华润公司领导力素质模型22541.docx

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1、“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都

2、以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。一、什什么是素素质模型型？1、什什么是素素质？在商业业环境中中，素质质是指在在既定的的岗位、角角色、组组织和文文化中，驱驱动一个个人产生生优秀工工作绩效效的各种种个性特特征的集集合。素素质决定定了一个个人能否否胜任或或者很好好地完成成工作任任务。每每一个素素质都与与特定的的行为表表现相联联系。HHa

3、y(合益)集团采采用冰山山理论阐阐述了对对素质的的理解。他他们认为为素质由由以下六六个部分分组成：知识识：个人人在一个个领域内内所掌握握的信息息总和。例例如了解解财务方方面的知知识，掌掌握计算算机语言言和编程程的方法法等。技能能：个人人运用他他/她所所掌握知知识的方方式和方方法。例例如可以以熟练地地进行计计算机的的操作，或或者可以以进行流流利的外外语交流流等。社会会角色：个人呈呈现给社社会的形形象。例例如，是是一个制制定战略略者还是是执行战战略者，是是发起变变革者还还是执行行变革者者等。自我我形象：个人对对自己的的形象定定位。例例如把自自己看成成一个老老师或领领导者，把把自己看看成是善善演讲的

4、的人或不不善演讲讲的人等等。个性性特点：个人以以一定的的方式产产生行为为的性情情和气质质。例如如是个很很好的聆聆听者，有有危机感感，对数数字敏感感，有洞洞察力等等。动机机：对行行为不断断产生驱驱动作用用的需要要和想法法。例如如：想要要自我成成就某些些事情，想想要影响响他人的的绩效等等。在冰山山模型上上，知识识和技能能在冰山山的顶部部，较容容易发现现和测量量。水线线下的素素质，尽尽管难于于被发现现，但是是却对表表面的行行为有很很大的直直接的影影响。社社会角色色和自我我形象存存在于意意识的水水平；个个性特点点和动机机在更深深的层次次下，往往往离人人的“核核心”最最近。也也就是说说，在水水面下越越深

5、的部部分，越越不容易易被观察察与测量量，但是是对绩效效的影响响却越长长远。冰冰山模型型说明了了素质是是如何潜潜在地作作用于人人的行为为，并最最终影响响与预示示着人的的绩效。2、什什么是素素质模型型？素质模模型就是是为了完完成某项项工作，达达成某一一绩效目目标，要要求任职职者具备备的一系系列不同同素质的的组合。素素质模型型是针对对特定的的组织，在在特定的的时期内内而设计计的。不不同的公公司，因因为它们们组织结结构、业业务模式式、所处处行业等等方面迥迥异，所所以对员员工的素素质要求求不可能能相同。即即使是同同一个公公司，处处在不同同的发展展阶段，它它们的素素质模型型也可能能会发生生变化。素质模模型

6、通常常由4-8个与与工作绩绩效最相相关的素素质组成成。素质质模型可可以帮助助管理者者判断并并发现员员工绩效效好坏差差异的关关键驱动动因素，据据此指导导员工改改进并提提高绩效效。素质模模型一般般分为三三类，第第一类是是岗位族族群的素素质，这这个一般般是对专专业岗位位人才的的要求；第二类类是通用用素质，是是对所有有人员的的基本要要求；第第三类是是领导力力素质，是是对领导导者和管管理者的的要求。很很显然，华华润集团团的领导导力素质质模型，属属于第三三类。二、华华润集团团为什么么要建立立领导力力素质模模型？宋林董董事长在在20008年77月133-144日的华华润集团团领导力力发展项项目阶段段汇报会会

7、上提出出，华润润集团大大力发展展领导力力，是为为了应对对华润集集团发展展的六大大需要，为为了消除除华润领领导者存存在的五五大现象象，为了了塑造简简单、坦坦诚、阳阳光的企企业文化化，为了了解决滞滞后的领领导力发发展水平平同日益益庞大的的事业之之间的矛矛盾。华润集集团领导导力的发发展，大大致可以以分为三三个主要要的阶段段，第一一个阶段段是建立立领导力力素质模模型，有有了模型型，就有有了选拔拔和培养养领导人人的标准准，这是是领导力力发展的的起点，也也是非常常关键的的一步。第第二个阶阶段，是是要建立立测评与与发展中中心，这这是将素素质模型型落地的的非常重重要的方方式，真真正实现现基于模模型的测测评与发

8、发展。第第三个阶阶段，是是建立基基于素质质模型的的完整的的领导人人才选、育育、用、留留的机制制和流程程，将领领导力的的发展流流程同战战略流程程、运营营流程、文文化塑造造流程等等实现无无缝链接接，一体体化运行行。因此，领领导力素素质模型型的建立立，是整整个领导导发展体体系的基基础工作作。领导导力素质质能力模模型的发发布，意意味着集集团领导导力发展展已经迈迈出重要要的一步步，取得得阶段性性的成果果。三、如如何正确确理解华华润集团团领导力力素质模模型？1、华华润集团团领导力力素质模模型图形形解读(1)构图：“创创造组织织优势”及及“引领领价值导导向”置置于图形形底部，分分别代表表企业内内部硬性性能力

9、和和软性能能力，是是企业生生存及发发展的根根基；“赢赢得市场场领先”置置于图形形顶部，是是企业努努力的方方向，是是企业的的战略目目标。三个个“人”字字构成了了一个朝朝上的“”形状状，体现现了积极极向上、动动态活力力的精神神内涵；三个个“人”字字体现了了华润集集团人力力资源核核心价值值观：尊尊重人的的价值；开发人人的潜能能；升华华人的心心灵；一个个“众”字字体现了了华润集集团领导导力不仅仅是指个个人领导导力，同同时也强强调团队队领导力力、组织织领导力力。(2)色系：琥珀珀黄赢得市市场领先先：琥珀珀黄代表表朝气、积积极、领领先，代代表收获获和成果果；蓝色色创创造组织织优势：代表规规则和程程序，组组

10、织优势势即是指指企业的的战略、文文化、制制度、流流程、机机制；绿色色引引领价值值导向：绿色代代表生命命和生机机，价值值导向是是领导人人的生命命之本，是是华润基基业常青青的根基基。2、华华润集团团领导力力素质模模型内涵涵解读华华润集团团领导力力素质模模型由三三大类、八八大项素素质组成成，每个个素质包包括一个个定义，素素质分级级的维度度及四个个层级。具具体如下下：第一类类：赢得得市场领领先(CComppetee foor MMarkket Leaaderrshiip)(1)为客户户创造价价值(CCreaatinng VValuue ffor Cusstommer)定义：以客户户为中心心，研究究并洞

11、察察其需求求，不断断驱动产产品和服服务的改改善和创创新，为为客户创创造价值值，赢得得忠诚的的客户。维度：对客户户需求的的满足程程度注释：客户在在这里指指的是外外部的客客户层级四四：引领领需求，创创新价值值前瞻瞻性地预预测客户户需求可可能的发发展趋势势，提前前做出筹筹划，引引领客户户需求。与客客户缔结结利益共共同体，与与客户建建立长期期的双赢赢战略伙伙伴关系系，共同同应对未未来挑战战，携手手客户获获得长期期成功。重塑塑产业价价值链，为为客户提提供创新新的增值值服务。层级三三：洞察察潜在需需求，超超越客户户期望基于于对客户户需求的的深入研研究，发发现客户户的潜在在需求，通通过额外外的努力力，完成成

12、对客户户的服务务，使客客户感受受到超出出期望的的服务质质量。根据据客户的的需求，在在不增加加客户的的开支及及不损失失公司利利益的前前提下，提提供超值值的解决决方案、产产品或服服务。注释：潜在需需求指的的是客户户已经意意识到的的需要但但还未寄寄望会被被满足。层级二二：不断断反思及及改进对对客户的的服务主动动反思产产品和服服务的问问题，并并提出改改进措施施。从客客户提出出的问题题中，找找出背后后在制度度和流程程中的漏漏洞，通通过制度度和流程程的改进进，保障障产品和和服务的的持续优优化，根根治问题题。和客客户保持持密切联联系，以以主动沟沟通，倾倾听客户户声音等等方式，去去总结及及反思对对客户服服务的

13、改改进。层级一一：提供供满意的的服务，响响应客户户的要求求迅速速响应，以以真诚、负负责的态态度及时时提供令令客户满满意的服服务和产产品。当顾顾客提出出问题时时，以首首问负责责的态度度花时间间与精力力为顾客客处理问问题。(2)战略性性思维(Thiinkiing Strrateegiccallly)定义：面对各各种情境境，基于于数据信信息，运运用多种种思维方方式，系系统性地地形成对对业务的的认识和和判断，并并最终做做出有创创意的战战略性决决策。维度：围绕思思考的广广度、深深度层级四四：洞察察趋势，突突破思维维判断断行业未未来3-5年变变化趋势势，进行行突破性性思考，指指出战略略方向。颠覆覆性思考考

14、，创新新商业模模式，重重新定义义行业格格局。层级三三：全局局思考，把把握本质质从全全局的角角度平衡衡各种因因素的利利弊，运运用情景景规划的的方式思思考不同同战略的的可行性性，找出出最佳战战略。在多多变情境境中，迅迅速抓住住业务成成败的核核心因素素，进行行灵活的的战略调调整。从多多个维度度进行思思考，找找到实现现战略目目标的杠杠杆解。层级二二：深刻刻分析，发发现规律律运用用结构性性管理工工具对行行业、市市场、产产品、客客户进行行分析。通过过各种方方式发现现业务或或行业规规律。注释：这里说说的规律律是指一一些表面面的周期期性或常常理性的的现象或或特点，如如果是探探讨现象象的背后后的深层层原因，则则

15、属于本本质的探探讨。层级一一：指出出联系，分分清主次次基于于数据信信息分析析，看清清行业、市市场、产产品、客客户等不不同因素素之间的的直接关关联。基于于战略目目标进行行优先级级判断，分分清主次次。(3)主动动应变(Acttingg Prroacctivvelyy)定义：预见未未来可能能存在的的挑战或或机遇，并并且主动动进行谋谋划布局局，争取取并整合合资源，坚坚韧地致致力于问问题的解解决。维度：预见未未来的难难度、解解决问题题的难度度层级四四：预见见机遇或或挑战，果果断决策策在充充分判断断未来长长期收益益的基础础上敢于于果断做做出决策策主动动跳出现现有运作作框架，预预见未来来机遇或或挑战。充分分

16、调动、组组合所有有可利用用资源，以以把握机机遇或降降低风险险。层级三三：灵活活应变，坚坚定不移移地完成成既定的的目标运用用多种可可行性方方案，争争取整合合各种资资源，一一计不成成，再生生一计，坚坚定持久久地采取取行动。在逆逆境中沉沉着应对对、处理理突发性性、复杂杂的事件件，灵活活改变工工作计划划，并有有效推进进工作，坚坚持达成成原定的的目标。层级二二：设定定中长期期行动目目标，制制定行动动方案设定定中长期期目标，构构思细化化方案，考考虑关键键节点，并并据此制制定行动动方案。建立立长期的的监控机机制，以以保障方方案的有有效执行行。层级一一：积极极正向、直直面问题题主动动思考每每天日常常工作中中存

17、在的的问题，并并采取相相应的行行动去解解决。以正正向的心心态看待待日常工工作的困困难，直直面问题题，不退退缩，不不逃避。第二类类：创造造组织优优势(RRe-ggeneeratte OOrgaanizzatiionaal AAdvaantaage)(1)塑造组组织能力力(Buuilddingg Orrgannizaatioonall Caapabbiliity)定义：根据企企业整体体战略、文文化、价价值观的的要求，建建立并持持续优化化、完善善组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等，落落实战略略、文化化、价值值观，提提升组织织能力，从从而形成成难以复复制的竞竞争优势势。维度：塑

18、造手手段的复复杂性、与与战略匹匹配程度度层级四四：传播播落实文文化价值值观、打打造难以以复制的的组织优优势深刻刻意识到到公司文文化、价价值观重重要性，通通过持续续不断在在组织内内宣传贯贯彻、身身体力行行等方式式，在组组织内落落实公司司文化和和价值观观的要求求。打破破组织壁壁垒和层层级，推推动建立立独特的的组织文文化，比比如无边边界沟通通的跨组组织协作作文化、以以集体反反思为核核心的组组织学习习文化等等。层级三三：聚焦焦战略目目标，建建立战略略中心型型组织以战战略为中中心，构构建组织织架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等，保保持业务务战略与与组织建建设的一一致性。深刻刻理解公公司

19、战略略，时时时督促和和检查组组织内的的组织架架构、流流程、人人才发展展等机制制是否符符合公司司战略要要求。层级二二：整体体规划，系系统地提提升组织织有效性性规划划并建立立组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展等组组织机制制。建立立组织能能力提升升的动态态调整和和监督机机制，如如设定组组织能力力提升的的目标，并并定期持持续评估估和跟踪踪。层级一一：以组组织能力力的视角角看问题题，局部部改善调调整当问问题发生生时，不不仅仅只只是解决决具体问问题，而而是通过过组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等角度度进行局局部调整整，以避避免问题题再次发发生。调查查、了解解并思考考

20、组织在在组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展机制制等上存存在的问问题。(2)领导团团队(LLeaddingg Yoour Teaam)定义：明确团团队目标标，建立立规则和和体系，实实现团队队有序运运作，并并激励团团队，培培养团队队能力，有有效提升升凝聚力力，最终终打造高高绩效团团队。维度：团队有有效性的的程度、团团队领导导的影响响程度层级四四：凝聚聚团队灵灵魂，打打造高绩绩效团队队通过过身体力力行的方方式，或或通过象象征性的的事件，塑塑造、落落实团队队文化和和价值观观。通过过持续地地描绘、阐阐述愿景景和使命命，不断断感召、激激励团队队，营造造高绩效效的工作作氛围。采取取多样的的领

21、导风风格，针针对不同同团队成成员的特特点和不不同工作作情境的的要求，灵灵活应对对，打造造高绩效效的团队队。层级三三：优化化团队运运作机制制，确保保团队高高效运作作系统统地评估估、发现现团队的的薄弱之之处，并并采取措措施加以以改善，如如优化团团队配置置等。优化化团队运运作机制制，如建建立奖惩惩规则、协协作流程程制度等等，并有有效落实实。规划划团队人人才发展展培养计计划，建建立人才才梯队。层级二二：促进进团队互互动，创创造学习习氛围倡导导团队合合作，群群策群力力，鼓励励团队积积极互动动。分享享经验，辅辅导队员员间的合合作，化化解团队队合作冲冲突。为团团队学习习提供资资源，创创造有利利的学习习环境与

22、与氛围。层级一一：明确确工作标标准，时时时监督督反馈明确确团队工工作任务务、目标标及具体体要求，并并明确团团队成员员各自的的任务及及角色。合理理进行授授权，并并对任务务的执行行过程进进行检查查，并给给予反馈馈。坚持持绩效标标准，赏赏罚分明明。(3)跨团队队协作(Colllabboraatinng aacrooss Teaam)定义：尊重和和认可跨跨团队的的成员，并并与之通通力协作作，提供供相互支支持与帮帮助，以以实现资资源共享享，发挥挥组织的的协同优优势，提提升核心心竞争力力。维度：协作的的难度，协协作所产产生的效效果注释：跨团队队指的是是跨部门门、跨业业务单元元。层级四四：建立立持久合合作机

23、制制，产生生多元化化协同效效应通过过不断协协商，总总结与反反思等方方式，创创造多元元化业务务协作模模式，建建立持久久的跨团团队合作作机制。坚持持大华润润视角，打打破边界界，产生生多元化化协同效效应，形形成集团团核心竞竞争优势势。层级三三：不计计局部得得失，化化解冲突突在处处理协作作出问题题或矛盾盾时，保保持沉着着冷静，平平衡灵活活性和原原则性，时时刻关注注整个集集团的长长远利益益，而不不计较自自身利益益的损失失。探求求双赢方方案，鼓鼓励并引引导化解解跨团队队合作中中的利益益冲突。层级二二：相互互支持，建建立合作作了解解跨团队队的资源源分布情情况，工工作中有有意识地地寻求跨跨团队的的支持。同同时

24、，当当其他团团队需要要支持时时，亦提提供帮助助。通过过共享资资源等方方式、建建立初步步、临时时的跨团团队合作作。层级一一：彼此此尊重，相相互学习习尊重重跨团队队成员的的多元化化价值观观与背景景，认可可他人的的努力和和成绩。愿意意向其他他团队的的同事学学习，认认真地向向他们征征求意见见和建议议。积极极主动地地与其他他团队的的同事分分享最佳佳实践，以以求共同同提高。第三类类：引领领价值导导向(CChammpioon CCorpporaate Creedo)(1)正直坦坦诚(AActiing witth IInteegriity)定义：做人坦坦诚，敢敢于讲真真话，处处事公正正，坚持持原则，为为公司利

25、利益，不不畏权威威。维度：行为的的难易程程度、所所承受外外界压力力的大小小层级四四：不畏畏权威，犯犯颜直谏谏为公公司整体体或长远远利益考考虑，即即使可能能危及个个人利益益或面临临权威的的巨大压压力，仍仍勇于提提出和坚坚持个人人的不同同意见。当上上级的言言行失当当，可能能危害组组织的利利益或违违背组织织的原则则时，敢敢于直谏谏。层级三三：直面面冲突，坚坚持原则则面临临冲突和和分歧时时，不回回避矛盾盾，敢于于表明并并坚持个个人观点点，能够够客观公公正地做做出决策策。面对对利益诱诱惑时，坚坚守职业业操守，不不为所动动。层级二二：处事事公正，诚诚实可信信待人人处事公公平公正正。言行行一致，遵遵守对他他

26、人的承承诺。层级一一：遵守守规则，坦坦率真诚诚遵循循组织规规则，做做事规范范。坦率率真诚，说说真话，说说实话，少少有顾虑虑，能当当面主动动分享信信息、观观点和评评价。(2)追求卓卓越(DDrivvingg foor EExceelleencee)定义：勇于不不断挑战战自我，设设定更高高更具挑挑战性目目标，突突破与超超越过去去的成绩绩，积极极主动地地追求更更加卓越越的业务务结果。维度：所设定定目标的的难度、自自我挑战战的程度度层级四四：挑战战不可能能的任务务，颠覆覆性超越越自我即使使在看似似不可能能达成的的情况下下，如超超越或引引领世界界或行业业顶级水水准，仍仍勇于承承担风险险，同时时积极投投入

27、必要要的精力力与资源源，缜密密分析风风险点与与详细计计划，全全力行动动，以求求最大可可能地达达成所追追求的目目标。不迷迷信权威威，不受受制于自自己已经经取得的的成就，勇勇于颠覆覆性突破破及超越越自我。层级三三：迎难难而上，主主动设定定或承担担挑战性性目标主动动为自己己定立具具有挑战战性的目目标并积积极采取取具体行行动去实实现目标标。勇于于迎难而而上，主主动带头头承担公公司所设设定的挑挑战性目目标，为为其他团团队成员员起模范范带头作作用。注释：挑战性性目标是是指预计计在努力力的状态态下能达达成的可可能性也也只有880% 层级二二：不满满足于现现状，持持续改进进以提高高效率不满满足现状状，主动动思

28、考工工作中仍仍能提高高的地方方，并积积极采取取行动，付付诸实践践。通过过对工作作程序、规规章制度度、或工工作方法法等做出出具体的的改进，有有效提高高工作效效率和质质量，超超越预期期的业绩绩目标。层级一一：乐业业敬业，坚坚持高质质量完成成工作乐于于接受工工作安排排或任务务，愿意意付出额额外时间间完成工工作内容容。对于于常规的的事务性性工作，不不厌其烦烦，高标标准、高高质量完完成。四、如如何应用用华润集集团领导导力素质质模型？从当前前国际前前沿研究究和大型型跨国企企业的实实践来看看，领导导力素质质模型可可应用于于招聘选选拔、培培训发展展、绩效效管理、薪薪酬管理理、后备备干部培培养等领领域。1、招招

29、聘选拔拔企业可可以在现现有的招招聘选拔拔程序和和制度中中加入素素质考核核内容，同同时在企企业内部部开展聚聚焦行为为事件访访谈的培培训，让让集团人人力资源源专业人人士掌握握相应的的素质考考查技巧巧。2、培培训发展展基于素素质模型型的培训训发展体体系有助助于避免免目光短短浅或盲盲目随大大流，保保障整个个培训发发展体系系是集中中做正确确的事，而而不只是是做眼前前的事。3、绩绩效管理理以素质质为基础础的绩效效管理不不仅强调调要完成成的工作作指标，而而且要帮帮助管理理者明白白怎么完完成这些些指标，需需要哪些些素质和和能力作作为支持持。1880度或或者3660度的的领导力力素质测测评可以以帮助管管理者明明

30、确未来来发展方方向，同同时兼顾顾硬指标标和软指指标两个个方面。4、薪薪酬管理理基于素素质的薪薪酬管理理与通常常的薪酬酬管理相相比，其其优点在在于：可可以照顾顾到那些些有潜质质(素质质)的人人，可以以较好的的评价某某些专家家类型的的岗位，同同时也可可以衡量量那些很很难用硬硬指标来来衡量的的岗位。5、后后备干部部培养借鉴领领导力素素质模型型，当员员工在考考虑未来来可能担担任的领领导岗位位时，他他可以比比照这些些素质来来发展自自己；从从企业的的角度出出发，通通过素质质来培养养和选拔拔后备干干部，已已经被证证明是科科学有效效的方法法之一。根据集集团对领领导力发发展工作作的统一一部署和和要求，220099年将是是集团领领导力素素质模型型的宣导导和试点点应用阶阶段。集集团部室室及利润润中心均均应积极极宣传和和推广素素质模型型，并将将试点成成功的领领导力素素质模型型应用模模式推广广到全集集团，使使集团领领导力素素质模型型真正成成为选拔拔和培养养人的标标准，成成为文化化价值观观的核心心，成为为新一轮轮发展的的重要驱驱动力量量。