某集团绩效考核管理制度汇编9808.docx

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1、海南滨海集团 绩效考核管理制度海南滨海集团绩效考核管理制度第一章 总则第1条 绩效考考核管理理的概念念、目的的为加强以开开发员工工潜能、激激发员工工活力为为根本目目的的现现代人力力资源开开发和管管理，建建立科学学有效的的内部激激励机制制，充分分调动员员工的积积极性，不不断提高高企业整整体管理理水平和和经济效效益，有有必要建建立、健健全现代代的绩效效考评制制度与系系统，其其深层目目标是基基于企业业的发展展战略，通通过员工工与管理理者之间间持续的的、动态态的沟通通，明确确员工的的工作任任务及绩绩效目标标，并确确定对员员工工作作结果的的衡量办办法，通通过对员员工一定定时期的的工作成成绩、工工作能力力

2、的考核核，把握握每一位位员工的的实际工工作状况况，为薪薪资调整整、职务务变更、岗岗位调动动、培训训等人事事决策提提供依据据。更重重要的是是，通过过这些评评价上级级能够及及时对部部下具有有的担当当职务的的能力以以及能力力的发挥挥程度进进行分析析，作出出正确的的评价，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现公司的的目标，并并使员工工得到发发展。绩效考评，又又称绩效效考核，绩绩效评价价等，它它是对员员工的工工作行为为与工作作结果全面地、系系统的、科科学地进进行观察察、分析析、评估估和传递递的过程程。绩效效考评在在本质上就是是考核组组织人员员对组织织的贡献献，或者者对组织织成员的的价值进进行评价价

3、，它是管理者和和员工之之间为提提高员工工能力与与绩效，实实现组织织战略目目的的一一种管理理沟通活动。绩绩效考评评本身不不是目的的，而是是手段，因因此其概概念的外外延和内内涵应该该随经营营管理的的需要而而变化。从从内涵上上说，就就是对人人与事的的评价，有有两层含含义：1、是对人人及其工工作状况况进行评评价。2、是对人人的工作作结果，即即人在组组织中的的相对价价值或贡贡献程度度进行评评价。从外延上说说，就是是有目的的、有组组织地对对日常工工作中的的人进行行观察、记记录、分析和评价价，有三三层含义义：1、是从企企业经营营目标出出发进行行评价，并并使评价价以及评评价之后后的人事事管理有助于企业业经营目

4、目标的实实现。2、是作为为人力资资源管理理系统的的组成部部分，运运用一套套系统的的制度性性规范、程序和方法法进行评评价。3、是对组组织成员员在日常常工作中中所显示示出来的的工作能能力、工工作态度度和工作作成绩进行以以事实为为依据的的评价，合合理与否否，将深深刻影响响企业的的经营管管理与发发展。公司拟采用用目标计计划管理理制度，实实行目标标计划管管理体系系，董事事局制定定公司总总体发展展战略目目标，公公司分级级制定年年度、季季度、月月度工作作计划和和工作目目标，然然后按月月度、季季度、年年度工作作计划目目标完成成情况对对各责任任人进行行综合的的绩效考考核。绩绩效考核核的主要要目标与与用途有有如下

5、1.职务务升降，调调配岗位位的依据据，重点点在工作作能力及及发挥，工工作表现现考核； 2.获得得薪酬分分配，奖奖金发放放的依据据，重点点在工作作成绩（绩绩效）考考核； 3.获得得潜能开开发和培培训教育育的依据据，重点点在工作作和能力力适应性性考核。 4、年终先进集体、先进个人评选的依据。第2条 绩效管管理核心心思想1、 绩效管理是是实现部部门目标标及公司司发展战战略的基基础管理理保障；不是简简单的打打分评级级。2、 绩效管理是是促进公公司项目目业务目目标达成成的必要要手段；不是工工作负担担。3、 绩效管理是是所有管管理者的的基本职职责之一一；不仅仅仅是董董事局绩绩效考核核委员会会和人力力资源部

6、部等管理理部门的的工作。需中高层及全体员工的积极配合。4、 管理者与下下属持续续的沟通通是达成成绩效管管理效果果的核心心。第3条 绩效考核的的基础条条件和内内容1、建立、健健全目标标计划管管理制度度，详见见附件公公司目标标计划管管理制度度与流程程。目标管管理将通通过一种种专门设设计的过过程使目目标具有有可操作作性，这这种过程程一级接接一级地地将目标标分解到到企业的的各个单单位。整整体目标标被转换换为每一一级组织织的具体体目标，即即从整体体组织目目标到经经营单位位目标，再再到部门门目标。2、建立、健健全和明明确各部部门职能能、各岗岗位职责责，详见见附件企企业职位位、岗位位说明书书3、 建立、健全

7、全各业务务、部门门管理程程序、管管理制度度，详见见附件各各业务、部部门管理理程序及及管理制制度绩效考核将将综合考考核各责责任人对对各业务部部门的管管理程序序、公司司管理制制度的执执行情况况、在各各部门职职能、工工作岗位位职责的的能力表表现情况况及制定定的各月、季季度计划划目标的的完成情情况，主主要考核核各人的的工作业业绩、工工作能力力和工作作态度等等。第4条 考核实实施原则则考绩应以规规定的考考核项目目及其事事实为依依据，以确认认的事实实或者可可靠的材材料为依依据，以提高高员工绩绩效为导导向，定定性与定定量相结结合，进进行多角角度考核核，考核核工作将将遵循以以下原则则：1、透明原原则：考考核流

8、程程、考核核方法和和考核指指标是清清晰明确确的。2、客观原原则：考考核依据据是符合合客观事事实的，考考核结果果是以各各种统计计数据和和客观事事实为基基础的，尽尽可能避避免由于于个人主主观因素素影响考考核结果果的客观观性。3、沟通原原则：考考核者在在考核时时，需要要与被考考核者进进行充分分沟通，听听取被考考核者对对自己工工作的评评价与意意见，使使考核结结果公正正合理。4、时效原原则：员员工考核核是对考考核期（月月度）内内工作成成果的综综合评价价，跨越越时间长长，失去去时效性性（易遗忘），不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

9、 第5条 绩绩效考核核适用范范围。本本规则除除下列人人员外，适适用于公公司全员员。 1、试用期期员工、兼兼职或非非坐班人人员；2、违反本本公司廉廉政承诺诺规定，被被宣布取取消考核核资格者者；3、因私、因因病、因因伤而连连续月缺勤十天天，季缺缺勤十五五天，年年缺勤三三十日以以上者；因私缺勤勤以上天天数将取取消绩效效工资，因病、因伤缺勤以上天数，按中等考评（考核分数40-50分计）；4、因公伤伤而连续续月缺勤勤十五天天，季缺缺勤三十十天，年年缺勤七七十五日日以上者者，按中中等考评评（考核核分数440-550分计计）；5、虽然在在考核期期任职，但但考核实实施日已已经退职职者。 第6条 考核实实施部门

10、门董事局负责责制定绩绩效考核核制度，董事局考核委员会负责考核的领导、组织协调与日常管理，行政管理部、人力资源部协助和配合。第7条 考考核管理理程序 各部门、各岗位的考核者与被考核者根据部门职能岗位职责沟通员工本考核期内工作，确定月度工作目标计划，制定对每项工作的考核指标与权重，并达成共识（每月3日前完成）。 填写绩效记分卡，签字确认 被考核者依目标计划开展工作，直接上级给予指导 绩效委员会、考核者对被考核者工作完成情况和表现进行周记录，作为月考核依据 由于不可控因素导致计划变更和增加计划，需要调整计划并以新的计划进行考核。 考核者按照规定的评分标准在考核表对各自被考核者进行打分并提交考核委员会

11、， 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，填写各绩效考核表（下月5日前完成） 考核委员会对各考核表进行统计，对考核结果进行审核 考核结果作为公司董事局对管理层和员工月份绩效薪酬、年度奖金发放和职位升降、岗位调配的依据。 考核结果考核委员会、被考核者所在部门分别备案制定目标计划执行目标计划实施考核结果应用各考核人对对被考核核人（上上级对下下级、下下级对上上级，同同级或相相关部门门、岗位位人相互互考核）根根据已制制定的各各考核表表进行综综合考核核评分；考核委委员会统统计汇总总所有人人的评分分，然后后将统计计结果和和综合评评定结果果报董事事局审批批后反馈馈到各部部门，由由部门主主管将

12、最最终考核核结果反反馈给被被考核人人。u 绩效考评考考核指标标的制定定原则与与方法部门绩效考考核指标标的确定定要在岗岗位职责责和工作作计划的的基础上上反复研研究沟通通才能确确定。报董事局审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的业务工作流程 对计划 分解归类 找到对工作考核的关键 确定评分区间与权重 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的

13、评分标准 把全套考核指标报董事长审批 在月份（季度）、年中和年末考核第8条 特特别强调调事项为了使绩效效考核能能公正合合理地进进行，考考核者必必须牢记记以下几几点：1、绩效考考核是大大家的事事，既为为你自己己，也为为你的部部下，更更为整个个公司。2、被考核核者期望望自己的的工作能能力能得得到承认认，考核核者必须须根据日日常业务务工作中中观察到到的具体体事实作作出评价价。3、被考核核者期望望得到公公正的待待遇，考考核者必必须清除除对考核核者的好好恶感、同同情心等等偏见，排排除对上上、对下下的各种种顾虑，在在自己的的信念基基础上作作出公正正的评价价。4、不对考考核期外外、以及及职务工工作以外外的事

14、实实和行为为进行评评价。5、公司对对考核者者寄以厚厚望并充充分信赖赖，考核核者应该该依据自自己得出出的评价价结论，对对被考核核者进行行扬长避避短的指指导教育育。第二章 考核方方法第9条 考考核周期期考核分为月月度考核核、季度度小结、年年度总结结和项目目终结考考核。其其中月度度考核于于每月结结束后五五日内完完成；季季度考核核于各季季度结束束后十日日内完成成；年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成；项项目考核核于项目目结束后后一个月月内完成成。第10条 考核核职责划划分1、 公司决策团团队：1） 明确确公司远远景规划划及战略略目标2）对任务务指标及及标准的的设定提提供指导导意见3）参与所所属部门

15、门和员工工的绩效效管理，对对既定的的指标和和标准的的完成进进行监督督2、 中层经理团团队：1）对下属属讲解、沟沟通绩效效管理制制度核心心理念 2）根据战战略目标标进行战战术分解解，确定定行动计计划3）中层经经理提出出任务指标标及标准准设定的的建议4）在过程程中关注注任务指标标的达成成5）对下属属员工分分配任务务，对既既定的任任务指标标和标准准的完成成进行指指导3、 员工：1）按照绩绩效要求求完成本本职工作作2）反馈方方案运行行中存在在的问题题，并提提出改善善建议4、 绩效考核管管理部门门：1）对绩效效管理方方案进行行培训和和讲解2）监督和和检查绩绩效管理理的执行行，并提提出改善善建议3）汇总统

16、统计考核核评分结结果；4）对各部部门月度度、季度度、年度度考核工工作情况况进行通通报5)对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；6)为每位位员工建建立考核核档案，作作为奖金金发放、工工资调整整、职务务升降、岗岗位调动动等的依依据；7)随着公公司发展展，动态态调整优优化方案案，并日日益合理理化、自自动化、高高效率。第11条 考核核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系，见见表1。表1 考考核关系系表考核对象考核关系中高层管理理人员直接上级、同同级、下下级考核核工勤人员（司司机、保保洁员）直接上级考考核部门

17、一般人人员（主主管、职职员）直接上级、同同级考核核第12条 考核核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度、能能力维度度、态度度维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。1、绩效：指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果果，从以以下三个个方面考考核：1）任务绩绩效：体体现本职职工作任任务完成成的结果果。每个个岗位都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标，每每月每个个部门、个个人都制制定了工工作任务务（计划划）目标标。2）周边绩绩效：体体现对相相关部门门服务的的结果。3）

18、管理绩绩效：体体现管理理人员对对部门工工作管理理的结果果。2、能力：指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。能力力维度考考核分为为素质能能力和专专业技术术能力。其其中素质质能力主主要包括括以下几几类：人人际交往往能力、影响力力、领导能能力、沟通能能力、判断和和决策能能力、计划和和执行能能力3、态度：指被考考核人员员对待工工作的态态度和工工作作风风。态度度考核分分为积极极性、协协作性、责责任心、纪纪律性考考核。日日常考勤勤将占据据其中一一定权重重。第13条 考核权权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不

19、同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。不同职位、岗位的人工作业绩、能力、态度等考核指标在总考核体系中所占的权重是不一样的。其中：工作业绩（完成工作目标情况）所占权重在50%-70%，其他所占权重在50%-30%。详见月考核指标。第14条 考核评评分和等等级评定定考核评分表表中的所所有考核核指标均均按照AA、B、CC、D、E五个等级级评分，具具体定义义和对应应关系如如表2：表2 评评分等级级定义表表等级A优B良C中D基本合格格E不合格定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的各个个方面都都取得特特别出色色的成绩绩

20、实际表现按按要求达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在主主要工作作方面取取得良好好的成绩绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，无明显失误。实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求 ，在主主要方面面有明显显不足或或失误。实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误。表3 综综合评定定等级比比例限制制表人员类别等级比例限限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人人员20%40%不限制不限制不限制董事局中层管理人人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委委员会一般

21、人员10%20%不限制不限制不限制部门主管第15条 绩效管理结结果及应应用1、对于员员工关键键事件的的评分1）针对每每个职责责常态态的绩效效分数为为1000分，出色色、超额额地完成成任务，或或提合理理化建议议，经采采纳实施施后， 每项绩绩优关键键事件加加分200分 每项不不良关键键事件减减分200分说明：对于于一项工工作，有有可能出出现两个个或以上上绩优（不不良）关关键事件件，也可可能同时时出现绩绩优和不不良事件件，关键键要看工工作计划划目标和和标准的的制定。2）针对额额外工作作为加加分项，完完成工作作加200分，未未完成减减20分分 额外外工作的的权重设设定为550%说明：额外外工作界界定，

22、是是指岗位位职责以以外，对对公司具具有一定定价值、占占用一定定时间精精力（110%以以上时间间精力）的的工作。以以下几种种工作不不属于额额外工作作范畴：（1）在自自己本职职工作范范围内，配配合其它它部门的的工作。公公司是一一个运行行的整体体，各项项工作之之间必定定会有配配合和交交叉，有有些工作作会以某某些部门门为主，其其他部门门会在其其中起到到参与、支支持、协协助等的的作用，但但是这些些工作都都是本职职范围内内的。（2）本职职工作内内，但属属于计划划外的工工作，这这可以通通过动态态调整计计划本身身来实现现，但不不属于额额外工作作。2、考核结结果等级级：以考核者的的评分为为基本参参照，经经过加权

23、权平均后后，得出出最终考考核分数数，考核核结果共共分五个个等级。详详见考考核结果果等级说说明表。如如果考核核指标中中，有得得分为“60分分”，则最最终考核核分数等等级不得得超过“C”。表4：考核核结果等等级说明明表最终考核分分数等级A130110099900B89800C79700D6960059500E49-4003、绩效工工资发放放：全部部绩效工工资为月月基本工工资总额额的200；1）考核结结果为880分以以上的（含含80分分），足足额领取取绩效工工资。2）不满880分的的，按考考核得分分确定领领取绩效效工资的的比例，770-779分的的，则领领取全额额绩效工工资的880,69-60分分的

24、，则则领取全全额绩效效工资的的70；599-500分的则则领取全全额绩效效工资的的50。3）依据考考核标准准，综合合得分未未达到550分的的，绩效效工资取取消；4）连续两两个月没没有完成成考核标标准的人人员，公公司有权权解除其其职务和和工作关关系。4、考核结结果应用用1）部门经经理及以以上人员员，一次次考核结结果评为为“E”，或或者连续续两次考考核结果果为“DD”，则则做调岗岗或下岗岗处理。2）员工连连续两次次考核结结果为“EE”，则则做转岗岗或下岗岗处理。（销销售部员员工除外外）3）下岗人人员根据据实际情情况，做做辞退处处理或者者由人力力资源部部统一进进行为期期三个月月的培训训，三个个月经过

25、过考察仍仍然不能能胜任的的，做降降职或辞辞退处理理。4） 考核结果的的其它应应用l 年度薪点调调整（针针对个体体）考核等级ABCDE薪点调整10%0010%20%l 年度薪点值值调整（针针对公司司全体和和部门） 公公司没有有完成当当年目标标，薪点点值降低低2%公司完完成最低低经营目目标，薪薪点值保保持不变变 公公司完成成理想经经营目标标，薪点点值增加加2%第三章 月度考考核第16条 月度考核核范围月度考核对对象包括括高层、中层管管理人员员和部门门内一般般人员（包包括技术术、财会会、行政政事务、人人事等主主管与普普通职员员）、工工勤人员员三类（房房产销售售考核体体系单列列）。第17条 月度考核核

26、维度与与权重针对不同的的考核对象象，考核核维度与与权重不不同。1、 高层管理人人员表5 高高层管理理人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级40%周边绩效相关副总15%管理绩效直接上级、下下级15%能力能力素质、技技能30%2、 中层管理人人员 表表6 中中层管理理人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效任务绩效直接上级60%周边绩效部门经理/主任10%管理绩效直接上级、下下级20%能力能力素质、知识技能10%2、一般人人员表7 一一般人员员（工勤勤人员除除外）考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级60%能力、态度

27、度上级、同部部门人员员30%考勤及制度度执行行政部门10%3、工勤人人员表7 工工勤人员员考核维维度、权权重表考核维度考核人季度考核权权重任务绩效直接上级70%态度直接上级20%考勤及制度度执行行政部门10%第18条 月度考核核流程1、启动考考核：管管理部门门在上月末末三日内内和本月月度初启启动考核核工作。上上月度的考考核评定定和下月月度工作作计划确确定一起起启动。2、制定员员工月度工作作计划，选选择考核核指标和和权重。在上月末三三日以内内，员工工直接上上级根据据职务说说明书和和实际工工作要求求，就下下月度主主要工作作任务、考考核标准准、指标标权重等等项内容容与被考考核人面面谈，共共同讨论论填

28、写绩绩效考核核直接上上级评分分表（每月月工作任任务完成成表）中任务务绩效部部分。从从岗位可可选考核核指标中中选择335个指指标，确确定要求求达到的的程度，并并在任务务绩效指指标的总总体权重重范围内内确定各各个指标标的权重重。确定定后双方方各持一一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。在计划执行行过程中中，若出出现重大大计划调调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核直接上上级评分分表（在在 每月月工作任任务完成成表中中调整工工作计划划）。员员工直接接上级须须及时掌掌握计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。3、员工自自评上月度结束束后，本本月度开开始三日日内，被

29、被考核人人从工作作业绩、工工作态度度方面进进行自我我评价，填填写绩绩效考核核直接上上级评分分表中中完成情情况部分分，并与与下一季季度的绩绩效考核核直接上上级评分分表一一起交直直接上级级。4、评价直接上级就就工作绩绩效与被被考核人人面谈，共共同商定定上月度任务务目标完完成情况况。直接上级对对被考核核人的工工作业绩绩、工作作态度独独立提出出评价意意见，在在绩效效考核直直接上级级评分表表中填填写考核核评分部部分。有同级和下下级考核核的人员员，考核核委员会会组织相相应同级级和下级级考核人人提出评评价意见见，完成成评分表表。考核委员会会统计汇汇总考核核得分。一一般人员员得分反反馈给各各部门主主管，主主管

30、根据据下属得得分和部部门比例例限制确确定被考考核者的的综合评评定等级级，报考考核委员员会。中中层管理理人员得得分上报报考核委委员会讨讨论确定定综合评评定等级级。月度中高级级管理人人员、一一般人员员、工勤勤人员的的绩效考考核表附附后。5、审批 考核委员会会汇总所所有考核核结果后后报董事事局审批批。 第四章 季度、年年度考核核第19条 考核范围围季度、年度度考核分分为个人人考核和和部门考考核两种种情况。1）个人年年度考核核：主要要是对员员工本季季度、年年度的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度进行行全面综综合考核核。年度度考核要要对员工工的长期期发展和和能力长长期表现现进行评评价，在在月度考核核

31、维度上上增加能能力维度度。年度度考核作作为晋升升、淘汰汰、评聘聘以及计计算年终终奖金、培培训的依依据。2）对新入入职员工工、调动动新岗位位的员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经经考核委委员会批批准可以以不参加加年度考考核，考考核结果果视为中中。3）部门年年度考核核：反映映部门整整体对于于公司的的贡献。第20条 考核流程程个人季度、年年度考核核流程分分为以下下几个步步骤：个人季度考考核和第第三个月月度，年年度考核核和第四四季度考考核一起起进行。季度、年度考核增加了能力考核指标。表8：管理理人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重绩效月度（季

32、度度）考核核平均分分直接上级60能力直接上级10%周边绩效相关部门经经理10%管理绩效直接上级、下下级10%考勤与奖惩惩人事行政部部10表9：一般般人员考考核维度度、权重重表考核维度考核人季度考核权权重季度考核平平均分直接上级60能力直接上级20%态度上级、同部部门人员员10%考勤与奖惩惩人事行政部部101、参加季季度、年年度考核核的所有有员工，由由其直接接主管在在每下季季度五日日前、年年度一月月十日前前对能能力考核核评分表表中有有关项目目评价评评分。2、季度考考核评定定于下季季度第一一月五日日前，年度度考核评评定于下下一年度度一月十十五日前前完成，并并汇总到到考核委委员会。3、考核委委员会在

33、在季度十十日前、年年度二十十日前统统计汇总总考核得得分。一一般人员员得分反反馈给各各部门主主管，主主管根据据下属得得分和部部门比例例限制确确定被考考核者的的综合评评定等级级，报人人事行政政部。考核委委员会在在季度十十日前、年年度二十十日前把把考核结结果报董董事局批批准。第21条 个人年度度考核结结果的用用途个人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、聘聘任职称称等工作作的依据据。对于于薪酬的的具体影影响参见见薪酬管管理制度度。依据考核结结果的不不同，公公司对每每个员工工给予不不同的处处理，一一般有以以下几类类：1、职务升升降。年年度考核核为优的的员工，优优先列

34、为为职务晋晋升对象象。年度度考核不不合格的的员工给给予行政政降级处处理。2、工资升升降。连连续两年年内考核核结果累累计一“优”一“良”或以上上者，以以及连续续三年考考核结果果为“良”者，工工资等级级在本职职系本职职称系列列内晋升升一级。当当年考核核结果为为“不合格格”或连续续两年考考核结果果为“基本合合格”的员工工工资等等级下调调一级，对对于连续续两年考考核结果果为“不合格格”的员工工或连续续三年考考核结果果为“基本合合格”的员工工进行待待岗处理理。3、年度奖奖金分配配。在年年度奖金金分配时时不同的的考核结结果对应应不同的的考核系系数。具具体见奖奖金分配配办法。4、职称聘聘任：年年度考核核为优

35、的的员工，优优先列为为破格聘聘任对象象。第22条 部门考核核1、部门考考核方式式：部门门考核不不单独设设立指标标进行。每每个部门门的主管管四个季季度的任任务绩效效和周边边绩效的的平均得得分作为为部门的的年度考考核得分分。根据据部门的的考核得得分排序序，然后后由考核核委员会会按照与与中层管管理人员员评定时时类似的的比例限限制确定定各个部部门的综综合评定定等级。2、部门考考核结果果：部门门考核结结果直接接决定公公司部门门年终奖奖金分配配方案。第五章 特殊考考核第23条 试用用考核1、对试用用期届满满的员工工均需考考核，以以决定是是否正式式录用；2、对试用用优秀者者，可推推荐提前前转正或或调整试试用

36、期工工资；3、该项考考核主办办为试用用员工部部门经理理，并会会同考核核委员会会考核定定案。第24条 后进进员工考考核1、对认定定为后进进的员工工可因工工作表现现随时提提出考核核和改进进意见；2、对留职职察看期期的后进进员工表表现作出出考核决决定，报报公司；3、该项考考核主办办为后进进员工主主管，并并会同考考核委员员会共同同考核定定案。第25条 个案案考核1、对员工工日常工工作的重重大事件件即时提提出考核核意见，决决定奖励励或处罚罚；2、该项考考核主办办为员工工主管和和考核委委员会，报报公司董董事会批批准；3、该项考考核可使使用专案案报告形形式。第26条 调配配考核1、人力资资源部考考虑调配配人

37、员候候选资格格时，该该部门可可提出考考评意见见；2、人力资资源部确确认调配配事项后后，该部部门提出出当事人人在本部部门工作作评语供供新主管管参考；3、该项考考核主办办为员工工部门经经理。第27条 几点点具体说说明：1、在考核核中，当当某责任任人因个个人原因因中途离离任的情情况发生生时，该该责任人人原则上上不能获获得项目目绩效奖奖励，特特殊情况况除外。公公司应确确定继任任者的续续任年度度、季度度、月度度绩效考考核目标标（双方方签字）；2、当被考考核部门门经理以以上管理理人员因因个人原原因中途途离任的的情况发发生时，其绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定月度、季度绩效工资。被考核部门经

38、理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取月度、季度绩效工资。3、在员工工考核中中，当被被考核人人中途离离职的情情况发生生时，按按照出勤勤天数获获得当月月绩效工工资。4、当公司司、部门门或者员员工由于于不可抗抗拒的外外力影响响导致无无法启动动考核程程序或不不能执行行考核结结果时，暂暂停考核核。第六章 申诉及及其处理理第28条 申诉受受理机构构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向考考核委员员会申诉诉。董事事局是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。考核核委员会会是绩效考核核管理的的日常管管理机构构，一般般申诉由由考核委委员会负负责协调调、处

39、理理。第29条 提交申申诉员工以书面面形式向向考核委委员会提提交申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。第30条 申诉受受理1、考核委委员会接接到职工工申诉后后，应在在三个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。2、受理的的申诉事事件，首首先由考考核委员员会对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门主管管进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报董事事局处理理。3、申诉处处理答复复：考核核委员会会应在十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；考考核委员员会不能能解决的的申诉

40、，应应及时上上报董事事局处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。董事事局在接接到申诉诉后，一一周内必必须申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流程见见附件申申诉流程程图。第七章 附则第31条 考核过过程文件件（考核核评分表表、统计计表）存存档并严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第32条 本办法法由考核核委员会会制定并并负责解解释。第33条 本办法法实施后后，原有有类似规规章制度度自行终终止，与与本制度度有抵触触的规定定一律以以本制度度为准。第34条 本制度自颁颁布之日日起，66月份开开始试行行，7月月份正式式实施。附件一：各各类绩效效考核表表及考核

41、核统计表表第 48 页表1-1 海海南滨海海集团各各部门每每月工作作任务安安排表部门： 负责人人： 填表日日期： 月份：序号工作任务内内容及要要求策略（方法法）完成时间负责人配合人过程及结果果检核计划调整12345678910表1-2 海南南滨海集集团各部部门各责责任人每每月工作作任务安安排表责任人： 所属属部门： 主主管领导导： 考核核月份： 填表日日期： 年年 月 日 序号分项工作内内容考核分权重重工作完成的的时间进进度、质质量、费费用控制制、安全全等要求求计划调整内内容批准领导配合人计划调整时时间12345678临时增加的的工作计计划内容容增加时间合计 分表1-3 海南南滨海集集团各部部门各责责任人每每月工作作任务完完成情况况周记录录表责任人： 所所属部门门： 主主管领导导： 考核核月份： 填表日日期： 年年 月 日 序号分项工作内内容及具具体完成成要求工作完成情情况周记记录计划调整时时间第一周（ 日- 日日）第二周（ 日- 日日）第三周（ 日- 日日）第四周（ 日- 日日）12345678增加的工作作计划增加时间