工程项目全额承包管理办法16773.docx

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1、工程项目全额承包管理办法（2010年）第一章 总 则第条 工程项目目全额承承包管理理是落实实项目经经理责任任制和项项目成本本核算制制的重要要管理模模式。为为了建立立以工程程项目为为核心的的现代企企业经营营管理体体制，全全面提升升项目管管理水平平，扩大大经营规规模，提提高经济济效益，依依据GBBT5503226-20006建建设工程程项目管管理规范范，在在总结以以往经验验的基础础上，对对工程项项目全额额承包管管理办法法进行修修订。第二条 全额承承包是指指以项目目经理为为责任主主体，对对工程项项目的工工期（进度）、质量量、安全全、资金金、成本本和文明明施工全全面负责责，实行行一次包包死，确确保上缴

2、缴、自筹筹资金、自自主经营营、自负负盈亏的的经济承承包责任任制。第三条 工程项目目全额承承包按照照“公司宏观观控制，项项目委托托施工，专专业施工工保障，社社会力量量协调”的机制制运行，公公司对全全额承包包项目进进行动态态管理，优优化配置置，目标标控制，节节点考核核。第四条 本办法法适用于于项目经经理部或或职工个个人运用用公司资资质自行行承接的的项目，以以及公司司认为适适合采用用全额承承包的项项目。第二章 项目经理责责任制第五条 施工项项目管理理实行项项目经理理责任制制。项目目管理是是以项目目经理为为中心的的管理。实实行全额额承包的的项目经经理应是是本公司司职工，并并具有相相应的建建造师资资质（

3、不不具备建建造师资资质按本本办法实实行全额额承包的的，承包包人可聘聘任项目目经理）和和施工能能力、管管理经验验以及良良好的道道德品质质。项目目经理按按照自愿愿报名，公公开竞争争的方式式。公司司造价部部在工程程投标过过程中应应对工程程成本进进行预测测分析，明明确各项项费用的的盈亏情情况并初初步确定定上交费费用，中中标后根根据招标标条件及及成本预预测应至至少由两两个以上上项目部部进行竞竞标或议议标，其其主要内内容含：施工方方案、上上交费用用、质量量计划、安安全文明明目标、风风险抵押押金、工工期。由由竞标领领导小组组择优选选聘并签签定全额额承包合合同。竞标领导小小组：组组 长长：时 炜 副组长长：孙

4、海海勇 邵向东东 岳岳小库 组组 员员：项目目管理部部 经营部部 造价部部 财务处处 安监处处 劳人人处第六条 实行全全额承包包的项目目经理，作作为项目目施工管管理的第第一责任人人和组织织者，对对项目施施工全过过程的基基本内容容进度度、质量量、成本本、安全全控制、现现场（要素）、信息息、合同同管理和和组织协协调（即“四控制制三管理理一协调调” ）全面负负责，并并承担各各类经营营费用、经经营和管管理风险险。第七条 项目经经理应履履行下列列职责：1、履行“全额承承包合同同”规定的的任务，履履行合同同备案制制度。2、组织编编制、调调整项目目施工组组织设计计和各项项专题施施工方案案。3、在合同同承包范

5、范围内负负责与企企业管理理层、劳劳务作业业层、各各协作单单位、发发包人、分分包人和和监理工工程师等等的协调调，解决决项目中中出现的的问题。4、遵守国国家财经经、税收收法规和和公司的的各项规规章制度度，按“全额承承包合同同”，正确处理理项目经经理部与与国家、企企业、分分包单位位以及职职工之间间的利益益分配，及及时足额额完成管管理费用用和税费费上交。5、进行现现场文明明施工管管理，妥妥善处理理突发事事件。6、组织工工程竣工工验收，准准备结算算资料和和分析总总结，接接受审计计。7、严格执执行公司司“三不得得”规定。不不得将本本人及亲亲属的设设备、材材料等物物资向本本单位出出租、出出售；不不得将亲亲属

6、聘用用于本项项目财务务、采购购、物资资管理和和印信管管理等重重要岗位位；不得得以入股股、转租租或其他他任何形形式，在在公司范范围内从从事与材材料有关关的活动动。8、处理项项目经理理部的善善后工作作。组织织项目的的检查、鉴鉴定和评评奖申报报。第八条 项目经经理应具具有下列列权限：1、组建项项目经理理部。提提名项目目副经理理、总工工，填写写项目经经理部组组建审批批表，公公司审核核后任命命，办公公室按相相关要求求进行刻刻章备案案；按照照岗位位入职标标准，在在公司人人才中心心和劳务公公司选择择、聘用用管理人人员和作作业人员员，签订订聘用协协议书（标准文文本），确定定管理人人员的职职责，并并根据业业绩进

7、行行考核、评评价和奖奖惩。2、根据施施工项目目管理的的需要，在在项目开开支范围围内，决决定资金金的投入入，按计计划使用用扣除上上交款后后的项目目资金，决决定项目目经理部部的计酬酬办法，分分配项目目经营成成果。3、在对比比考察的的基础上上，按公司材材料管理理办法的的规定行行使采购购权。4、按照公公司的规规定自主主选择必必须具有资质质的专业业和劳务务分包队队伍。5、主持项项目经理理部工作作，组织织制定施施工项目目的各项项管理制制度。第九条 项目经经理应享享有以下下利益1、除按“全额承承包合同同”可获得得物质奖奖励外，还还可获得得表彰优优秀项目目经理等等荣誉称称号。2、经考核核和审计计，未完完成“全

8、额承承包合同同”确定的的项目管管理目标标或造成成亏损的的，承担担全部责责任，并并接受经经济或行行政处罚罚。第三章 项目经理部部第十条 实行全额承承包的项项目经理理部由公公司项目目管理部部或公司委委托分公公司及直直属项目部管管理。公公司法定定代表人人与项目目经理签签订“项目全全额承包包合同”，明确确项目管管理目标标任务、经经济承包包指标和和奖惩办办法。第十一条 项目目经理根根据“全额承承包合同同”进行目目标分解解，确定定项目经经理部的的层次，设设立职能能部门与与工作岗岗位，明明确人员员职责和和权限。项项目经理理部的人人员配置置应满足足施工项项目管理理的需要要。第十二条 项目目经理部部管理人人员月

9、总总收入执执行公司司规定或或比照公公司规定定执行，不得低低于公司司相关标标准，并并需报公公司劳人人处审批批备案。按“建楼育人”的方针，为保障新进毕业大中专学生权益，新招收大中专学生的月总收入不应低于以下标准： 大大学本科科：16600元月月 大大学专科科：13356元月月四项保险费费用由各各项目部部自收自自支，由由公司财财务处设设专户管管理。公公司按各各项目部部在岗职职工当年年实际发发生的失失业、医医疗、住住房公积积金等国国家规定定的社会会保险费费用由专专户资金金支付，不不足部分分用人单单位补交交，节余余资金可可支配使用用。项目经理部部每月55日前必必须将上上月职工工的考勤勤表、工工资单上上报

10、劳务务公司和和人才管管理中心心备案。第十三条 项目目经理组组织有关关人员制制定规章章制度和和目标责责任考核核，奖惩惩制度。项项目经理理部的规规章制度度应包括括下列各各项：1、项目部部建设规规划2、会议制制度3、项目管管理人员员岗位责责任制度度4、合同管管理制度度5、项目技技术质量量计划书书6、项目安安全管理理制度7、项目计计划、统统计与进进度管理理制度8、项目成成本核算算制度9、项目材材料、机机械设备备管理制制度10、项目目文明工工地计划划书11、项目目分包及及劳务管管理制度度12、项目目信息管管理制度度项目经理部部自行制制定的规规章制度度与公司司现行的的有关规规定不一一致时，应应报送公公司项

11、目目管理部部批准。第十四条 项目目经理部部的运行行项目经理部部应处理理好与企企业管理理层、作作业层、分分包单位位、发包包人、监监理单位位以及社社会监督督单位之之间的关关系。第四章 项目管理基基本内容容和程序序第十五条 项目目管理的的内容包包括：建建立施工工项目管管理组织织，编制制施工组组织设计计，项目目进度、质质量、安安全、消消防、成成本控制制，项目目人力资资源、材材料、机机械设备备、技术术、资金金（生产要要素）、合同同、信息息、现场场管理、项项目组织织协调、项项目竣工工验收、项项目考核核评价、项项目回访访保修及及项目部部经营发发展。第十六条 项目目管理的的程序：编制投投标书并并进行投投标，签

12、签订施工工合同，选选聘项目目经理，项项目经理理接受企企业法定定代表人人的委托托组建项项目经理理部，企企业法定定代表人人与项目目经理签签订“全额承承包合同同”，项目目经理与与分包单单位签定定劳务合合同、供供料合同同、租赁赁合同。项项目经理理部编制制施工组组织设计计，进行行项目开开工前的的施工准准备，施施工期间间按“施工组组织设计计”进行管管理，在在竣工验验收阶段段进行竣竣工结算算，清理理各种债债权、债债务，进进行经济济分析，公公司对项项目进行行考核评评价并兑兑现“全额承承包合同同”中的奖奖惩承诺诺，保修修期满前前的项目目回访保保修由公公司维修修中心协协调组织织。第十七条 项目目进度控控制应以以实

13、现施施工合同同约定的的竣工日日期为最最终目标标。项目目经理应应对项目目进度控控制总目目标进行行分解，明明确计划划开工日日期、计计划总工工期和计计划竣工工日期，编编制和实实施施工工进度计计划，报报项目管管理部备备案及时时检查和和调整进进度并报报项目管管理部，总总结进度度控制状状况。第十八条 项目目质量控控制应按按GBT1990011、GBB/T2240001、GB/T280001“三合一一”认证标准准和公司司质量管管理体系系的要求求进行。项项目质量量控制应应坚持“珍爱环环境、塑塑时代精精品 确确保安全全、建满满意工程程”的方针针和“计划、实实施、检检查、处处理”PDCCA的循循环工作作方法，对对

14、人员、材材料、机机械、方方法、环环境等因因素进行行过程控控制。项项目质量量控制必必须实行行样板制制，项目目经理应应建立项项目质量量责任制制和考核核评价办办法。项项目质量量控制应应按下列列程序实实施：1、确定并并分解项项目质量量目标。2、编制项项目质量量计划。3、分阶段段实施项项目质量量计划（施工准准备阶段段、施工工阶段、竣竣工验收收阶段质质量控制制），考核核实施情情况。第十九条 项目目安全控控制必须须坚持“安全第第一、预预防为主主、综合合治理”的方针针。项目目经理部部应建立立安全管管理体系系和安全全生产责责任制。制制定安全全技术措措施，针针对施工工中人的的不安全全行为，物物的不安安全状态态，作

15、业业环境的的不安全全因素和和管理缺缺陷进行行相应的的安全控控制。建建立安全全生产教教育制度度，未经经施工安安全生产产教育的的人员不不得上岗岗作业，为为从事危危险作业业的人员员办理人人身意外外伤害保保险。安安全员持持证上岗岗，保证证项目安安全目标标的实现现。第二十条 项目目经理部部应建立立以项目目经理为为中心的的成本控控制体系系，对公公司下达达的成本本预测按按工程子子项进一一步深入入细化分分析确定定各子项项的盈亏亏情况及及其目标标与应对对措施，并并据此建建立成本本台账，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限和相互关系，对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控

16、制，实现成本的最优化。第二十一条条 项项目经理理部应根根据工程程特点，制制定创建建文明工工地计划划，按照照“文明工工地管理理办法”的要求求认真搞搞好施工工现场管管理，项项目经理理应把施施工现场场管理列列入经常常性巡视视检查内内容，并并与日常常管理有有机结合合，做到到文明施施工、安安全有序序、整洁洁卫生、不不扰民或或减少扰扰民，不不损害公公众利益益。第二十二条条 施施工项目目合同管管理包括括施工合合同的订订立、履履行、变变更、终终止和解解决争议议以及相相关的分分包合同同、买卖卖合同、租租赁合同同、融资资合同的的管理。项项目经理理应按公公司与发发包人签签订的施施工合同同和全额额承包合合同的约约定，

17、行行使权利利，履行行义务，依依法进行行合同的的变更索索赔。1、工程施施工合同同管理：全额承承包项目目经理部部组建完完成后，公公司经营营部及造造价部应应及时进进行施工工合同交交底，项项目经理理部围绕绕履行合合同的关关键和难难点（工期、质质量、成成本、安安全）进行认认真分析析，研究究制定切切实可行行的措施施和办法法，以书书面形式式报项目目管理部部备案。2、分包合合同管理理：分包包合同（劳务分分包合同同、材料料供应合合同、分分项工程程分包合合同、机机械、设设施料租租赁合同同、其他他分包合合同）应使用用公司统统一文本本，项目目经理部部应将分分包合同同一式肆肆份，报报项目管管理部审审核，加加盖合同同备案

18、章章后作为为财务支支付款项项的依据据。项目目管理部部、项目目核算中中心、项项目经理理部、分分包单位位各执份。各各种分包包合同签签定与结结算管理理必须严严格遵守守国家税税收法规规，材料料采购必必须索取取发票。对对不能提提供发票票的劳务务分包、分分项工程程分包、租租赁分包包公司财财务部门门将依法法履行代代扣代缴缴义务。分分包合同同内容的保保修期限限不得低低于公司司与甲方方签定的的合同。第二十三条条 项项目信息息管理应应为预测测未来和和正确决决策提供供依据，提提高管理理水平。项项目经理理部应建建立项目目信息管管理系统统，及时时收集、处处理信息息，优化化信息结结构，实实现项目目管理信信息化。第二十四条

19、条 项项目生产产要素管管理应实实现生产产要素的的优化配配置、动动态管理理和降低低成本。1、人力资资源管理理：项目目经理部部根据施施工进度度计划和和作业特特点优化化配置人人力资源源，制定定劳动力力需求计计划，自自主选择择劳务分分包队伍伍，签订订劳务分分包合同同，并对对劳动力力进行动动态管理理，专业业和劳务务分包单单位必须须具有相相应的专专业和劳劳务资质质。2、材料管管理：项项目经理理部应严严格执行行公司司材料管管理办法法，制制定采购购计划，在公司合格供应方范围内，审定选用供应人，签订供货合同，对进场材料严格验收，确保供应工作质量和材料质量。3、机械设设备管理理：项目目所需机机械设备备可从公公司自

20、有有机械设设备中以以租赁方方式调配配，对进进场的机机械设备备必须进进行安装装验收，并并做到资资料齐全全准确。在在使用中中做好维维护和管管理。利利用工程程款购买买大中型型机械设设备和钢钢化设施施料等固固定资产产时时，必须须向公司司资产管管理办公公室报告告，公司司批准后后方可购买。购购置后必必须办理理验收手手续并报报公司国资办备案案。4、技术质质量管理理：项目目经理部部设项目目技术负负责人，在公司司总工程程师和项项目管理理部的指指导下，建建立技术术质量管理理体系，执执行国家家技术政政策和公公司的技技术质量量管理制制度。技技术负责责人和质质量员均均不得兼兼职。5、资金管管理：项项目资金金管理应应保证

21、收收入、节节约支出出、防范范风险和和提高经经济效益益。全额额承包项项目在公公司结算算中心设设立账户户，实行行专款专专用。项项目经理理部使用用资金应应列出资资金使用用计划，报报财务处处审核，内内行依据据资金计计划付款款。项目目经理在在项目开开支范围围内对本本项目可可使用资资金有按按计划使使用权。对对项目资资金的余余缺，公公司采用用存贷计计息的方方法，实实行有偿偿调剂，确确保按期期归还。贷款程序及利率按公司财务管理办法执行。项目部需自行融资的，必须将融资范围、规模、利率、期限以书面形式报公司财务处批准后方可进行，按财务管理办法融资资金必须坚持先入帐、后使用的原则。第二十五条条 项项目组织织协调：项

22、目经经理应组组织协调调与项目目施工有有关的各各方面关关系，排排除障碍碍，解决决矛盾，保保证项目目目标的的顺利实实现。第五章 项目承包指指标第二十六条条 上上交管理理费标准准：实行行全额承承包的项项目，除除上交公公司劳保保统筹、税税金（代扣代代缴）外，按按工程合合同目标标要求，以以不含税税工程造造价（含土建建、安装装、装饰饰装修）为基数数，上交交公司管理理费5%。1、以上比比例在项项目承接接后，综综合考虑虑招投标标优惠、垫垫资压价价、工程程实际，由由公司在在全额承承包合同同中确定定。公司司不再收收取其他他费用。2、上交管管理费以以投标预预算中的的不含税税工程造造价为暂暂定基数数，施工工过程按按工

23、程款款回收同同比例上上交。工工程竣工工后，以以审计报报告确认认的不含含税工程程造价为为最终基基数，按按实际实实现指标标情况，根根据工工程项目目全额承承包管理理办法、全额承包合同，重新计算上交管理费用。3、为鼓励励项目经经理部滚滚动发展展，对项项目经理理部自行行承揽的的工程项项目上交交管理费费用，按按照公司司确定的的上交管管理费用用标准下下浮20%。4、为鼓励励开拓新新市场，在在西安地地区以外外承建的的工程下下浮100%，自行行承揽承承建的在在西安地地区以外外的工程程与以上上第3条条叠加计计算。5、以上上上交管理理费标准准适用于于房建施施工及安安装总承承包项目目，上交交基数为为包括土土建、安安装

24、、装装饰等在在内的不不含税工工程造价价。不论论是房建建还是安安装总承承包项目目，双方方均应签签订总分分包合同同，合同同可自行行协商，明明确上交交比例。按按照工程程报量，总总包方支支付分包包方工程程款应与与建设单单位支付付同步。6、土建项项目部自自主经营营承接的的工程安装部分分报量由由土建报报；给公司上上缴的各各项管理理费用由由土建统统一上缴缴；成立安装装项目部部时，由由项目部部与安装装公司协协商确定定；安装上缴缴给土建建的配合合费由双双方协商商确定，但不能低于工程总造价的3%。7、安装公公司在公公司以外外独立承承接的安安装工程程，公司司不收取取管理费费。由安安装公司司与项目目部签定定合同，并并

25、报公司司项目管管理部备备案，费费用由安安装公司司自收。8、公司承承接的任任务确定定安装项项目部时时由安装装公司组组织自己己的内部部项目部部竞标，管管理费用用除上交交公司或或土建项项目部外外，安装装公司可可与竞标标成功的的安装项项目部协协商，另另行收取取管理费费用。第六章 风险抵押金金管理第二十七条条 风风险抵押押金的管管理1、实行全全额承包包的项目目经理部部应上交交风险抵抵押金，比比例由项项目经理理根据岗岗位责任任自行确确定。风风险抵押押金可视视为项目目股本，作作为分配配项目经经营成果果的参考考依据。2、直属项项目部与与直管项项目部为为独立经经营之实实体，应应以现金金形式向向公司财财务处上上缴

26、风险险抵押金金，直属属项目部部上缴1100万万元，直直管项目目部上缴缴50万万元，由由公司财财务处根根据其经经营情况况审核，两两年调整整一次。3、直属项项目部与与直管项项目部下下属的工程项项目经理理部的风风险抵押押金由直直属项目目部或直直管项目目部自行行收取及及管理。4、直属项项目部与与直管项项目部资资金困难难时可申申请免息息使用本本项目部所所交纳的的风险抵抵押金，其其数额由由公司财财务处审审批核定定。5、风险抵抵押金逾逾期未交交，公司司按照未未交风险险抵押金金数额的的1%按按月收取取滞纳金金。第七章 项目管理考考核第二十八条条 公公司成立立项目管管理考核核领导小小组：组 长：公司经经理副组长

27、：生生产副经经理 总总会计师师成 员：项目管管理部 财务处处 审计处处 劳动动人事处处安全生产监监督管理理处 监监察室领导小组办办公室设设在项目目管理部部，项目目管理部部部长兼兼任领导导小组办办公室主主任，负负责项目目管理考考核的日日常工作作。第二十九条条 考考核依据据：建建设工程程施工合合同、全全额承包包合同及及公司有有关项目目管理的的规定。第三十条 被考核核项目的的确定1、直属项项目部应应在公司司考核前前自行组组织对下下属工程程项目的的考核，公公司考 核核检查直直属项目目部的项项目管理理工作并并抽查其其所属的的工程项项目。2、对直管管项目部部视其工工程情况况由项目目管理部部确定考考核项目目

28、。3、工程管管理部、古古建公司司应在公公司考核核前，在在自查的的基础上上推荐112个个工程项项目参加加公司季季度考核核。第三十一条条 考核核时间一一般按季季度进行行，较大大项目，除除按季度度考核外外，结合合日常工工作检查查进行单单项考核核。第三十二条条 考考核内容容，职责责划分及及评分办办法。全全额承包包项目的的考核内内容主要要为：成成本、生生产、质质量、安安全及文文明施工工。季度度考核以以项目管管理部为为主，安安全生产产监督管管理处、财务处、劳人处等部门协助，考核结果经领导小组审议后向全司通报。项目成果考核以审计部门为主，项目管理和财务部门协助，考核结果以审计报告为准。季度考核采用百分制评分

29、，其中成本管理30分，质量管理24分，生产管理16分，安全管理15分，制度建设10分，文明工地5分。第三十三条条 奖奖罚标准准及承包包兑现1、项目终终结，以以公司审审计确认认的项目目净利润，作作为项目目可分配配经营成成果进行行承包兑兑现，兑兑现分配配的时间间及金额额，根据项目目在公司司资金管管理中心心存款多多少及工工程款回回收情况况确定，第第一次允允许分配配比例不不得高于于可分配配经营成成果的660%，其余余部分待待工程款全部部收回，项项目经理理的职责责全部履履行完后后兑现。2、夺杯项项目从税税前利润润中预留留工程总总造价00.8%的夺杯杯费用和和0.55%的保修修费用，非非夺杯项项目预留留主

30、体部部分造价价的1%的保修修费用。夺杯和保修费用分基础、主体、竣工三阶段计提，基础阶段计提20%，主体阶段计提40%，竣工后计提40%。保修期满，其差额并入未分配经营成果。3、上交管管理费按按承包合合同约定定的工程程收款数数比例按按时足额额上交，逾逾期未交交，按照照欠管理理费数额额的1%按月收收取滞纳纳金。4、考核连连续三次次均排名名倒数后后三名的的项目，项项目经理理公司不不再安排排其担任任项目经经理。5、项目中中间考核核实行红红黄牌制制，考核核得分770分以以下为黄黄牌，有有下列情情况之一一为红牌牌。发生重大大质量、安安全事故故；非建设单单位拖欠欠工程款款而未完完成上交交管理费费；成本发生生

31、亏损。6、项目考考核若出出现黄牌牌，给予予警示。项项目经理理应认真真分析查查找原因因，制定定措施予予以整改改。连续续两次考考核为黄黄牌或一一次考核核为红牌牌者，降降项目部部工资标标准，并并视其情情节轻重重，可分分别给予予撤销项项目经理理职务、经经济处罚罚、行政政处分等等，成本本亏损用用风险抵抵押金抵抵冲。凡凡发现项项目经理理玩忽职职守、渎渎职，追追究法律律责任。第八章 工程竣工结结算第三十四条条 项项目经理理对工程程质量终终身负责责。工程程项目完完成竣工工决算进进行终结结审计后后，项目目全额承承包合同同最终考考核，项项目经理理有夺杯杯和催收收拖欠工工程款的的责任，分分配剩余余兑现奖奖的权利利可

32、延续续到夺杯杯标准最最终评定定，工程程款全部部收回为为止。第三十五条条 工工程交工工，善后后工作处处理。1、结清与与分包，供供货及其其它配合合单位的的所有经经济业务务。2、项目部部应组织织财产物物资管理理人员、项项目会计计对现场场剩余财财产物资资进行盘盘点，编编制盘点点表一式式四份，一一份报公公司国资资办，一一份报公公司材料料管理中中心，一一份交项项目会计计，一份份项目部部留存。未经公公司审计计的项目目，剩余余财产物物资的调调拨、转转移、价价让、处处置必须须报公司司国资办办审批。3、向公司司售后服服务中心心办理保保修移交交工作。4、向有关关单位和和公司有有关部门门移交工工程技术术资料。5、竣工

33、结结算完后后一周内内应将项项目部印印章交还还公司办办公室。6、终结审审计结束束，项目目部应填填写竣竣工完结结项目兑兑现审批批表（见见附件），分分别到公公司劳人人处、项项目管理理部、财财务处、审计处、办公室部门签写意见、盖章，并经公司领导审批后到财务处办理兑现手续。上述工作未未完成，项项目剩余余经营成成果不能能兑现。第九章 附则第三十六条条 本本办法未未涉及内内容按照照公司项项目管理理手册和和有关规规定执行行。本办办法与以以前规定定相抵触触，以本本办法为为准。第三十七条条 本本办法自自二O一一O年元月一日起执执行，陕建三三2000887号文同同时废止止。第三十八条条 本本办法每每年修订订一次，解

34、解释权归归项目管管理部。附件：1、全额承承包合同同2、售后服服务管理理办法3、劳动聘聘用协议议书4、岗位入入职标准准5、内部融融资审批批管理办办法6、项目考考核表7、竣工完完结项目目兑现审审批表附件1全额承包合合同为了落实项项目经理理责任制制和成本本核算制制，确保保工程质质量、工工期、成成本、安安全、文文明施工工、环境境保护等等预期目目标，全全面提升升项目管管理水平平，提高高经济效效益，根根据工工程项目目全额承承包管理理办法，结结合工程程实际，本本工程实实行全额额承包、自自负盈亏亏。经双双方协商商达成如如下协议议：第一条 工程概概况：1、工程名名称：2、工程地地点：3、建筑面面积：4、结构类类

35、型：5、工程类类别：6、承包范范围：7、承包方方式：8、工程价价款：其中：不含含税工程程造价（含土建建、安装装、装饰饰、装修修）；养老统筹：四项保险：安全文明施施工定额额补贴：税金：第二条 承包指指标1、工期：开、竣工日日期： 年年 月 日日至 年 月月 日。总日历工期期：共计计日历天天。2、工程质质量等级级：3、安全生生产：4、文明施施工：5、新技术术应用示示范：6、经济指指标：（1）项目目经理部部上交管管理费：考虑招投标标优惠、垫垫资压价价、工程程实际，项项目部以以不含税税工程造造价（含土建建、安装装、装饰饰装修）为基数数，上交交管理费费 %和劳保保统筹、四四项保险险和税金金（代扣代代缴）

36、等等。施工过过程中以以建设单单位实际际支付的的工程款款为基数数，按上上缴比例例同期上上缴，对对于未按按期足额额上缴的的，按照照欠缴管管理费数数额的11%按月月收取滞滞纳金，公公司不再再收取其其它费用用。（2）项目目经理部部承担所所有经营营费用以以及经营营、管理理风险。（3）上交交管理费费与工程程质量、新新技术应应用和文文明工地地等指标标直接挂挂钩。施施工期间间考核，若若未能达达标或经经预测达达标无望望的，按按工程程项目全全额承包包管理办办法调调整增加加上交管管理费，未未达到质质量目标标，上缴缴公司的的管理费费上浮 20 %；未达达到安全全、文明明目标，上缴公公司的管管理费上上浮100 %。若若

37、工程超超过本合合同约定定的目标标，按照照公司质质量、安安全管理理办法及工程项目全额承包管理办法，进行奖励。（4）工程程竣工后后，以审审计报告告确认的的不含税税工程造造价为基基数，按按实际实实现指标标情况，根根据项项目全额额承包合合同，全额额合同重重新计算算上交管管理费用用。第三条 双方责责权（）企业业责权1、协助承承包人全全面履行行建设工工程施工工合同，协协调同建建设单位位、设计计及其他他管理部部门的关关系。2、协助承承包人解解决工程程项目施施工所需需人、财财、物的的调配、供供应。及及时支付付工程费费用，帮帮助承包包人解决决施工中中所遇到到的疑难难问题。3、帮助承承包人建建立工程程成本台台帐，

38、工工程项目目的成本本核算。4、对承包包人的施施工质量量、工作作标准、工工程进度度、安全全生产、文文明施工工、人事事安排、劳劳务使用用、经济济分配等等进行协协调、监监督、检检查、处处罚，对对违反公公司有关关制度的的行使经经济赔偿偿和解聘聘的权利利。5、为项目目提供企企业对项项目管理理的标准准、规范范、规章章制度等等配套管管理文件件及资料料。6、严格兑兑现奖罚罚。（二）承包包人的责责权1、建立健健全项目目部各种种规章制制度，精精心策划划现场平平面布置置。2、安排材材料、机机械设备备、劳动动力等均均衡进场场。3、编制施施工组织织设计、施施工用电电方案、架架子搭设设方案、安安全技术术措施、创创建文明明

39、工地计计划、节节约材料料措施、季季节性施施工措施施、环保保措施及及各工序序作业文文件等，并并在施工工过程中中严格执执行。4、按照公公司规定定，签订订各种专专业、劳劳务分包包合同，机机械、设设施料租租赁合同同。5、严格执执行公司司有关规规章制度度，接受受有关部部门的工工作检查查、监督督。6、协调同同发包人人、设计计单位及及其他管管理部门门的工作作关系，做做好工程程总包管管理工作作和各分分包单位位的协调调管理工工作，履履行工程程施工合合同条款款。7、严格执执行公公司材料料管理办办法，建立健全工程耗料台帐，进行人工费、材料费、机械费等项目核算，降低消耗，减少浪费。8、在项目目管理中中有劳务务选择、调

40、调配、人人事安排排、物资资租赁、成成本控制制、计酬酬分配等等权利。9、承担重重大质量量事故的的责任，承承担所施施工工程程拖延工工期的责责任，承承担重大大安全事事故的责责任，承承担管理理不善而而发生的的重大治治安灾害害性事故故的责任任。因违违章指挥挥、工作作失职发发生的安安全事故故由责任任人承担担法律责责任和经经济处罚罚。10、组织织制定施施工进度度网络计计划，严严格控制制总工期期。11、落实实技术、质质量责任任制及各各项技术术措施，图图纸、文文件、资资料、原原始记录录、档案案材料等等齐全、真真实、完完好。12、严格格贯彻执执行安全全技术标标准和安安全管理理标准，各各项管理理措施落落实到位位。1

41、3、进场场人员持持证上岗岗。14、发生生工伤事事故及时时上报，按按“四不不放过”原原则严格格处理。15、积极极推行现现代化管管理方法法，优先先采用新新技术、新新工艺、新新材料。16、遵守守国家财财经税收收法规和公司司财务各项项开支规规定，严严格执行行公司项目目成本管理理办法和成本考核规定。17、负责责办理工工程施工工中的一一切工程程技术资资料签证证手续，填填报各类类报表资资料，办办理工程程结算、交交工验收收和工程程保修。18、负责责施工过过程中以以及交工工后工程程款催收收。19、认真真贯彻执执行上级级有关标标准、规规定和公公司决定定，严格格执行公公司“三不得得”规定。不不得将本本人及亲亲属的设

42、设备、材材料等物物资向本本单位出出租、出出售；不不得将亲亲属聘任任于本项项目财务务、采购购、物资资管理和和印信管管理等重重要岗位位；不得得以入股股、转租租或其他他任何形形式，在在公司范范围内从从事与材材料有关关的活动动。组织织好职工工生活服服务和行行政管理理工作。第四条 风险抵抵押金1、承包人人在签订订本合同同时，交交纳承包包风险抵抵押金 元。2、风险抵抵押金由由公司财财务处代代收代管管，中途途不予返返还。3、经主管管领导同同意，风风险抵押押金可暂暂由项目目经理部部周转使使用。4、项目竣竣工决算算完成，视视其考核核情况决决定全额额返还、返返还或全全额抵扣扣。5、承包人人未完成成上交费费用指标标

43、或成本本亏损时时，从风风险抵押押金中抵抵补，不不足部从承包人的的工资或或其它收收入中抵抵扣。第五条 考核、奖罚及分配1、考核：时间一一般按季季度进行行，较大大项目，除除按季度度考核外外，结合合日常工工作检查查进行单单项考核核。2、奖罚：项目中中间考核核实行红红黄牌制制，考核核得分770分以以下为黄黄牌，有有下列情情况之一一为红牌牌。发生重大大质量、安安全事故故；非建设单单位拖欠欠工程款款而未完完成上交交管理费费；成本发生生亏损。阶段考核若若出现黄黄牌，给给予警示示。项目目经理应应认真分分析查找找原因，制制定措施施予以整整改。连连续两次次考核为为黄牌或或一次考核核为红牌牌者，降降项目部部工资标标

44、准，并视其情节节轻重分别别给予：撤销项项目经理理职务；用风险险抵押金金抵冲成成本亏损损；解除除全额承承包合同同等处罚罚以及行行政处分分，直至至追究法法律责任任。3、项目经经营成果果分配：项目终结结，以公公司审计计确认的项项目净利利润，作作为项目目可分配配经营成成果，进进行承包包兑现。兑兑现分配配时间及及金额，根据项目在公司资金管理中心存款多少及工程款回收情况确定。第一次允许分配比例不得高于可分配经营成果的60%，其余部分待工程款全部收回，项目经理的职责全部履行完后兑现。夺杯项目目从税前前利润中中预留工工程总造造价0.8%的夺杯杯费用和和0.55%的保修修费用，非非夺杯项项目预留留工程总总造价1

45、%的保修费费用。夺夺杯和保保修费用用分基础础、主体体、竣工工三阶段段计提，基基础阶段段计提220%，主主体阶段段计提440%，竣竣工后计计提400%。保保修期满满，其差差额并入入未分配配经营成成果。第六条 其他l、本合同同经法人人代表和和承包人人签字后后生效，工工程交工工验收、结结清款项项、保修修期满、承承包兑现现后失效效。2、本合同同未尽事宜宜，双方方另行协协商，签签定补充充协议，同同样有效效。3、本合同同一式四四份，项项目管理理部、财财务处、审计室、承包人各执一份。企业法定代代表人： 承承包人：盖 章： 盖 章：日 期： 日 期：附件2售后服务管管理办法法1目的为保护建设设单位、施施工单位

46、位、房屋屋建筑所所有人和和使用人人的合法法权益，维维护公共共安全和和公众利利益，及及时解决决用户存存在的工工程质量量缺陷。确确保我司司的社会会信誉并并能够及及时、优优质、满满意的服服务制订订本办法法。2范围公司已竣工工验收后后在保修修期限内内的自营营工程项项目。3职责3.1公司司生产经经理：负责售后服服务工作作全面部部署协调调。3.2项目目管理部部负责：3.2.11售后服服务管理理办法的的制定及及改进。3.2.22审批维维修资金金的使用用及返还还情况。3.2.33检查考考核售后后服务的的各项工工作。3.2.44建立顾顾客满意意和售后后服务档档案。3.2.55做好同同业主建建立良好好合作关关系的沟沟通工作作。3.2.66及时记记录、反反馈顾客客提出的的问题，监监督检查查项目经经理部的的维修工工作，了了解保修修金的使使用情况况。3.2.77收集工工程备案案表、保保修书、用用户手册册、工工程质量量保证书书。3.3项目目经理部部负责：3.3.11负责编编制用用户手册册、工工程质量量保证书书、保保修书，并并送交项项目管理理部审阅阅、存档档。以及及工程维维修的具具体实施施工作，并并及时填填写“顾客满满意度调调查表”。3.3.22工程项项目竣工工前，由由项目经经理部负负责，根根据工程程实际编编写用用户手册册（如如为住宅宅工程，则则应根据据户型分分别编制制），主主要对各各部位材