竞争对手分析报告讲义26459.docx

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1、竞争对手分析多算胜，少算不胜，而况于无算乎！制定战略的的一项中中心任务务就是了了解分析析竞争对对手。分分析竞争争对手的的目的是是了解每每个对手手所可能能采取战战略行动动的实质质和成功功的希望望、各对对手对其其它公司司在一定定范围内内的战略略行动倾倾向可能能作出的的反应、以以及各对对手对可可能发生生的产业业变迁(如VCCD到DDVD)和更广广泛的环环境变化化可能作作出的反反应等。深深刻的竞竞争对手手分析需需要回答答下列问问题：“在产业业中我们们与谁展展开争斗斗，采取取怎样的的行动步步骤？”“竞争争对手战战略行动动的意义义是什么么，我们们该如何何严肃地地对待它它？”“哪些些领域我我们应该该避开，以

2、以防竞争争对手感感情用事事和不顾顾一切？”对竞争对手手的分析析有四种种诊断元元素(见图4.1)：未来目目标 尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的、现现行战略略、假设设和能力力。什么驱使着着竞争对对手未来目标存在于各级级管理层层和多个个战略方方面竞争对手在在做什么么和能做做什么现行战略该企业现在在如何竞竞争竞争对手反反应概要要竞争对手对对其目前前地位满满意吗？竞争对手将将做什么么行动或战略略转变？竞争对手哪哪里易受受攻击？什么将激起起竞争对对手最强强烈和最最有效的的报复？假设就其自身和和产业能力强项和弱项项两方面面图4.1 竞争对对手分析

3、析的内容容4.1 竞竞争对手手分析要要素显然，对所所有重要要的现有有竞争对对手都必必须进行行分析。但但是分析析那些行行将上场场的潜在在竞争对对手也非非常重要要。预测测潜在对对手并非非一件容容易的事事，但常常常可以以从下列列各类中中加以识识别：n 不在本产业业中但可可特别廉廉价地克克服进入入壁垒的的公司n 进入本产业业可产生生明显协协同效应应的公司司n 进入本产业业竞争是是其战略略的必然然延伸的的公司n 可能前向整整合或后后向整合合的客户户或供应应商另一有价值值的做法法是预测测可能发发生的购购并，无无论是现现在竞争争者中发发生的，还还是包括括产业外外公司。购购并可立立即把弱弱小的竞竞争对手手推倒

4、令令人瞩目目的地位位，或者者加强已已经难以以对付的的对手的的力量。预预测公司司购并的的思路同同预测潜潜在加入入者一样样。4.1.11 未来目目标考察竞争对对手的目目标是非非常重要要的。对对目标的的了解可可预测每每位竞争争对手对对其目前前地位和和财务状状况是否否满意，从从而，这这个竞争争对手是是否将改改变战略略以及对对外部事事件(如经济济周期)或对其其它公司司的战略略举动作作出反应应的魄力力。例如如，一个个注重销销售额稳稳步增长长的公司司和一个个注重保保持投资资回报率率的公司司对经济济衰退或或对另一一公司市市场占有有率增加加的反应应可能会会十分不不同。目标考察还还应当针针对对多多级管理理层：公公

5、司级的的、业务务单位级级的，甚甚至个别别职能部部门以及及主要经经理的目目标都要要了解。高高层目标标指导着着但不完完全决定定着低层层目标。1、业务单单位目标标n 长期利益与与短期利利益n 风险偏好n 价值理念 竞争争对手是是否企图图在市场场中成为为领导者者？是否否想当产产业的代代言人(可口可可乐，长长虹)？是否否准备自自行其是是？亦或或当技术术潮流的的主宰者者(WIINTEEL)？n 组织结构及及权力支支配体系系n 用人制度 现有有何种控控制与激激励系统统？管理理人员拥拥有股份份吗？如如何定期期检查业业绩表现现？n 会计制度 会计计问题能能大大影影响竞争争对手对对经营情情况和成成本的估估计，影影

6、响定价价方法等等。n 领导层意向向n 领导层的稳稳定性 (联联想、方方正)n 董事会n 制约 是是否存在在任何债债务契约约限制了了某些可可能的目目标？是是否由于于许可证证或合资资合同带带来了限限制？n 管制法规2、母公司司与业务务单位的的目标如果竞争对对手是某某个较大大的公司司的一个个单位，其其母公司司很可能能对这个个单位有有所限制制或要求求。这种种限制和和要求对对预测它它的行为为非常关关键。n 母公司的目目标对业业务单位位的影响响n 母公司的总总目标是是什么？n 业务单位的的战略地地位n 母公司为什什么要经经营这项项业务n 母公司为什什么要经经营这项项业务n 高层管理人人员的价价值观 (一体

7、化化、自由由竞争、协协同配合合)n 一般战略n 业务的优先先级n 多角化经营营n 组织结构n 激励机制n 是否存在对对母公司司整体的的反托拉拉斯法案案、法规规或社会会敏感因因素从而而波及和和影响到到它的业业务部门门？n 领导偏爱3、业务组组合分析析和竞争争对手目目标当竞争对手手是多角角化公司司的一部部分时，母母公司的的业务组组合分析析对于解解答上述述问题有有启发作作用。4、竞争对对手的目目标及战战略定位位制定战略的的一种方方法是在在市场中中找到既既能达到到目的又又不威胁胁竞争对对手的位位置。了了解了竞竞争对手手的目标标，就有有可能找找到每个个公司都都相对满满意的位位置。当当然这种种位置不不会永

8、远远存在，特特别是要要考虑到到新加入入者可能能会进入入一个每每家公司司都经营营良好的的产业。大大多数情情况下，公公司不得得不迫使使竞争对对手让步步以实现现其目标标。为此此，公司司需要找找到一种种战略，使使其通过过明显的的优势抵抵御现有有竞争对对手和新新加入者者。4.1.22 假设竞争对手分分析的第第二个关关键性因因素是识识别每个个竞争对对手的两两类假设设：n 竞争对手对对自己的的假设n 竞争对手对对产业及及产业中中其它公公司的假假设下述问题旨旨在弄清清竞争对对手的假假设以及及发现他他们不完完全理智智和现实实的地方方：n 从竞争对手手的公开开言论、领领导层和和销售队队伍的宣宣称及其其它暗示示。这

9、些些看法正正确吗？n 竞争对手在在某些特特定产品品，某些些特定职职能性方方针政策策上是否否有很强强的历史史或感情情上的渊渊源？n 是否存在影影响竞争争对手对对事物认认识程度度和重视视程度的的文化性性、地区区性和国国别的差差异？n 是否存在根根深蒂固固的或影影响观察察事物方方法的组组织价值值观或准准则？n 竞争对手表表现出的的对产品品未来需需求和产产业趋势势明显的的看法如如何？n 竞争对手对对其竞争争者的目目标和能能力的看看法表现现如何？是过高高还是低低估了它它们？n 竞争对手是是否表现现出相信信产业“传统思思维”或相信信历史经经验以及及产业中中流行的的方式，而而这些却却没有反反映新的的市场情情

10、况？下下述观点点都属传传统思维维的例子子：“每个公公司须产产品系列列齐全”，“顾客都都是内行行”，“公司必必须控制制产品的的原料来来源”，“工厂分分散是最最有效的的生产系系统”，“公司需需要有许许多代理理商”等等。一一旦发现现传统思思维不再再适用或或有可改改变之处处，便可可在拖延延竞争对对手的报报复时间间和削弱弱报复效效果方面面占有优优势。n 竞争对手的的假设可可能反映映在现行行战略里里并受到到现行战战略的微微妙影响响。觉察盲点或或传统思思维的意意义Milleer啤酒酒公司的的东山再再起就是是觉察盲盲点而获获益的例例子。被被Phiilp Morrriss收购的的Milllerr啤酒公公司不象象

11、许多家家族所有有的啤酒酒厂那样样受传统统思维的的束缚。它它推出一一种7盎盎司一瓶瓶的淡啤啤酒，并并在国内内酿造比比Micchellob公公司(国内首首屈一指指的高档档啤酒公公司)的啤酒酒加价225%的的Lowwenbbrauu啤酒。拒拒报道，绝绝大多数数啤酒公公司嘲笑笑Milllerr公司这这一举动动，但当当Milller公公司抢占占大量市市场份额额时，他他们也开开始不情情愿地效效仿起来来。(娃哈哈哈的“非常可可乐”如何？)通过察觉过过时的传传统思维维而带来来很大好好处的另另一例是是派拉蒙蒙电影公公司的重重新崛起起。两位位具有电电视网管管理背景景的新任任高级经经理打破破了许多多电影业业的信条条

12、，预售售影片、向向众多影影院同时时发放影影片等，由由此获得得大块市市场。4.1.33 历史作为目目标和假假设的指指示器n 与较近期情情况相比比，当前前竞争对对手的财财务状况况和市场场占有率率如何？n 竞争对手在在市场上上的历史史情况如如何？n 竞争对手作作为一个个公司在在哪些方方面表现现出众或或取得成成功？n 过去竞争对对手是如如何对某某些特定定的战略略行动或或产业事事件作出出反应的的？4.1.44 管理背背景和顾顾问关系系判断竞争对对手的目目标、假假设和可可能的未未来行动动的另一一个关键键所在，是是其领导导者的来来历和经经理们的的经历以以及个人人成功和和失败的的记录。n 高层领导人人的职能能

13、背景是是判定其其经营方方向、对对行业的的认识及及相应目目标的关关键。有有财务背背景的领领导人常常常基于于他认为为合适的的情况，强强调不同同于具有有市场营营销或生生产背景景的领导导人的战战略方向向。n 高级领导人人的假设设、目标标和可能能的未来来行动的的第二条条线索是是他们个个人经历历中所采采取的或或不曾采采取的各各类战略略。n 高级领导人人背景的的另一重重要方面面，是他他们曾经经工作过过的其它它业务及及这些业业务所特特有的游游戏规则则和战略略方法。例如，Maarc Roiijtmman在在60年年代中期期出任JJ.L.Casse公司司总经理理时，把把在工业业设备产产业行之之有效的的推销术术战略

14、应应用于农农业设备备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。n 高级管理人人员能极极大地受受到他们们所经历历的重大

15、大事件的的影响。n 高层经理的的看法也也能从他他们的言言论和文文章中，他他们的技技术背景景或获得得专利的的历史，他他们频繁繁接触的的其它公公司，他他们的外外部活动动以及其其它线索索(仅受想想象力所所限)中获得得。n 竞争对手所所聘用的的管理咨咨询公司司、广告告代理商商、投资资银行和和其它顾顾问们也也是重要要线索。4.1.55 现行战战略对竞争对手手的分析析的第三三个要素素是列出出每个竞竞争对手手的现行行战略。非非常有用用的一种种方法是是，把竞竞争对手手的战略略看做其其业务中中各职能能领域的的关键性性经营方方针以及及了解它它如何寻寻求各职职能的相相互联系系。这一一战略可可能是显显式的也也可能是是

16、隐式的的，它总总是以其其中一种种形式存存在的。4.1.66 能力对竞争对手手能力的的实事求求是的评评估是竞竞争对手手分析的的最后诊诊断步骤骤。竞争争对手的的目标、假假设和现现行战略略回影响响它反击击的可能能性、时时间、性性质及强强烈程度度。而其其强项和和弱项将将决定它它发起或或反击战战略行动动的能力力以及处处理所处处环境或或产业中中事件的的能力。图4.2 竞争对对手强项项和弱项项之所在在产品总成本n 每个细分市市场中，用用户眼里里的产品品地位n 产品系列的的宽度和和深度n 总相对成本本n 与其它业务务单位分分担的成成本或活活动n 竞争对手在在何处正正形成规规模或其其它对成成本至关关重要的的因素

17、代理商/分分销渠道道营销与销售售n 渠道的覆盖盖面和质质量n 渠道关系网网的实力力n 为销售渠道道服务的的能力n 营销组合诸诸方面要要素的技技能水平平n 市场调查与与新产品品开发的的技能n 销售队伍的的培训及及其技能能运作研究和工程程能力n 生产成本情情况规模经经济性、经经验曲线线、设备备新旧情情况等n 设施与设备备的先进进性n 设施与设备备的灵活活性n 专有技术和和专利或或成本优优势n 生产能力扩扩充、质质量控制制、设备备安装等等方面的的技能n 工厂所在地地，包括括当地劳劳动力和和运输成成本n 劳动力状况况，工会会情况n 原材料的来来源和成成本n 纵向整合程程度n 专利及版权权n 企业内的研

18、研究与开开发能力力(产品研研究、工工艺研究究、基础础研究、开开发、仿仿造等)n 研究及开发发人员在在创造性性、简化化能力、素素质、可可靠性等等方面的的技能，与与外部研研究和工工程技术术的接触触(如供方方、客户户、承包包商)组织n 组织中价值值观的统统一性和和目标的的明确性性n 对组织的近近期要求求所带来来的负担担n 组织安排与与战略的的一致性性财务实力综合管理能能力n 现金流n 短期和长期期借贷能能力(相对债债务/权权益比例例)n 在可预见的的将来获获取新增增权益资资本的能能力n 财务管理能能力，包包括谈判判、融资资、信贷贷、库存存以及应应收帐目目等n CEO的领领导素质质和激励励能力n 协调

19、具体职职能部门门或职能能集团间间关系的的能力(如生产产制造与与研究部部门间的的协调)n 管理阶层的的年龄、所所受培训训及职能能方向n 管理深度n 管理的灵活活性和适适应性公司业务组组合其它n 公司在财务务和其它它资源方方面对所所有业务务单位的的计划变变动提供供支持的的能力n 公司补充或或加强业业务单位位的能力力n 政府部门的的特惠待待遇及其其获取的的途径n 人员流动1、核心能能力n 竞争对手在在各职能能领域中中能力如如何？最最强之处处是什么么？最弱弱之处在在哪里？n 竞争对手在在其战略略一致性性检测方方面表现现怎样？n 随着竞争对对手的成成熟，能能力是否否可能发发生变化化？随时时间的延延长是增

20、增长还是是减弱？2、成长能能力n 如果竞争对对手有所所成长，其其能力是是增大还还是减小小？在那那些领域域？n 在人员、技技能和工工厂能力力方面竞竞争对手手发展壮壮大的能能力如何何？n 从财务角度度看，竞竞争对手手在哪些些方面能能持续增增长？如如果用DDu PPontt方法分分析，它它能够随随着产业业的增长长而增长长吗？(持续增增长=资资产周转转率税后后销售回回报(资产/负债)(负债/权益)留存收收益率)。它能能增加市市场份额额吗？持持续增长长对增加加外部资资金的敏敏感度如如何？希希望达成成良好的的短期财财务效果果？3、快速反反应能力力n 竞争对手对对其它公公司的行行动迅速速作出反反应的能能力如

21、何何？或立立即发动动进攻的的能力如如何？这这将由下下述因素素决定：l 自由现金储储备l 留存借贷能能力l 厂房设备的的余力l 定型的但尚尚未推出出的新产产品4、适应变变化的能能力n 竞争对手的的固定成成本对可可变成本本的情况况如何？尚未使使用能力力的成本本如何？这些将将影响其其对变化化的可能能反应。n 竞争对手适适应各职职能领域域条件变变化和对对之作出出反应的的能力如如何？例例如，竞竞争对手手是否能能适应：l 成本竞争？l 管理更复杂杂的产品品系列？l 增加新产品品？l 服务方面的的竞争？l 营销活动的的升级？n 竞争对手能能否对外外部事件件作出反反应，例例如：l 持续的高通通货膨胀胀？l 技

22、术革命引引起对现现有厂房房设备的的淘汰？l 经济衰退？l 增加工资比比率？l 最有可能出出现的会会影响该该业务的的政府管管制条例例？n 竞争对手是是否面临临推出壁壁垒？这这将促使使其避免免削减规规模或对对该业务务进行收收缩。n 竞争对手是是否与母母公司的的其它业业务单位位共用生生产设施施、销售售队伍、或或其它设设备或人人员？5、持久力力n 竞争对手支支撑可能能对收入入或现金金流造成成压力的的持久战战的能力力有多大大？这将将由如下下因素决决定：l 现金储备l 管理人员的的协调统统一l 财务目标上上的长远远眼光l 较少受股票票市场的的压力4.2 竞竞争对手手反击概概要4.2.11 攻击行行动第一步

23、是预预测对手手可能发发起的战战略转变变(strrateegicc chhangge)。n 对现有地位位的满意意度。把把竞争对对手(及母公公司)的目标标与现有有地位进进行比较较，竞争争对手是是否可能能着手进进行战略略转变？n 可能采取的的行动。根根据竞争争对手相相对于现现有地位位的目标标、假设设及其能能力，竞竞争对手手最可能能做什么么样的战战略转变变？n 行动的力度度和其严严肃性。对对竞争对对手目标标和能力力的分析析可用来来评估这这些可能能行动的的期望力力度。分分析对手手此次行行动的可可能收获获与了解解竞争对对手目标标的相结结合，就就可以判判断竞争争对手面面对抵抗抗采取行行动的严严肃性。4.2.

24、22 防御能能力讨论反击概概要的下下一步是是列出产产业中某某公司可可能采取取的一系系列可行行战略行行动清单单以及可可能发生生于行业业和环境境的变化化清单。这这些都可可能从下下述判断断对手防防御能力力的标准准以及从从前几节节分析所所获结论论中进行行估计。n 脆弱性。竞竞争对手手对哪些些战略行行动和哪哪些政府府的、宏宏观经济济的或产产业事件件最为脆脆弱？哪哪些事件件具有不不对称的的利润结结果，即即对于竞竞争对手手的利润润影响比比对于发发动进攻攻的公司司的利润润影响要要大或小小？对于于哪些行行动的报报复或追追随要求求太多资资本，因因而竞争争对手不不能冒此此风险？n 刺激性行动动。哪些些行动或或事件将

25、将会招致致竞争对对手的报报复，尽尽管报复复会代价价高昂并并且可能能导致财财务状况况紧张？即哪些些行动将将极大地地威胁竞竞争对手手的目标标和地位位，以至至迫使它它不得不不采取报报复？大大部分公公司都有有痛点(hott buuttoon)，或者者在受到到威胁时时将作出出超常反反应的领领域。痛痛点强烈烈地反应应在既定定目标、感感情上的的承诺等等方面，只只要可能能，尽量量避免触触及。n 报复的效果果。从竞竞争对手手的目标标、战略略、现有有能力以以及假设设等条件件考虑，竞竞争对手手对于哪哪些行动动或事件件的反应应会受到到妨碍以以至不能能迅速地地和有效效地作出出反应？采取哪哪类行动动会瓦解解竞争对对手希望

26、望赶超的的努力？图4.3 评价竞竞争对手手防御能能力一览览表事件竞争对手对对事件的的脆弱程程度事件招致竞竞争对手手进行报报复的程程度竞争对手对对时间报报复的有有效程度度我方公司可可行的战战略行动动。例举举所有可可能的选选择：n 充实产品系系列n 提高产品质质量与服服务n 降价和成本本竞争可能的环境境变化。列列出所有有变化：n 主要原料成成本上升升n 销售量下降降n 买方成本意意识增强强4.2.33 选择战战场假设竞争对对手们要要对某公公司发动动的进攻攻进行报报复，则则该公司司的战略略要点就就是选择择最佳战战场(besst bbatttleggrouund)与之作作战。这这个战场场是竞争争对手们

27、们准备不不足、热热情不足足或最感感别扭的的细分市市场或战战略方面面。最好好的战场场可能是是成本竞竞争、集集中于产产品系列列高低两两端的竞竞争、或或其它领领域的竞竞争。理想的情况况是找到到一个令令竞争对对手在当当前条件件下无法法报复的的战略。过过去和现现行战略略的惯性性可能使使竞争对对手追随随某些行行动的代代价过高高，而发发起这些些行动的的公司的的代价和和困难要要小得多多(非对称称性)。例如如，当福福格(FFolgger)咖啡公公司以削削价战略略攻击麦麦氏(MMaxwwelll Hoousee)的东东部堡垒垒时，同同样进行行削价对对于麦氏氏这样占占有较大大市场份份额的公公司来讲讲，其代代价将是是

28、巨大的的。从竞争对手手分析中中得出的的另一重重要的战战略概念念是使竞竞争对手手的动机机混淆(mixxed mottivees)，或使使其目标标自相矛矛盾。寻寻找某些些行动使使竞争对对手的报报复即使使有效也也会使其其利益受受到更大大的损害害。使竞竞争对手手处于目目标矛盾盾的境地地是攻击击在市场场中取得得成功的的已立足足公司的的极其有有效战略略方法。小小公司和和新进入入的公司司通常不不受产业业现行战战略的惯惯性影响响，因而而只要找找到打击击那些“抱残守守缺”的竞争争对手的的战略，就就能从中中极大地地获益。4.3 竞竞争对手手分析与与产业预预测对于每个重重要的现现存和潜潜在竞争争对手的的分析，可可用

29、来作作为预测测未来产产业条件件的重要要资料。如如果归纳纳出每个个竞争对对手对变变化的反反应能力力和可能能采取的的行动并并把竞争争对手看看成在类类似的基基础上相相互作用用，就可可以回答答下列问问题：n 已识别出来来的竞争争对手的的可能的的行动所所产生的的相互作作用意味味着什么么？n 这些公司的的战略目目标是一一致的还还是相互互冲突的的？n 这些公司的的持续增增长速度度是否与与产业预预测的发发展速度度持平？是否有有差距并并将引来来新的进进入？n 这些可能的的行动结结合起来来是否揭揭示了产产业结构构？4.4 竞竞争对手手的信息息回答有关竞竞争对手手的问题题需要大大量数据据，竞争争对手方方面的情情报可

30、能能有许多多来源：公开发发表的报报告、竞竞争对手手管理层层对证券券分析家家的讲话话、经济济新闻、销销售队伍伍、本公公司与竞竞争对手手共同的的客户和和供应商商、对竞竞争对手手的产品品进行监监测、公公司工程程技术人人员的推推测、从从竞争对对手那里里离职的的管理人人员或其其他人员员中可零零星收集集到的消消息等。支支持全面面竞争对对手分析析所需的的数据不不会通过过一次集集中努力力便能编编辑得到到。这需需要靠点点滴汇集集，并且且必须经经过一段段时间的的归纳才才能得到到一幅有有关竞争争对手情情况的综综合画面面。对深入分析析竞争对对手所需需的资料料进行编编辑需要要的不仅仅是努力力工作。为为了切实实有效，需需

31、要有一一种组织织机制如某某种了解解对手的的情报系系统以保证证工作过过程的效效率。竞竞争对手手情报系系统的基基本组成成须根据据公司的的特殊需需要、基基于其所所处产业业、员工工能力、以以及管理理者们的的兴趣与与才干的的不同而而定。图图4.44列举了了获得深深入分析析竞争对对手所需需的资料料时所必必须做的的职能工工作，并并就每项项职能工工作如何何完成列列出各种种选择。实际中，人人们可能能观察到到各个公公司用不不同的方方式完成成这些职职能工作作。有的的公司由由一个竞竞争对手手分析小小组完成成这些工工作(也许吸吸收公司司中其它它人员来来收集实实地资料料)，该小小组是规规划部的的一部分分；有的的公司由由一

32、个竞竞争对手手情报协协调员来来完成编编辑、归归类和通通报工作作；还有有的公司司是由战战略制定定者非正正式地完完成这一一工作。这这些方式式均很常常见，但但根本没没有一种种方式负负责竞争争对手分分析。似似乎不存存在一种种唯一正正确的收收集竞争争对手资资料的方方法，但但有一点点非常明明确，那那就是必必须有人人对此有有极大兴兴趣，否否则将失失去许多多有用的的信息。高高层领导导人能够够做许多多工作来来促进这这项工作作，例如如，把深深入分析析竞争对对手列为为规划过过程的一一部分。最最起码地地，有必必要由一一位经理理担任竞竞争对手手情报收收集的中中心。每一项职能能工作也也可能通通过几种种不同方方法完成成，如

33、图图4.44所示。这这些选择择包括不不同的深深度和完完整度要要求。小小公司可可能没有有足够的的人力和和资源来来尝试其其中一些些深入的的方法，然然而一个个十分想想要成功功地了解解某些关关键竞争争对手的的公司大大概应当当完成所所有这些些任务。不不把资料料用到战战略的制制定中去去，收集集资料就就只是浪浪费时间间，并且且必须有有创造性性的方法法把资料料整理成成简明扼扼要、可可用的形形式，呈呈送给高高层领导导人员。图4.4 竞争对对手情报报系统的的职能收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析来源: 销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司逆向工程证券

34、分析家等等来源: 文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的讲演分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录等等选项竞争对手信息的剪报服务访问与竞争对手有接触的人向中央结算所汇报竞争对手重要事件的表格特定管理层所作的竞争对手常规情况报告选项有关竞争对手的文档竞争对手图书馆及所安排的馆员，或竞争对手分析协调人资料源的摘要资料源的摘要的计算机分类特定管理层所作的竞争对手常规情况报告选项依资料源的可靠程度排列次序资料的概要竞争对手年报的文摘关键竞争对手季度性财务比较分析相关产品线分析竞争对手成本曲线和相关成本估计在关于经济、价格和竞争情况的不同场景下，有关竞争对手的正式财务报表向战略制

35、定者通报选项致管理者的常规剪报汇编常规竞争对手业务通讯或情况汇报关于竞争对手的深层次，不断更新的汇报规划过程中的竞争对手简报为战略制定而进行的竞争对手分析4.5 竞竞争对手手选择虽然竞争对对手的确确可能构构成威胁胁，但在在许多产产业中合合适的竞竞争对手手能够加加强而不不是消弱弱企业的的竞争地地位。“好”竞争对对手能够够有助于于许多战战略目标标，可以以增加企企业的持持久竞争争优势以以及改善善所处产产业的结结构。因因此，企企业常希希望能有有一个或或多个“好”竞争对对手，为为此甚至至刻意放放弃市场场份额而而不是试试图增加加市场份份额。与与此同时时，企业业应当在在保持与与好竞争争对手的的相对地地位时，

36、集集中力量量攻击“坏”竞争对对手。这这些原则则对市场场领导者者和迫随随者同样样适用。(乐百氏氏与娃哈哈哈)竞争对手不不仅对竞竞争有利利，而且且对企业业的益处处也多于于人们通通常所认认识到的的。企业业永远不不能在竞竞争对手手面前自自满，也也不能放放弃寻找找获得竞竞争优势势的途径径。持久久的竞争争优势是是获取优优越绩效效的唯一一可靠途途径。但但是，与与此同时时，企业业必须明明了谁是是进攻的的对象，以以及它面面临的一一系列竞竞争对手手将如何何影响产产业结构构。各个个竞争对对手将对对竞争优优势产生生不同的的影响。4.5.11 竞争争对手带带来的战战略好处处合适竞争对对手的存存在，可可以带来来许多战战略

37、上的的好处，它它们可归归入以下下四个基基本类型型：增加加竞争优优势，改改善当前前产业结结构，有有助于市市场开发发，以及及扼制进进入。1、增加竞竞争优势势n 吸收需求波波动 竞争对对手可以以吸收由由周期性性、季节节性、或或其它原原因带来来的需求求波动，从从而使企企业能逐逐渐更充充分地利利用其生生产能力力。n 提高差异化化的能力力 竞竞争对手手作为比比较的标标准，能能够提高高企业自自身差异异化的能能力；没没有竞争争对手时时，买方方可能比比较难以以看到企企业创造造的价值值，因此此就可能能对价格格和服务务更为敏敏感。例如，据说说在八大大会计公公司(BBig Eigght)进入管管理信息息系统产产业且索

38、索要高价价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。n 服务于不具具吸引力力的细分分市场 企业业的竞争争对手可可能乐于于为企业业认为不不具吸引引力的市市场提供供服务，不不然，为为了获得得理想的的细分市市场或为为了防御御的原因因企业将将被迫服服务于此此市场。n 提供成本保保护伞 高成成本的竞竞争对手手有时能能够为低低成本的的企业提提供一把把成本保保护伞，提提高其利利润率。但但是，人人们不常常认识到到的问题题是，在在稳定的的尤其是是在增长长着的产产业中，市市场价格格常常是是由高成成本竞争争对手的的成本地地位决

39、定定的。如如果高成成本竞争争对手按按其成本本或接近近其成本本定价，那那么低成成本竞争争对手亦亦按此定定价就能能够获得得极大的的利润。让高成本竞竞争对手手确定价价格的风风险在于于此价格格会吸引引插足者者。因此此，为使使此战略略成功，必必须存在在着某些些进入壁壁垒。同同样重要要的是，高高成本竞竞争对手手应获得得足够的的业务以以维持生生存，否否则它的的退出可可能吸引引“坏”竞争对对手的进进入。n 改善与劳工工或管理理者的侃侃价地位位 当当谈判部部分或全全部地涉涉及整个个产业时时，拥有有竞争对对手可以以极大地地有利于于与劳工工及政府府管理者者的讨价价还价。n 降低反垄断断风险 可存存活竞争争对手的的存

40、在，对对于减少少反垄断断调查和和指控的的风险可可能是必必要的。n 增加动力 竞争争对手的的一个怎怎么也不不会被过过分夸大大的作用用是它作作为激励励者的作作用。可可存活下下去的竞竞争对手手的存在在，能够够成为降降低成本本、改进进产品以以及跟上上技术变变革潮流流的重要要刺激因因素。竞竞争对手手成为团团结众人人实现共共同目标标的众矢矢之的。拥拥有一个个可存活活的竞争争对手，给给组织内内部带来来重要的的心理好好处。2、改善当当前产业业结构拥有竞争对对手还可可以多种种方式使使整个产产业结构构受益：n 增加产业需需求 竞争对对手的存存在能够够增加整整个产业业的需求求，且在在此过程程中增加加企业的的销售额额

41、。例如如，如果果对某产产品的基基本需求求量取决决于整个个产业的的广告投投入，那那么企业业的销售售可以获获利于竞竞争对手手所做的的广告。当产业的产产品系列列包括互互补产品品，比如如相机和和胶卷，剃剃刀和刀刀片以及及实验仪仪器和供供应的消消耗品等等，此时时竞争对对手也可可以促进进产业需需求。如如果有竞竞争对手手销售某某产品的的互补产产品，那那么对该该产品有有专有优优势的企企业可能能获利。例例如，柯柯达颁发发相机技技术许可可证，使使许多竞竞争对手手销售相相机，从从而刺激激了公司司专有的的柯达胶胶卷的销销售。这这种战略略是基于于竞争对对手通过过共同的的市场营营销努力力提高对对互补品品基本需需求的能能力

42、之上上的。n 提供第二或或第三货货源 在许多多产业中中，尤其其在那些些涉及重重要原材材料或其其它重要要投入品品的产业业中，买买方希望望有第二二或第三三个货源源，以减减轻供货货中断的的风险和和(或)限制供供方的侃侃价实力力。它可可以防止止买方诱诱使更具具威胁性性的竞争争对手进进入产业业，还可可以推迟迟或减少少买方后后向整合合的风险险。京陶公司(Kyoocerra)，京京都陶磁磁公司(Kyooto Cerramiics)在英国国的分公公司，就就曾经历历过这种种问题，即即在供应应半导体体的产业业中没有有可信赖赖的竞争争对手。该该公司在在半导体体芯片的的陶磁外外壳供给给上占据据了支配配性的份份额，使使

43、得美国国的半导导体公司司一直积积极寻找找新货源源，并且且竟然投投资新货货源以帮帮助新供供方进入入此领域域。若有有较可信信赖的竞竞争对手手，京陶陶公司可可能不会会这么易易受买方方极具动动摇性的的攻击，可可能较少少受到来来自买方方的价格格监督。n 加强产业结结构中的的理想成成份 好竞争争对手可可以加强强产业结结构中的的理想部部分，或或是促进进改善产产业吸引引力的结结构变化化。例如如，竞争争对手强强调产品品质量、耐耐用性以以及服务务，就有有助于降降低买方方的价格格敏感性性和缓解解产业中中的价格格竞争。或或是竞争争对手大大量做广广告，则则可能促促使产业业向少数数名牌产产品和高高进入壁壁垒的方方向转化化

44、。3、协助市市场开发发竞争对手可可以在新新兴产业业或产品品及加工工技术正正在演变变的产业业中协助助开发市市场：n 分担市场开开发成本本 竞竞争对手手能够分分担新产产品或新新技术的的市场开开发成本本。市场场开发常常常包括括以下成成本：引引诱顾客客试用成成本、与与替代品品争夺成成本、遵遵从法规规成本、促促进独立立维修机机构等基基础设施施的发展展成本等等等。此此外，还还常常需需要投入入研究和和开发费费用。n 降低买方风风险 在新市市场(或或新技术术)中，可可能需要要竞争对对手来给给买方提提供另外外的可选选货源，即即便稍后后买方通通常都不不需要另另外的货货源。n 帮助技术标标准化或或合法化化 采采用与

45、企企业相同同技术的的竞争对对手的存存在，可可以加速速技术合合法化或或使其成成为标准准的过程程。n 改善产业形形象 合适的的竞争对对手能够够美化产产业的形形象。在在其它商商业活动动中久负负盛名的的公司，其其进入表表明该业业是合法法的而且且表示企企业的投投入将有有所回报报，从而而给产业业带来信信誉。4、扼制进进入n 增加报复的的可能性性和报复复强度 竞争争对手可可以增加加为潜在在插足者者所察觉觉的报复复可能性性及其严严厉程度度。n 显示成功进进入很困困难 竞争对对手可以以作为与与企业成成功竞争争困难性性的见证证，还可可以表明明处于追追随者地地位获取取的利润润并不可可观。n 封锁合理进进入途径径 竞

46、竞争对手手能够占占据那些些代表着着进入产产业合理理途径的的位置，封封锁要津津不为潜潜在插足足者所用用。竞争对手还还可以填填补产品品空缺，这这些位置置要么对对产业领领导者来来说过于于不起眼眼，要么么与产业业领导者者具有混混合动机机的领域域有关联联。填补补这些空空缺的竞竞争对手手的存在在增加了了潜在竞竞争者进进入的难难度。n 饱和销售渠渠道 竞争对对手的存存在使批批发商和和(或)零售商商获得多多种品牌牌，可能能使新插插足者更更难接近近分销渠渠道。4.5.22 “好”竞争对对手有哪哪些特征征竞争对手的的吸引力力程度各各不相同同。“好”竞争对对手可以以发挥上上述有益益作用，又又不会带带来太严严重的长长

47、期威胁胁。“好”竞争对对手是对对企业的的挑战、使使其不自自满，而而且企业业与这样样的对手手竞争可可以获得得稳固的的有利的的产业均均衡而又又不必陷陷入旷日日持久的的冲突。总总的说来来，坏竞竞争对手手具有相相反的特特征。没有哪个竞竞争对手手能符合合一个好好竞争对对手的所所有检验验标准。通通常竞争争对手既既有好竞竞争对手手也有坏坏竞争对对手的一一些特征征。1、“好“竞争对对手的检检验n 可信和可存存活 好竞争争对手有有足够的的资源和和能力充充当激励励者，使使企业降降低成本本或提高高差异性性以及使使企业为为买方所所信赖和和接受。n 明显且自知知的弱点点 虽虽然可信信、可存存活下去去，“好”竞争对对手有着着相对于于本企业业的明显显弱点，且且已认识识到这些些弱点。理理想情况况是，好好竞争对对手自信信很难改改正其弱弱点。n 了解规则 好竞竞争对手手了解产产业中的的竞争规规则，按按此行事事，它还还能够认认清和读读懂市场场信号。n 假定