企业在在实施扩扩张型战战略时过过分强调调集权是是不明智智的，应应该积极极鼓励子子公司开开拓外部部市场，形形成集团团内多个个新的经经济和利利润增长长点，分分权程度度应该大大一些。在在紧缩战战略下必必须强调调高度集集权。在在稳定战战略下集集团总部部必须对对投资融融资权从从严把关关，而对对有关资资金运营营效率方方面的权权力可以以适当分分离；在在混合战战略下，有有必要对

12、对不同的的子公司司实行不不同的管管理模式式。企业业集团在在某一阶阶段采取取的具体体战略的的差异必必然要求求不同的的集权、分分权管控控模式来来支撑；企业集集团所涉涉及的各各种业务务的发展展水平和和竞争能能力都有有不同的的特性，因因而业务务发展战战略对于于该项业业务的集集分权管管控模式式的选择择就显得得尤为重重要。在在一体化化的发展展战略下下，企业业对于集集权要求求比较高高，随着着涉及的的业务领领域的数数量增多多，企业业逐步走走向多元元化发展展的道路路，企业业的管理理也逐渐渐走向分分权的管管控模式式。 4、业业务布局局 一般来来说，如如果集团团企业的的成员企企业分布布区域比比较单一一，这有有利于总

13、总部的管管理和控控制，集集权化的的管控模模式的倾倾向性会会高一些些，如果果分布的的区域广广阔，甚甚至跨国国经营，那那么分权权制的管管控模式式倾向性性会高一一些。 55、资源源关联度度 资源的的关联度度是指集集团总部部掌控的的资源与与下属企企业经营营的业务务之间的的关联程程度，通通常可以以从原材材料及其其产品的的相关性性来看，如如果成员员企业的的资源相相关性较较高，如如原材料料或者产产品形成成了上下下游的关关系，那那么采用用较为集集权的管管控模式式，有利利于企业业集团提提高市场场的竞争争能力，反反之，如如果资源源的相关关度低，甚甚至是不不相关、跨跨行业的的产品，企企业集团团采用集集权化的的管控模

14、模式的可可能性就就越小。 6、集团总部的管理能力 不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。企业在不同的发展时期，表现的管理水平也不同，通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式，这样才能有效保证企业的整体目标的实现，如果在管理能力较低的情况下采用分权的管理模式，很容易出现企业失控的现象。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，总部人员的管理水平也有了大幅度的提升，管理经验丰富，训练有素，则可较多地分权。如果管控模式的选择过程忽略了集团总部的管理能力，那么企

15、业要么不能充分利用现有的人力资源，要么就是执行力不足，企业发展缓慢。 7、信息化水平 在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。 8、企业文化 企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支

16、配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团的管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成，甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。当然，对于我国大多数由国企转制的企业集团来说，企业文化的建设大同小异，长期以来企业的文化差异并不十分大，虽说有亚文化，但不可能形成文化冲突，这种情况下集权管理一般不会受到很大的影响。 不同的企业，集分权影响因素不同，应该结合企业环境和行业的特点，选择符合企业特点的因素进

17、行分析。以我们所提供咨询服务的某化工集团为例，主要考虑的是以上的八个因素评估并选择化工集团的管控模式,(见下图一)另外，对于多元化发展的企业集团来说，如果涉及的业务、行业众多，同时，各种业务的相关度低，甚至毫不相干，那么对于不同的业务领域，也应该考虑采用不同的管控模式，以适合业务的特点，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。否则，企业集团总部确定的管理模式就失去了指导意义，脱离了企业的实际。图一：管控控模式评评估与选选择模型型 集团团总部应应该随着着企业内内外部环环境的变变化而不不断地审审视现有有的管控控模式的的合理性性，不能能一劳永永逸，简简单地将将一种管管控模式式进行到到底。也也就是说说，

18、管控控模式的的评估和和选择应应该是一一个动态态调整的的过程。 企业集团的各种管理模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。当企业的经营环境发生改变，或者企业的发展战略进行调整的时候，企业集团的总部就应该考虑管理模式的变革了。随着企业集团的不断发展壮大，集团的管理总体上呈现出从集权到分权发展的趋势，这样可以避免出现总部人员过多，机构过于庞大的问题，也有利于高层管理人员集中精力考虑企业的未来发展问题。近期，我们为某化工集团设计管控模式时，充分考虑了石油化工的行业特点及企业的实际，最终选择了运营控制型的管控模式，得到了客户的高度评价。三、管管控模式式体系 有效效落实管管控模式式的关键键就是建建立一个个

19、管控模模式的支支撑体系系。在既既定的管管理控制制模式下下，集团团总部要要实现有有效的管管理控制制，必须须依赖于于一个有有效的管管控体系系来支撑撑。这个个体系，包包含众多多的相互互影响、相相互支持持的因素素组成的的有机体体系。从从管理职职能上来来说，在在这个体体系中，包包含了企企业管理理中的计计划、组组织、领领导、控控制、沟沟通和激激励等职职能；从从企业集集团的运运营管理理支持因因素的角角度来说说，包括括战略管管理、人人力资源源管理、财财务管理理、业绩绩评价管管理、企企业文化化管理、信信息管以以及行政政管理等等方面的的职能支支持，从从价值链链的角度度来看，包包括原材材料物资资采购、产产品的研研发

20、、产产品生产产以及产产品的是是市场营营销。只只有形成成了系统统的管理理体系，管管控模式式才能真真正有效效地运作作起来，并并最终实实现集团团的战略略目标。其其步骤如如下： 11、集团团总部功功能的定定位及核核心职能能设计 作作为集团团企业，它它和单一一企业不不同，它它的下属属企业众众多，组组织层级级众多，子子公司之之下还有有三级公公司，在在这种情情况下，集集团企业业总部的的管理方方式就不不能采用用管理单单一型企企业的方方式，集集团不可可能把企企业管理理中的所所有问题题都包办办代替，同同时，集集团总部部也没有有这样的的能力。对对于集团团企业来来说，集集团集权权化程度度越高，对对下属企企业的经经营管

21、理理活动的的参与度度就越高高，对日日常管理理活动的的控制就就越多。集集团总部部应该管管什么？管到什什么程度度呢？集集团公司司总部的的基本职职能是什什么?集集团公司司总部应应该如何何定位?要解决决这些问问题，就就必须明明晰集团团总部的的功能定定位，确确定总部部的核心心职能。这这是集团团公司实实现有效效管控的的一个关关键问题题。 2、集集团总部部与成员员单位的的权责关关系的界界定 明确确了集团团总部的的核心功功能之后后，可以以划分集集团总部部与成员员单位的的职能界界面，从从而界定定出总部部与成员员单位之之间的权权责范围围，建立立起集团团总部对对下属成成员单位位的管理理控制体体系。 对对于企业业集团

22、总总部的管管理，可可以划分分成三个个层面的的职能：战略层层、管理理层以及及运营层层。其中中，战略略层面的的职能是是解决企企业的发发展方向向性的问问题，解解决企业业的整体体资源的的配置问问题，它它包括了了企业的的长期发发展战略略规划、年年度计划划和战略略性的投投资职能能；管理理层面的的职能是是解决企企业的管管理效率率和对企企业拥有有的资源源的控制制能力的的问题，它它包括了了人力资资源管理理、财务务资产管管理、安安全管理理以及行行政管理理等辅助助管理职职能；运运营层面面的职能能是解决决企业价价值链上上各个环环节的增增值性和和企业资资源的使使用问题题，是解解决运营营过程中中的成本本控制与与技术问问题

23、，从从而取得得市场领领先的地地位，它它包括了了产品的的研发、原原材料及及物资的的采购、产产品的生生产和市市场销售售。这三三个层面面的职能能，几乎乎涵盖了了企业管管理的所所有活动动。一个个理想的的管理和和控制体体系，应应该解决决这三个个层面上上所涉及及的问题题。 3、以以管理职职能为核核心设计计职能管管控体系系。 明确确了集团团总部的的核心职职能，就就可以围围绕核心心职能建建立相应应的管控控体系，形形成与集集团管控控模式相相配套的的职能管管控体系系。以某某化工集集团的咨咨询项目目为例，我我们最终终确定了了某化工工集团总总部的职职能管控控体系,(见下下图二）：战略管管控、人人力资源源管控、财财务资

24、产产管控、研研发管理理、物资资管控、营营销管控控、生产产管控以以及安全全管控体体系。图二：某化化工集团团职能管管控体系系 总之之，管控控模式的的设计不不能停留留在抽象象的概念念上，应应该形成成一个可可以操作作的、能能将管理理模式落落到企业业管理实实践中的的体系。在在这个集集团管控控体系中中，管控控模式的的选择是是导向性性的，决决定了企企业采取取的集分分权方式式。在既既定的管管控模式式下，建建立起战战略管理理控制、人人力资源源管理控控制、财财务资产产管理控控制等核核心职能能支持体体系，这这些体系系相互影影响、相相互支持持，促进进管控模模式真正正有效地地运作起起来，并并最终实实现集团团的战略略目标

25、。 管控模式的问题不是孤立的，仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，业务流程重组，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控模式产生的协同作用。 企业的领导层要关注的是，任何企业的管理变革，都将带来企业内外部利益的重新调整与分配。而管控模式的选择，是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。因此，企业的管理者在决策管控模式的选择的问题上，应充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。