航空精密铸造有限责任公司绩效管理制度21554.docx

《航空精密铸造有限责任公司绩效管理制度21554.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《航空精密铸造有限责任公司绩效管理制度21554.docx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、安吉航空精密铸造有限责任公司 绩效管理制度安吉航空精精密铸造造有限责责任公司司绩效管理制制度201142目 录第一部分考核通通则1第一章总总则1第二章组组织及职职责1第三章考考核方法法3第四章沟沟通与反反馈5第五章绩绩效申诉诉6第二部分考核实实施7第六章职职能部门门的月度度业绩考考核7第七章铸铸造分厂厂的月度度业绩考考核8第八章模模拟股份份经营分分厂的业业绩考核核9第九章承承包经营营部门的的业绩考考核9第十章年年度考核核10第十一章绩效结结果运用用11第三部分附则12第四部分附件13附件一 绩绩效申诉诉表13附件二 部部门/分厂业业绩指标标书表14附件三 部部门/分厂绩绩效评分分表15附件四

2、员员工业绩绩指标书书16附件五 员员工绩效效评分表表17附件六 中中层管理理人员态态度考核核评分表表18附件七 中中层管理理人员能能力考核核评分表表19附件八 员员工态度度考核指指标20附件九 员员工能力力考核指指标21安吉航空精密铸造有限责任公司 绩效管理制度 第一部分 考核通通则第一章 总则第一条 为规范安吉吉航空精精密铸造造有限责责任公司司（以下下简称“公司”或“安吉精精铸”）绩效效管理工工作，持持续提高高公司、部部门/分分厂和员员工的工工作业绩绩，确保保公司战战略落地地，特制制定本管管理制度度。第二条 本制度适用用于公司司所属各各部门、分分厂及中中基层全全体员工工。第三条 本制度遵循循

3、以下原原则：（一） 公开原则：考评过过程公开开，各级级业绩指指标的制制订与过过程调整整，均由由目标承承担者与与其上级级主管共共同协商商讨论完完成，员员工有知知晓自己己考核结结果的权权力。（二） 客观原则：对被考考核者的的评价都都有明确确的评价价标准与与客观依依据，考考核要客客观反映映实际情情况。（三） 参与原则：被考核核者有参参与制定定本岗位位考核指指标、考考核标准准的权利利，同时时在考核核过程中中，有获获知上级级评价意意见、评评价结果果的权利利。（四） 反馈原则：过程监监控结果果和考核核结果要要及时反反馈给被被考核者者，提出出今后努努力改进进的方向向。（五） 申诉原则：被考核核者认为为有失公

4、公正的地地方，可可以要求求解释或或进行申申诉。（六） 时效性原则则：对考考核期内内的工作作成果进进行综合合评价，不不将考核核期之前前的行为为强加于于本次考考核结果果中。第二章 组织及职责责第四条 薪酬绩效管管理委员员会薪酬绩效管管理委员员会是公公司绩效效管理工工作的最最高决策策机构，主主任由公公司总经经理担任任，党委委书记担担任副主主任，公公司副总总、企管管法规部部部长、人力资源部部长担任委员。薪酬绩效管理委员会在绩效管理工作中承担以下职责：（一） 根据绩效管管理运行行情况，确确定绩效效管理工工作目标标；（二） 审定公司、分分厂和部部门绩效效管理各各项制度度，确定定公司年年度经营营目标与与重点

5、工工作计划划；（三） 领导、推动动和监督督绩效管管理的实实施过程程与改进进工作；（四） 审批部门/分厂及及中层管管理人员员的业绩绩考评结结果；（五） 处理绩效管管理中的的重大争争议。第五条 分管领导分管领导是是分管部部门、分分厂工作作的领导导者和推推行者，其其主要职职责是：（一） 根据公司年年度经营营目标与与重点工工作计划划，将自自己承担担的工作作目标与与任务分分解落实实到所分分管部门门/分厂厂；（二） 对分管部门门/分厂厂指标完完成情况况进行绩绩效跟踪踪、辅导导，并对对分管部部门/分分厂的部部分工作作完成情情况进行行考评，将将考评结结果报企企管法规规部。第六条 企管法规部部企管法规部部是公司

6、司职能部门门及分厂厂绩效管理理的组织机机构，其其主要职职责是：（一） 建立与完善善公司部部门业绩绩指标库库，并根根据公司司实际，对对指标库库进行定定期或不不定期的的更新；（二） 拟订公司年年度/月度经经营目标标与重点点工作，并并提交薪薪酬绩效效管理委委员会审审批；（三） 将公司年度度/月度度经营目目标与重重点工作作分解到到各部门门/分厂厂，并组组织建立立各部门门/分厂厂月度绩绩效考核核指标；（四） 跟踪各部门门/分厂厂月度指指标的完完成情况况，组织织考核主主体对各各部门/分厂指指标完成成情况进进行核查查打分；（五） 汇总、计算算各部门门/分厂厂考核结结果，提提交薪酬酬绩效管管理委员员会审批批并

7、备案案；（六） 组织督促责责任部门门对检查查中存在在的问题题进行改改进；（七） 对公司经济济运行情情况进行行统计分分析，找找出薄弱弱环节，提提出改进进意见。第七条 人力资源部部人力资源部部是公司司员工绩效效管理的的组织机机构，其其主要职职责是：（一） 拟订公司绩绩效管理理制度，并并根据运运行情况况，提出出修改意意见报薪薪酬绩效效管理委委员会审审批；（二） 组织建立公公司岗岗位业绩绩指标库库，并并根据公公司实际际对指标标库进行行定期或或不定期期的更新新与完善善；（三） 为各部门/分厂开开展绩效效管理工工作提供供培训与与指导，并并对实施施过程进进行监督督检查；（四） 对员工绩效效考评结结果进行行汇

8、总，建建立绩效效档案；（五） 计算各分厂厂/部门门的业绩绩工资；（六） 受理各级人人员提出出的绩效效申诉，并并及时处处理。第八条 各考核主体体（一） 各考核主体体按照业业绩指标标书中要要求对所所负责的的指标完完成情况况进行跟跟踪，于于每月末末进行考考评打分分，将打打分情况况汇总至至企管法法规部或人力力资源部部；（二） 及时与各部部门/分分厂或员员工沟通通，对所所负责的的指标改改进情况况进行跟跟踪、辅辅导。第九条 各部门/分分厂负责责人部门负责人人是本部部门绩效效管理的的具体组组织落实实者，其其主要职职责是：（一） 主动了解和和掌握公公司年度度、月度度的经营营目标与与重点工工作，与与企管法法规部

9、等相关关业绩考考核职能能部门对对本部门门考核指指标进行行充分讨讨论；（二） 将部门的绩绩效指标标分解到到各岗位位，组织织制定本本部门/分厂岗岗位月度度考核指指标；（三） 了解员工的的工作进进展情况况，并提提供相应应的辅导导；（四） 对直接下属属进行考考核，对对部门/分厂所所有员工工考核结结果进行行审批，帮帮助员工工制定绩绩效改进进计划并并督促落落实。第十条 员工员工是公司司经营目目标与工工作计划划的具体体承担者者，其主主要职责责是：（一） 根据本岗位位职责和和分解到到本岗位位的工作作计划，完完成岗位位工作，接接受上级级考核；（二） 按照绩效管管理要求求，及时时进行总总结，主主动与上上级沟通通工

10、作完完成情况况，接受受上级对对工作的的改进要要求并按按要求积积极落实实。第三章 考核方法第十一条 考核周期安吉精铸绩绩效考核核周期分分为月度度及年度度考核：（一） 月度考核：考核各各部门/分厂以以及全体体员工月月度业绩绩完成情情况；（二） 年度考核：综合全全员业绩绩、态度度以及能能力考核核。第十二条 考核关系（一） 一般员工的的业绩、能能力、态态度由直直接上级级进行考考核；（二） 部门/分厂厂业绩（部部门/分分厂负责责人业绩绩）参照照指标库库中各项项指标的的考核主主体进行行考核；第十三条 绩效考评维维度考核维度是是对考核核对象考考核的不不同方面面，公司司的绩效效考评体体系包含含以下三三方面的的

11、维度内内容：（一） 业绩维度：关键业绩指指标(量量化部分分):指指该部门门/岗位位从公司司角度出出发必须须做到的的若干可可量化的的条件指指标项；工作任务指指标（非非量化部部分）：指该部部门/岗岗位承担担的难以以量化考考核的工工作任务务；重大加减分分事项：指该部部门/岗岗位出现现重大贡贡献或问问题，则则在业绩绩得分基基础上进进行加减减分。（二） 态度维度：工作态态度是工工作能力力向工作作业绩转转换的桥桥梁，在在很大程程度上决决定了能能力向业业绩的转转化效果果。工作作态度测测评用于于评定员员工对工工作的认认知程度度及努力力程度。态态度考核核包括工工作积极极性、工工作责任任心和工工作协作作性等。（三

12、） 能力维度：主要用用于衡量量被考核核者完成成各项工工作职责责所具备备的能力力特征。能能力维度度考核分分为通用用能力及及专业能能力，主主要包括括沟通能能力、影影响力、领领导力、决决策判断断能力、执执行力等等。第十四条 业绩指标书书业绩指标书书是指标标的载体体和评估估的依据据，是员员工与上上级就考考核期内内要完成成的工作作与实现现目标达达成共识识后形成成的契约约。部门门业绩指指标原则则上不超超过100个，岗位位业绩指指标原则则上不超超过8个个。业绩指标一一旦确定定，一般般不做修修改，但但由于公公司经营营目标发发生改变变或者其其他客观观原因导导致指标标需要发发生变化化的及一一些临时时性的、比比较重

13、要要的工作作，可在在业绩评评估结果果上报前前3个工工作日前前将相关关资料提提交给上上级，征征得同意意后纳入入业绩指指标书，上上级也可可根据实实际情况况要求下下属增加加关键指指标。部部门指标标调整需需及时报报企管法法规部备备案,岗岗位指标标调整需需及时报报人力资资源部备备案。第四章 沟通与反馈馈第十五条 绩效辅导与与绩效反反馈的定定义（一） 绩效辅导是是上级结结合部门门、员工工业绩指指标书，对对部门、员员工的绩绩效目标标达成情情况进行行质询、辅辅导、修修正，并并提供相相应的帮帮助的过过程。（二） 绩效反馈是是在绩效效评估结结束后，上上级就部部门、员员工的业业绩表现现、评估估结果等等内容与与部门负

14、负责人、员员工进行行反馈的的过程。第十六条 绩效辅导与与绩效反反馈的目目的（一） 绩效辅导的的目的是是使上级级及时了了解员工工的工作作进展情情况，并并有针对对性地提提供相应应的辅导导和资源源，以帮帮助员工工达成绩绩效目标标；使员员工及时时得到自自己工作作绩效的的反馈信信息，不不断提高高技能、改改进绩效效。（二） 绩效反馈的的目的是是使员工工清楚上上级对自自己工作作绩效的的看法，共共同分析析原因，制制定改进进计划；确定下下一绩效效管理周周期的绩绩效目标标要求。第十七条 绩效辅导与与反馈的的主要形形式安吉精铸绩绩效辅导导与反馈馈主要有有日常绩绩效辅导导与沟通通、员工工绩效申申诉等沟沟通类型型，如下

15、下表：表1 绩效效沟通内内容沟通形式对象时间沟通内容公司月度/年度绩绩效分析析会中高层年初/每月月最后一一天1、总结与与分析上上年度/月度经经营业绩绩完成情情况；2、明确本本年度/月度工工作重点点和业务务目标；3、对年度度/月度度业务目目标及工工作进行行分解，明明确各部部门的工工作重点点及目标标。部门月度/年度绩绩效分析析会议部门全体员员工年初/月末末1、总结上上年度/月度工工作总体体完成情情况，找找出存在在的问题题，提出出改进措措施；2、商议下下年度/月度工工作目标标及工作作重点。绩效反馈面面谈上级与下属属月初1、绩效评评估结果果沟通；2、制定员员工绩效效改进措措施。日常绩效辅辅导上级与下属

16、属日常1、工作中中日常指指导及需需要改进进之处分分析；2、员工个个人无法法解决的的困难，寻寻求上级级帮助。绩效申诉被考核者随机1、对评估估结果有有较大异异议时书书面申诉诉；2、受理、调调查及异异议裁定定。第五章 绩效申诉第十八条 绩效申诉的的条件在绩效评估估过程中中，员工工如认为为受到不不公平对对待或对对考核结结果感到到不满意意，有权权在考核核期间或或得知考考核结果果3个工工作日内内向人力力资源部部提出申申诉，逾逾期视为为默认考考核结果果，不予予受理。第十九条 申诉形式员工向人力力资源部部申诉时时需要以以书面形形式提交交绩效效申诉表表（见见附件一一），人人力资源源部负责责将员工工申诉统统一记录

17、录备案，并并将员工工申诉报报告和申申诉记录录提交人人力资源源部部长长（人力力资源部部员工如如果有申申诉，可可以直接接向分管管领导反反映）。第二十条 申诉受理（一） 人力资源部部接到员员工绩效效申诉后后，应在在三个工工作日内内做出是是否受理理的答复复。对于于无客观观事实依依据的申申诉不予予受理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与申诉诉人上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报薪酬绩绩效管理理委员会会处理。（三） 人力资源部部受理员员工绩效效申诉后后，应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申

18、诉诉，应及及时上报报薪酬绩绩效管理理委员会会处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。薪薪酬绩效效管理委委员会在在接到申申诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第二十一条 对责任人的的处罚若员工申诉诉结果成成立，则则相关责责任人当当年度综综合绩效效等级不不得为AA级。第二部分 考核实实施第六章 职能部门的的月度业业绩考核核第二十二条 考核范围考核对象为为除市场部部、外贸贸部、测测试中心心以外的其其他职能能部门。第二十三条 部门考核程程序（一） 企管法规部部组织各各部门根据据公司年年度经营营目标与与重点工工作及部部门职责责，参照照公司部门绩效指标库制定部门绩

19、效指标书（部门/分厂业绩指标书见附件二），每月3日前由部长与分管领导签订部门绩效指标书，企管法规部正式下达部门绩效指标书。（二） 每月1日-5日各考核核主体对对各部门门业绩进进行考核核（部门门/分厂厂业绩评评分表见见附件三三），并并按时提提交考核核结果及及考核相相关原始始资料。（三） 每月8日前前企管法法规部将将各考核核主体的的考评结结果进行行汇总，计计算各部部门的月月度业绩绩得分，并并将考评评结果及及相关材材料报薪薪酬绩效效管理委委员会审审批。（四） 每月9日-10日日企管法法规部将将绩效结结果反馈馈给各部部门，确认当当期考核核结果。（五） 人力资源部部根据考考核结果果计算各各部门绩绩效工资

20、资。（六） 分管副总与与部长开展展绩效面面谈，分分析不足足，制定定绩效改改进具体体措施。（七） 绩效档案由由企管法法规部存存档。第二十四条 部门内部员员工考核核（一） 各考核主体体和考核核对象经经过充分分讨论，根据部门工作计划及岗位职责，参照公司员工绩效指标库制定员工绩效指标书（员工业绩指标书见附件四），每月3日前员工与直接上级签订员工绩效指标书，由人力资源部正式下达员工绩效指标书。（二） 每月1日-8日各考核核主体对对考核对对象业绩绩进行考考核（员员工业绩绩评分表表见附件件五），计算员工工月度业业绩得分分，并按时提提交部门门负责人人审批。（三） 每月9日-10日前各考核核主体将将考核结结果反

21、馈馈给员工工，确认认当期考考核结果果。（四） 各部门分别别根据绩绩效考核核结果计计算员工工绩效工工资，由由人力资资源部审审核后交交财务部部发放绩绩效工资资。（五） 直接上级与与员工开展展绩效面面谈，分分析不足足，制定定绩效改改进具体体措施。（六） 各部门按时时将绩效效考核相相关材料料提交到到人力资资源部存存档。第二十五条 业绩考核结结果作为为绩效工工资发放放的依据据，中干干绩效工工资不计计入部门门绩效工工资总额额，具体发发放规则则如下：职能部门中中干绩效效工资总总额=职职能部门门中干绩效效工资基基数总额额公司综综合绩效效系数职能部门中中干绩效效工资=职能部部门中干干绩效工工资总额额（该中干干岗

22、位工工资系数数月度绩绩效系数数）/（各职职能部门门中干岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）职能部门绩绩效工资资总额=职能部部门绩效效工资基基数总额额（该部门当当期绩效效系数60%+公司司综合绩绩效系数数40%+部部门创新新指标提提成职能部门员员工绩效效工资=职能部部门绩效效工资总总额（该员工工岗位工工资系数数月度绩绩效系数数）/（部门内内各员工岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）注：1、公公司综合合绩效系系数=销销售收入入累计完完成额/累计计计划额40%+货款款回收累累计完成成额/累累计计划划额30%+铸件件产值累累计完成成额/累累计计划划额30%2、绩效系系数=考考核得分分/1000第七章 铸造

23、分厂的的月度业业绩考核核第二十六条 考核范围考核对象为为铸镁分分厂、精精铸铝分分厂、精精铸钢分分厂、精精铸钛分分厂、高高合分厂厂。第二十七条 考核程序参参照本制制度第二二十三条条和第二二十四条条有关条条款执行行。第二十八条 业绩考核结结果作为为绩效工工资发放放的依据据，中干干绩效工工资不计计入分厂厂绩效工工资总额额，具体发发放规则则如下:铸造分厂中中干绩效效工资总总额=铸铸造分厂厂中干绩效效工资基基数总额额公司综综合绩效效系数铸造分厂中中干绩效效工资=铸造分分厂中干干绩效工工资总额额（该中干干岗位工工资系数数月度绩绩效系数数）/（各铸造造分厂中中干岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）铸造分厂绩绩

24、效工资资总额=实际毛毛利毛利提提成比例例+铸造造分厂绩绩效工资资基数总总额（该分厂厂当期绩绩效系数数20%+公司司综合绩绩效系数数10%）铸造分厂员员工绩效效工资=铸造分分厂绩效效工资总总额（该员员工岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）/（分厂厂内各员员工岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）注：1、分分厂绩效效工资总总额中毛毛利提成成部分不不超过绩绩效工资资基数总总额的1120%，超出出部分在在车间账账户上作作为调节节金。2、当月产产值计划划完成率率低于500%时，否否决绩效效工资，固固定工资资按800%发放放。3、当月毛毛利为负负时，否否决绩效效工资。第八章 模拟股份经经营分厂厂的业绩绩考核第二

25、十九条 范围公司模拟股股份经营营的分厂厂为铸铝分厂厂、模具具分厂、动动力分厂厂、热压压分厂、测测试中心心、综合服服务中心心。第三十条 经营方式该类分厂模模拟市场场化运作作，自主主经营、自自负盈亏亏，按公公司规定定的时间间按月上上交核定定的折旧旧、管理理费用和和利润，其其中管理理费用按按销售收收入的11.5%上缴，利利润按销销售收入入的5%上缴，固固定资产产的租赁赁费由公公司薪酬酬绩效管管理委员员会确定定。第三十一条 绩效考核及及绩效工工资员工工资由由各单位位自行支支付，工工资标准准可参照照公司员员工工资资标准执执行，也也可自行行拟定分分配方案案，但必必须报公公司薪酬酬绩效委委员会批批准、人人力

26、资源源部备案案后方可可执行。第九章 承包经营部部门的业业绩考核核第三十二条 考核范围考核对象为为市场部部和外贸贸部的销销售人员员。第三十三条 考核程序参参照本制制度第二二十三条条和第二二十四条条有关条条款执行行。第三十四条 业绩考核结结果作为为绩效工工资发放放的依据据，市场场部、外外贸部中中干绩效效工资分分别计入入各自销销售人员员绩效工工资总额额，具体体发放规规则如下下:销售人员绩绩效工资资总额=老产品品销售收收入老产品品销售提提成比例例+新产产品销售售收入新产品品销售提提成比例例+回款款金额回款提提成比例例+该部部门销售售人员绩绩效工资资基数总总额（该部部门当期期绩效系系数20%+公司司综合

27、绩绩效系数数10%）销售人员绩绩效工资资=销售售人员绩绩效工资资总额（该员员工岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）/（部门门内各员员工岗位位工资系系数月度绩绩效系数数）注：1、销销售人员员包含市市场部部部长、副副部长及及销售人人员；外外贸部部部长和销销售开发发员。2、销售部部门其他他人员绩绩效工资资计算参参照职能能部门执执行。3、销售提提成、回回款提成成按照销销售人员员绩效工工资基数数的700%进行行测算。4、当实际际完成销销售计划划或回款款计划的的50%（不含含50%）以下下时，否否决提成成，发放放固定工工资部分分。第十章 年度考核第三十五条 安吉精铸的的年度综综合绩效效评估由由业绩评评估、能

28、力、态度测测评三方面组组成：（一） 中层管理人人员的年年度绩效效=中层层管理人人员年度度业绩得得分*880%+能力测测评得分分*10%+态度测测评得分分*10%（二） 一般员工的的年度绩绩效=一一般员工工年度业业绩得分分*90%+能力测评评得分*5%+态度测测评得分分*5%注：年度业业绩得分分为各月月业绩均均分。第三十六条 年度绩效工工资计算算公式如如下：中层管理人人员的年年度绩效效工资=中层管管理人员员年度绩绩效工资资基数（该中中层岗位位系数年度绩绩效系数数）/（各中中层岗位位系数年度绩绩效系数数）一般员工年年度绩效效工资=部门/分厂年年度绩效效工资基基数（该员工工岗位系系数年度绩绩效系数数

29、）/（各员工工岗位系系数年度绩绩效系数数）注：公式中中年度绩绩效工资资基数的的由薪酬酬绩效管管理委员员会根据据本年度度公司、各各部门、分分厂的整整体效益益确定。第三十七条 年度考核结结果的运运用将按按照“分级归归属”原则，即即中干在在一起排排名，同同部门员员工在一一起排名名，作为为员工工工资级别别调整、岗岗位调整整的主要要依据。考考核结果果采取五五级强制制分布：A(优优秀)、BB(良好好)、CC(合格格)、DD(基本本合格)、E(不合格格)，比比例如下下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合合格)E(不合格格)员工比例10-15520%50%15%0-5%第三十八条 如部门员工工总数少

30、少于5人人，则分布布比例大大致如下下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合合格)E(不合格格)员工比例25%50%25%第十一章 绩效结果运运用第三十九条 绩效工资的的发放第四十条 职位/岗位位调整年度考核结结果是决决定员工工职位调调整的重重要依据据。（一） 年度绩效等等级为E级、连连续两年年年度绩效效等级为为D级的中层层管理人人员，予予以取消消其相应应职务及及待遇，原原所在岗岗位重新新组织竞竞聘上岗岗；（二） 年度绩效等等级为E级、连续两两年年度度绩效等等级为DD级的一一般员工工，予以以待岗培培训或安安排到较较低要求求的岗位位，原所所在岗位位重新组组织竞聘聘上岗；（三） 年度绩效为为

31、A级的一一般员工工，可优优先予以以职位的的晋升。第四十一条 薪酬等级调调整员工年度绩绩效等级级与下一一年度薪薪酬等级级的升降降挂钩。（一） 年度绩效等等级为AA的员工工，下一一年度工工资在本本岗位岗岗级中晋晋升一档档；（二） 年度绩效等等级为E级、连续两两年年度度绩效等等级为DD级的员工工下一年年度本岗岗位岗级级中下降降一档；（三） 连续三年年年度绩效效等级为为A的员工工上调为为本岗位位岗级的的最高级级，已达达最高级级的员工工予以优优先考虑虑调至级级别更高高的岗位位或给予予一定津津贴待遇遇。第四十二条 培训根据绩效评评估分析析和员工工绩效改改进计划划，人力力资源部部通过制制定培训训计划、开开发

32、针对对性的培培训项目目等措施施，提高高员工能能力。第四十三条 后备人才选选拔业绩考核结结果与能能力态度度测评结结果相结结合，可可用于帮帮助公司司选拔合合适的后后备人才才。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可考虑发展能力和态度度A中坚力量计划下一步的提拔，并制定特殊的发展指导最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 BC中坚力量进入下一个发展机会。DE表现尚可保留原位E DC BA业绩表现第三部分 附则第四十四条 本制度由人人力资源源部负责责解释，未未尽事宜宜由人力力资源部部补充。第四十五条 本制度自颁颁布之日日起实施施。第四部分 附件附件一 绩绩效申诉诉表绩效

33、申诉表表姓名部门岗位考核时间申诉事项： 有争议的部部分：认为有争议议的原因因：修正建议：人力资源部部异议调调查结果果： 签签字： 日日期： 人力资源部部异议处处理意见见： 签字： 日期： 薪酬绩效管管理委员员会终裁裁决意见见：仲裁人签字字： 日期期： 申诉人对处处理结果果意见：申诉人签名名直接上级签签名人力资源部部薪酬绩效专专员附件二 部部门/分分厂业绩绩指标书书部门/分厂厂名称负责人分管领导关键业绩指指标 (量化)序号 指标/任务务名称指标/任务务定义及及目标要要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指指标(非量化化)任务1 否决指标指标1 部门负责人人签字确确认： 年 月 日 分管领导意意

34、见： 年年 月 日 薪酬绩效管管理委员员会意见见： 年 月 日日 附件三 部部门/分分厂绩效效评分表表部门名称部门领导分管领导考核期限关键业绩指指标（量量化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指指标（非非量化）456重大加减分分项加分项描述述减分项描述述得分合计委员会反馈馈记录工作总体评评价：存在的不足足：下一步工作作安排及及绩效改改进建议议委员会主任任签字 年 月 日日 附件四 员员工业绩绩指标书书岗位名称姓名所属部门直接上级关键业绩指指标 (量化)序号 指标/任务务名称指标/任务务定义及及目标要要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指指标(非量化化)任务1 否决指标指

35、标1 本人签字确确认： 年 月 日 直接上级签签字： 年年 月 日 部门负责人人签字： 年 月 日 附件五 员员工绩效效评分表表姓名岗位名称所在部门/分厂直接上级部门/分厂厂负责人人考核期限关键业绩指指标（量量化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指指标（非非量化）456重大加减分分项加分项描述述减分项描述述得分合计直接上级反反馈记录录工作总体评评价：存在的不足足：下一步工作作安排及及绩效改改进建议议 直接上级级签字 年 月 日日附件六 中中层管理理人员态态度考核核评分表表考核期间： 年 月月 至至 年 月月被考核人岗位指标项权重要素得分(百分制制)指标项得分分加权得分积极

36、性30%协作性25%责任心25%纪律性20%加权总分考核人签字： 年年 月 日28附件七 中中层管理理人员能能力考核核评分表表考核期间： 年 月月 至至 年 月月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制制)指标项得分分加权得分人际交往能能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的的能力推断评估能能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织织能力专业知识和和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技技能加权

37、总分考核人签字： 年年 月 日。44附件八 员员工态度度考核指指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分100 91190 - 8180 - 6160- 00积极性长期坚持学学习业务务知识。对对于额外外任务能能主动请请求并且且能高质质量完成成。工作作中善于于发现问问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识。主动动承担一一般的额额外任务务。工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识。有有时主动动完成一一般额外外任务。能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不主主动学习习业务知知识。很很少主动动请求承承担额外外任务。不不能提出出新思路路和建议议协

38、作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附件九 员

39、员工能力力考核指指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分100 91190 - 8180 - 6160- 00人际交往能能力关系建立容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾

40、盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会他人人的苦衷衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与他人人合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服他人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让应变能力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并