哈佛经理常用管理方法与决策技巧20694.docx

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3、统运筹筹73第五章 团团队激励与与组织凝聚聚1099哈佛经理管管理方法与与技巧领导艺术的的核心在于于激励下属属主动而积积极地工作作。(美)西蒙 部下学习的的是上级的的行动。上上级对工作作全力以赴赴的实际行行动，是对对下级最好好的教育(日)土光敏夫夫 哈佛经理在在管理中运运用的方法法和技巧，是是一个企业业活力与生生机所在，也也是企业在在动态的环环境中灵活活应变化威威胁为机会会的能力所所在。企业业的明天之之树能否常常青赋予了了哈佛经理理努力去寻寻找和采用用最优的管管理技巧、决决策技巧、组组织技巧、激激励技巧的的责任。编者 哈佛语录 不管在什么么情况下，最最重要的还还是要有倾倾听部下心心声的基本本态

4、度。只只要有这种种态度，部部下也会察察觉到，一一有机，他他们就会向向你表示意意见的。 松下幸之之助 上司应该倾倾听下属想想要说的话话，并且努努力去了解解他们对问问题的看法法。不了解解影响下属属行为的种种种因素，上上司就不可可能有效地地控制和改改变下属的的行为。 亨利艾伯斯 第一章 哈佛经理理常用管理理方法一、分类类体系 管理科学应应用的科学学方法，事事实上就是是应用各种种模型来求求解。由于于模型和求求解方法的的性质等方方面的不同同，存在着着多种不同同的类型，而而且不同的的学者，有有着不同的的划分方法法。 评评价模型 管理人员区区别于自然然科学家的的是他需要要有评价模模型。有用用的评价模模型必须

5、能能反映出管管理人员关关于“该怎么办办”的概念。这这种概念需需要管理人人员的主观观判断。因因此，评价价模型只能能根据它反反映这些主主观判断的的程度来判判定它是对对或错。从从这个意义义来讲，评评价模型也也是主观的的，但它却却并不是任任意的。因因为它必须须反映管理理人员的主主观判断。在在单一准则则的确定性性情况下，选选择评价模模型是比较较容易的。但但在有风险险和多准则则的情况下下，就较为为困难。属属于评价模模型这一类类的有：决决策树、效效用理论、主主观概率、多多准则的可可加性评价价模型等。 预测模模型 这是用来对对环境和系系统的性能能进行预测测的。预测测模型是按按照预测各各种行动方方案的结果果这一

6、机理理建立的。它它可以有条条不紊地把把一切可能能的设想都都罗列出来来，作为行行动方案；也可以只只把管理人人员认为好好的设想当当作行动方方案。无论论上述哪种种情况，都都必须用一一定的方法法对预测模模型所得出出的结果进进行评价。属属于预测模模型的很多多。关于环环境的预测测方面有：短期预测测(一周到一一个月)的时间序序列法，包包括移动平平均值法、指指数平滑法法和拟合平平滑法。中中期预测(一月到一一年)的因果分分析法，包包括回归分分析法和计计量经济学学方法。长长期预测(一年以上上)的各种定定性的方法法，如德尔尔菲法、市市场探测法法、历史比比较法和生生命周期分分析法等。关关于系统性性能的预测测方面，静静

7、态的有以以计算机为为基础的综综合模拟模模型；动态态的有预测测风险后果果的各种模模型，如马马尔可夫链链、排队模模型、蒙特特卡罗模拟拟法等。 最最优化模型型 这类模型在在给定了准准则之后，以以能够求出出最优的可可行解的方方式把备选选方案生成成源、预测测模型和评评价模型结结合在一起起，但这些些组成部分分仍保持各各自的功能能。“最优的可可行解”的意思是是，在给定定的准则下下，模型中中的各个决决策变量的的组合是最最好的。但但它的前提提条件是，预预测系统性性能的模型型能合理地地表达系统统如何工作作，而评价价模型也能能反映决策策者的效用用函数。可可是，当备备选方案生生成源、系系统性能预预测、评价价和最优化化

8、的各种功功能结合在在一个大系系统里面时时，却往往往不容易满满足这些前前提条件。属属于最优化化模型的有有库存模型型、线性规规划和单纯纯形法、网网络模型(包括运输输模型、转转运模型、最最短路径模模型、网络络计划模型型等)，整数变变量的最优优化模型，序序贯决策的的最优化模模型动态规规划等。 代代数类模型型 (1)盈亏亏平衡分析析，是描述述成本收益销售量关关系的定量量方法，能能使管理部部门在估计计某一项决决策对企业业利润的影影响时预计计到未来的的结果(从一个月月到一年)。(2)库存存控制模型型，其基本本目标是使使年库存总总费用最小小，主要关关心的是一一次定货的的数量及何何时定货。 概概率与统计计类模型

9、 (1)决策策理论，它它能根据未未来事件出出现的可能能性，做出出近似的结结论，从而而帮助管理理人员作决决策。其中中包括决策策树，是一一种将概率率逻辑地应应用在决策策选择中的的图解方法法。(2)可变需求求决策，包包括销售量量离散概率率分布和销销售量均匀匀增加的情情况(条件利润润法，条件件损失法，边边沿分析法法)；销售量量连续概率率分布的情情况。(33)计划评评审法，包包括时间计计划评审法法、费用计计划评审法法等。 矩矩阵代数类类模型 (1)线性性规划，包包括图解法法和单纯形形法。(22)运输方方法，包括括阶石法和和单纯形法法。(3)动态规划划，用于解解决生产平平稳与库存存控制问题题、向不同同市场

10、区域域分配推销销员问题、不不确定情况况下的采购购问题等。(4)马尔可夫分析，这是通过分析几种变量现时运动的情况来预计这些变量未来运动情况的一种方法。它可以作为短期、中期、长期市场经营的工具，也可用于分析其它问题。 模模拟技术 (1)排队队模型，包包括单信道道排队模型型(普阿松分分布、指数数分布)，蒙特卡卡罗(随机)排队法。(2)模拟拟，能用于于处理复杂杂的、动态态的以及互互相交叉的的问题，包包括运筹对对策法、蒙蒙特卡罗法法、系统模模拟法等。 其其它 (1)整数数规划，这这是在一般般的线性规规划模型中中再加上变变量只能取取整数值的的要求所得得到的一类类规划。(2)非线线性规划。(3)目标规划，这

11、是线性规划的一种特殊应用，能够处理单个主目标与多个次目标并存，以及多个主目标和多个次目标并存的问题。(4)风险分析，这是应用各种运筹方法来估量非确定性和有风险的最广泛和最复杂的数学模型之一，其目的是对可以提供给一个公司的任何投资机会进行合乎逻辑和迅速的分析。(5)试探式规划，它起源于人工智能研究，目标在于编出一个程序，指使电子计算机像具有智慧的人那样动作和处理信息，求问题的解，探索最有可能的途径，作出合理的猜想。(6)行为模型，这是对人的因素进行解释和定量化的模型。 二、管管理应用的的科学方法法简介 管理科科学应用的的科学方法法是很多的的。我们不不可能在这这里全面地地予以论述述，只是举举出其中

12、一一些主要的的略予介绍绍： 泰泰罗科学管管理法 弗雷德里克克温斯洛泰罗(Frrederrick Winsslow Tayllor)，出出生于美国国费城一个个富有的律律师家庭，中中学毕业后后考上哈佛佛大学法律律系，但不不幸因眼疾疾而被迫辍辍学。18875年，他他进入一家家小机械厂厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不

13、懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有 正确的操作作方法和适适用的工具具。这都大大大影响了了劳动生产产率的提高高。为了改改进管理，他他在米德瓦瓦尔钢铁厂厂进行各种种试验。 189819011年间，又又受雇于伯伯利恒钢铁铁公司(BBethllehemm Steeel CCompaany)继继续从事管管理方面的的研究。后后来，他取取得了一种种高速工具具钢的专利利。19001年后，他他更以大部部分时间从从事咨询、写写作和演讲讲等工作，来来宣传他的的一套管理理理论“科学管管理”，即通常常所称的“泰罗制”，为科学学管理理论论在美国和和国外的

14、传传播作出了了贡献。 泰罗的研研究工作，是是在他担任任米德瓦尔尔钢铁厂的的工长时开开始的。他他的特殊经经历，使他他有可能在在工厂的生生产第一线线系统地研研究劳动组组织与生产产管理问题题。在他亲亲身体验并并发现生产产效率不高高是由于工工人们“故意偷懒懒”的问题后后，便决心心着手解决决它。从11881年年开始，他他进行了一一项“金属切削削试验”，由此研研究出每个个金属切削削工人工作作日的合适适工作量。经经过两年的的初步试验验之后，给给工人制定定了一套工工作量标准准。他自己己认为，米米德瓦尔的的试验是工工时研究的的开端。 1898年年，泰罗受受雇于伯利利恒钢铁公公司期间，进进行了著名名的“搬运生铁铁

15、块试验”和“铁锹试验验”。搬运生生铁块试验验，是在这这家公司的的五座高炉炉的产品搬搬运班组大大约75名工人人中进行的的。由于这这一研究，改改进了操作作方法，训训练了工人人，其结果果使生铁块块的搬运量量提高3倍。铁锹锹试验首先先是系统地地研究铲上上的负载应应为多大问问题；其次次研究各种种材料能够够达到标准准负载的锹锹的形状、规规格问题，与与此同时还还研究了各各种原料装装锹的最好好方法的问问题。此外外还对每一一套动作的的精确时间间作了研究究，从而得得出了一个个“一流工人人”每天应该该完成的工工作量。这这一研究的的结果是非非常出色的的，堆料场场的劳动力力从4000600人减减少为1440人，平平均每

16、人每每天的操作作量从166吨 提高到599吨，每个个工人的日日工资从11.15美美元提高到到1.888美元。 泰罗在米德德瓦尔开始始进行的金金属切削试试验延续了了26年之久久，进行的的各项试验验达3万次以上上，80万磅的的钢铁被试试验用的工工具削成切切屑，总共共耗费约115万美元元。试验结结果发现了了能大大提提高金属切切削机工产产量的高速速工具钢，并并取得了各各种机床适适当的转速速和进刀量量以及切削削用量标准准等资料。 综上所述，这这些试验集集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机机器、材料料和工作环环境等标准准化研究，并并根据这些些成果制定定了每日比比较科学的的工作定额额和为完成成这些定额额

17、的标准化化工具。 泰罗一生致致力于“科学管理理”，但他的的做法和主主张并非一一开始就被被人们所接接受，而是是日益引起起社会舆论论的种种议议论。于是是，美国国国会于19912年举举行对泰罗罗制和其它它工场管理理制的听证证会，泰罗罗在听证会会上作了精精彩的证词词，向公众众宣传科学学管理的原原理及其具具体的方法法、技术，引引起了极大大的反响。 “科学管理理”理论的主主要内容概概括为以下下八个方面面： (1)科学学管理的中中心问题是是提高效率率。泰罗认认为，要制制定出有科科学依据的的工人的“合理的日日工作量”，就必须须进行工时时和动作研研究。方法法是选择合合适且技术术熟练的工工人，把他他们的每一一项动

18、作、每每一道工序序所使用的的时间记录录下来，加加上必要的的休息时间间和其它延延误时间，就就得出完成成该项工作作所需要的的总时间，据据此定出一一个工人“合理的日日工作量”，这就是是所谓工作作定额原理理。 (2)为了了提高劳动动生产率，必必须为工作作挑选“第一流的的工人”。所谓第第一流的工工人，泰罗罗认为：“每一种类类型的工人人都能找到到某些工作作使他成为为第一流的的，除了那那些完全能能做好这些些工作而不不愿做的人人”。在制定定工作定额额时，泰罗罗是以“第一流的的工人在不不损害其健健康的情况况下维护较较长年限的的速度”为标准的的。这种速速度不是以以突击活动动或持续紧紧张为基础础，而是以以工人能长长

19、期维持正正常速度为为基础。泰泰罗认为，健健全的人事事管理的基基本原则是是：使工人人的能力同同工作相配配合，管理理当局的责责任在于为为雇员找到到最合适的的工作，培培训他成为为第一流的的工人，激激励他尽最最大的努力力来工作。 (3)要使使工人掌握握标准化的的操作方法法，使用标标准化的工工具、机器器和材料，并并使作业环环境标准化化，这就是是所谓标准准化原理。泰泰罗认为，必必须用科学学的方法对对工人的操操作方法、工工具、劳动动和休息时时间的搭配配，机器的的安排和作作业环境的的布置等进进行分析，消消除各种不不合理的因因素，把各各种最好的的因素结合合起来，形形成一种最最好的方法法，他把这这叫做是管管理当局

20、的的首要职责责。 (4)实行行刺激性的的计件工资资报酬制度度。为了鼓鼓励工人努努力工作、完完成定额，泰泰罗提出了了这一原则则。这种计计件工资制制度包含三三点内容：通过工时时研究和分分析，制定定出一个有有科学依据据的定额或或标准；采用一种种叫做“差别计件件制”的剌激性性付酬制度度，即计件件工资率按按完成定额额的程度而而浮动，例例如，如果果工人只完完成定额的的80，就就按80工资资率付酬；如果超过过了定额的的120，则则按1200工资率率付酬；工资支付付的对象是是工人而不不是职位，即即根据工人人的实际工工作表现而而不是根据据工作类别别来支付工工资。泰罗罗认为这样样做，既能能克服消极极怠工的现现象，

21、更重重要的是能能调动工人人的积极性性，从而促促使工人大大大提高劳劳动生产率率。 (5)工人人和雇主两两方面都必必须认识到到提高效率率对双方都都有利，都都要来一次次“精神革命命”，相互协协作，为共共同提高劳劳动生产率率而努力。在在前面介绍绍的铁锹试试验中，每每个工人每每天的平均均搬运量从从16吨提高高到59吨；工工人每日的的工资从11.15美美元提高到到1.888美元。而而每吨的搬搬运费从77.5美分分降到3.3美分，对对雇主来说说，关心的的是成本的的降低；而而对工人来来说，关心心的则是工工资的提高高，所以泰泰罗认为这这就是劳资资双方进行行“精神革命命”，从事协协调与合作作的基础。 (6)把计计

22、划职能同同执行职能能分开，变变原来的经经验工作法法为科学工工作法。所所谓经验工工作法是指指每个工人人用什么方方法操作，使使用什么工工具等，都都由他根据据自己的或或师傅等人人的经验来来决定。泰泰罗主张明明确划分计计划职能与与执行职能能，由专门门的计划部部门来从事事调查研究究，为定额额和操作方方法提供科科学依据；制定科学学的定额和和标准化的的操作方法法及工具；拟定计划划并发布指指示和命令令；比较“标准”和“实际情况况”，进行有有效的控制制等工作。至至于现场的的工人，则则从事执行行的职能，即即按照计划划部门制定定的操作方方法和指示示，使用规规定的标准准工具，从从事实际的的操作，不不得自行改改变。 (

23、7)实行行“职能工长长制”。泰罗主主张实行“职能管理理”，即将管管理的工作作予以细分分，使所有有的管理者者只承担一一种管理职职能。他设设计出八个个职能工长长，代替原原来的一个个工长，其其中四个在在计划部门门，四个在在车间。每每个职能工工长负责某某一方面的的工作。在在其职能范范围内，可可以直接向向工人发出出命令。泰泰罗认为这这种“职能工长长制”有三个优优点：对管理者者的培训所所花费的时时间较少；管理者的的职责明确确，因而可可以提高效效率；由于作业业计划已由由计划部门门拟定，工工具与操作作方法也已已标准化，车车间现场的的职能工长长只需进行行指挥监督督，因此非非熟练技术术的工人也也可以从事事较复杂的

24、的工作，从从而降低整整个企业的的生产费用用。后来的的事实表明明，一个工工人同时接接 受几个职能能工长的多多头领导，容容易引起混混乱。所以以，“职能工长长制”没有得到到推广。但但泰罗的这这种职能管管理思想为为以后职能能部门的建建立和管理理的专业化化提供了参参考。 (8)在组组织机构的的管理控制制上实行例例外原则。泰泰罗等人认认为，规模模较大的企企业组织和和管理，必必须应用例例外原则，即即企业的高高级管理人人员把例行行的一般日日常事务授授权给下级级管理人员员去处理，自自己只保留留对例外事事项的决定定和监督权权。这种以以例外原则则为依据的的管理控制制原理，以以后发展成成为管理上上的分权化化原则和实实

25、行事业部部制管理体体制。 泰罗在管理理方面的主主要著作有有：计件件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。 权权变管理法法 权变管理理理论(Coontinngenccy thheoryy of manaagemeent)是是本世纪770年代在在

26、美国形成成的一种管管理理论。这这一理论的的核心就是是力图研究究组织的各各子系统内内部和各子子系统之间间的相互联联系，以及及组织和它它所处的环环境之间的的联系，并并确定各种种变数的关关系类型和和结构类型型。它强调调在管理中中要根据组组织所处的的内外部条条件随机应应变，针对对不同的具具体条件寻寻求不同的的最合适的的管理模式式、方案或或方法。 美国尼布拉拉加斯大学学教授卢桑桑斯(F. Lutthanss)在19766年出版的的管理导导论：一种种权变学一一书中系统统地概括了了权变管理理理论。他他认为： (1)过去去的管理理理论可分为为四种，即即过程学说说、计量学学说、行为为学说和系系统学说，这这些学说

27、由由于没有把把管理和环环境妥善地地联系起来来，其管理理观念和技技术在理论论与实践上上相脱节，所所以都不能能使管理有有效地进行行。而权变变理论就是是要把环境境对管理的的作用具体体化，并使使管理理论论与管理实实践紧密地地联系起来来。 (2)权变变管理理论论就是考虑虑到有关环环境的变数数同相应的的管理观念念和技术之之间的关系系，使采用用的管理观观念和技术术能有效地地达到目标标。在通常常情况下，环环境是自变变量，而管管理的观念念和技术是是因变量。这这就是说，如如果存在某某种环境条条件下，对对于更快的的达到目标标来说，就就要采用某某种管理原原理、方法法和技术。比比如，如果果在经济衰衰退时期，企企业在供过

28、过于求的市市场中经营营，采用集集权的组织织结构，就就更适于达达到组织目目标；如果果在经济繁繁荣时期，在在供不应求求的市场中中经营，那那么采用分分权的组织织结构可能能会更好一一些。 (3)环境境变量与管管理变量之之间的函数数关系就是是权变关系系，这是权权变管理理理论的核心心内容。环环境可分为为外部环境境和内部环环境。外部部环境又可可以分为两两种：一种种是由社会会、技术、经经济和政治治、法律等等所组成；另一种是是由供应者者、顾客、竞竞争者、雇雇员、股东东等组成。内内部环境基基本上是正正式组织系系统，它的的各个变量量与外部环环境各变量量之间是相相互关联的的。决策、交交流和控制制、技术状状况等管理理变

29、量包括括上面所列列四种学说说所主张的的管理观念念和技术。关关于环境变变量和管理理变量，如如表611所示。 总之，权变变管理理论论的最大特特点是：它强调根根据不同的的具体条件件，采取相相应的组织织结构、领领导方式、管管理机制。把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。 环境变量管管理变量 外部环境境内部环境境管理过程程变量计量量变量行为为变量 一般环境境特定环境境 (正式组组织系统) 社会供应应者组织结结构计划决决策激励一一般系统论论 科学技术术顾客决策策程序组织织经济批量量动力系统统设计与分析经经济竞争者者交流与控控制指挥排排队模型组组织发展管管理信息系系

30、统 政治雇员员技术状况况协调 法律股东东控制 滚滚动式计划划方法 滚动式计划划方法是一一种编制具具有灵活性性的、能够够适应环境境变化的长长期计划方方法。其编编制方法是是：在已编编制出的计计划的基础础上，每经经过一段固固定的时期期(例如一年年或一个季季度等，这这段固定的的时期被称称为滚动期期)便根据变变化了的环环境条件和和计划的实实际执行情情况，从确确保实现计计划目标出出发对原计计划进行调调整。每次次调整时，保保持原计划划期限不变变，而将计计划期限顺顺序向前推推进一个滚滚动期。 由于长期计计划的计划划期较长，很很难准确地地预测到各各种影响因因素的变化化，因而很很难确保长长期计划的的成功实施施。而

31、采用用滚动式计计划方法。就就可以根据据环境条件件变化和实实际完成情情况，定期期地对计划划进行修订订，使组织织始终有一一个较为切切合实际的的长期计划划作指导，并并使长期计计划能够始始终与短期期计划紧密密地衔接在在一起。 组组织目标等等级层次法法 目标是目的的或宗旨的的具体化，是是一个组织织奋力争取取达到的所所希望的未未来状况。具具体地讲，目目标是根据据企业(组织)宗旨而提提出的企业业(组织)在一定时时期内要达达到的预期期成果。从管理学学的角度看看，企业(组织)的目标具具有独特的的属性，因因而在制定定目标时，必必须把握好好目标的这这些属性。 1.目标可可以分为突突破性目标标和控制性性目标 前者是指

32、使使生产水平平或经营活活动水平达达到前所未未有的水平平；后者是是指使生产产水平或经经营活动水水平维持在在现有水平平。例如，某某厂产品的的废品率在在15左右右，在计划划中要提高高工作质量量，使废品品率降到110。这这个10就叫叫突破性目目标。 2.目标的的纵向性(即目标是是分层次的的) 从组织结构构的角度来来看，组织织目标是分分层次、分分等级的。 我们还可以以进一步将将组织目标标简化和概概括为三个个层次：环境层社会加于于组织的目目标。例如如企业的目目标是：为为社会提供供所需要的的优质产品品和服务，并并创造出尽尽可能多的的价值；组织层作为一个个利益共同同体和一个个系统的整整体目标。例例如企业提提高

33、经济效效益、增强强自我改造造和发展的的能力、改改善员工生生活、保障障员工的劳劳动安全，以以及创造文文明的工作作环境等目目标；个人层组织成员员的目标，例例如经济收收入、工作作丰富化、兴兴趣爱好、荣荣誉和成就就感等。 3.目标的的网络化 组织中各类类、各级目目标构成为为一个网络络，网络表表示研究对对象的相互互关系。一一个组织的的目标通常常是通过各各种活动的的相互联系系、相互促促进来实现现的。所以以，目标和和具体的计计划通常构构成为一个个网络。目目标和计划划既然构成成为一个网网络，它们们就很少表表现为线性性的方式，即即目标与目目标之间、左左右关联、上上下贯通，彼彼此呼应，融融汇成一个个整体。 正因为

34、目标标和计划是是按一定的的网络的方方式互相连连接的，因因此要使一一个网络具具有效果，就就必须使各各个目标彼彼此协调，互互相支持，互互相连接。 4.目标的的多样性 一个组织的的目标具有有多样性，即即使是组织织的主要目目标，一般般也是多种种多样的。例例如，对工工商企业来来说，通常常要在八个个主要方面面设立目标标，它们是是：市场地位位；创新和技技术进步；生产率；物质和财财力资源；利润率；主管人员员的绩效和和发展；员工的工工作质量和和劳动态度度；社会责任任。每一个个方面都还还有更具体体的目标，例例如利润率率方面，就就至少应有有销售利润润率、资金金利润率、投投资报酬率率等目标。然然而，尽管管组织的目目标

35、是多种种多样的，组组织除了主主要目标之之外，还有有一些次要要的目标，但但并非目标标越多越好好。相反，应应当尽量减减少目标的的数量，尽尽量突出主主要的目标标。 5.目标的的时间性 按时间长度度，可以将将目标分为为短期目标标和长期目目标。短期期目标与长长期目标的的区分是相相对而言的的。 短期目标是是长期目标标的基础，任任何长期目目标的实现现必然是由由近及远，在在长期计划划的第一年年中实现的的短期目标标应该是全全面而具体体的。一方方面，第一一年所要做做的工作必必须为以后后相继各年年所要做的的工作打下下基础；另另一方面，短短期目标必必须体现长长期目标，必必须是为了了实现长期期目标。为为了使长期期计划和

36、短短期计划之之间形成一一个整体关关系，首先先应使长期期目标和短短期目标之之间形成一一个整体关关系。所以以，确定短短期目标的的过程实质质上是确定定长期目标标实现的先先后次序的的过程。为为了使短期期目标有助助于长期目目标的实现现，必须拟拟定实现每每个目标的的计划，并并把这些计计划汇合成成一个总计计划，以此此来检查它它们是否合合乎逻辑，是是否协调一一致和是否否切实可行行。 6.目标的的可考核性性 按考核目标标的性质可可以将目标标分为定量量目标和定定性目标。我我们强调目目标必须是是可考核的的，而使目目标具有可可考核性的的最方便的的方法就是是使之定量量化。但是是，许多目目标是不宜宜用数量表表示的，硬硬性

37、地将一一些定性的的目标数量量化和简单单化这种做做法可能是是危险的，其其结果有可可能将管理理工作引入入歧途。这这方面最典典型的例子子就是关于于中学应否否以升学率率作为主要要目标的争争论。在组组织的经营营活动中，定定性目标是是不可缺少少的，主管管人员在组组织中的地地位越高，其其定性目标标就可能越越多。有时时，提出一一个定性目目标可能比比规定一个个定量目标标使主管人人员处于更更有利更主主动的地位位。在某种种意义上说说，定性目目标类似于于模糊目标标。大多数数定性目标标也是可以以考核的，但但考核 定性目标不不可能和定定量目标一一样考核得得那么准确确。一般定定性目标在在多数情况况下是用“多好”的标准来来衡

38、量的。尽尽管确定可可考核的目目标是十分分困难的，但但任何定性性目标都能能用详细说说明规划或或其它目标标的特征和和完成日期期的方法来来提高其可可考核的程程度。 目目标管理法法 1目标管管理的由来来 目标管理(Manaagemeent bby obbjecttivess缩写为MBBO)是20世纪50年代中中期出现于于美国，以以泰罗的科科学管理和和行为科学学理论(特别是其其中的参与与管理)为基础形形成的一套套管理制度度。凭借这这种制度，可可以使组织织的成员亲亲自参加工工作目标的的制定，实实现“自我控制制”，并努力力完成工作作目标。而而对于员工工的工作成成果，由于于有明确的的目标作为为考核标准准，从而

39、使使对员工的的评价和奖奖励做到更更客观、更更合理，因因而可以大大大激发员员工为完成成组织目标标而努力。由由于这种管管理制度在在美国应用用得非常广广泛，而且且特别适用用于对主管管人员的管管理，所以以被称为“管理中的的管理”。 要想准确地地指明究竟竟谁是目标标管理的创创始人并不不容易，但但公认为彼彼得F德鲁克对对目标管理理的发展和和使之成为为一个体系系作出了重重大贡献。 1954年年，德鲁克克在管理理的实践一一书中，首首先提出了了“目标管理理和自我控控制”的主张。之之后，他又又在此基础础上发展了了这一主张张，他认为为，企业的的目的和任任务，必须须化为目标标，企业的的各级主管管必须通过过这些目标标对

40、下级进进行领导，以以此来达到到企业的总总目标。如如果一个范范围没有特特定的目标标，则这个个范围必定定被忽视，如如果没有方方向一致的的分目标来来指导各级级主管人员员的工作，则则企业规模模越大，人人员越多时时，发生冲冲突和浪费费的可能性性就越大。德德鲁克的主主张在企业业界和管理理学界产生生了极大的的影响，对对形成和推推广目标管管理起了巨巨大的推动动作用。 2目标管管理的概念念与特点 目标管理的的概念可以以从以下几几方面的特特点来理解解： (1)目标标管理是参参与管理的的一种形式式。目标的的实现者同同时也是目目标的制定定者，即由由上级与下下级在一起起共同确定定目标。首首先确定出出总目标，然然后对总目

41、目标进行分分解，逐级级展开，通通过上下协协商，制定定出企业各各部门、各各车间直至至每个员工工的目标；用总目标标指导分目目标，用分分目标保证证总目标，形形成一个“目标手段”链。 (2)强调调“自我控制制”。大力倡倡导目标管管理的德鲁鲁克认为，员员工是愿意意负责的，是是愿意在工工作中发挥挥自己的聪聪明才智和和创造性的的；如果我我们控制的的对象是一一个社会组组织中的“人”，则我们们应“控制”的必须是是行为的动动机，而不不应当是行行为本身，也也就是说必必须以对动动机的控制制达到对行行为的控制制。目标管管理的主旨旨在于，用用“自我控制制的管理”代替“压制性的的管理”，它使管管理人员能能够控制他他们自己的

42、的成绩。这这种自我控控制可以成成为更强烈烈的动力，推推动他们尽尽自己最大大的力量把把工作做好好，而不仅仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使使下放权力力。集权和和分权的矛矛盾是组织织的基本矛矛盾之一，唯唯恐失去控控制是阻碍碍大胆授权权的主要原原因之一。推推行目标管管理有助于于协调这一一对矛盾，促促使权力下下放，有助助于在保持持有效控制制的前提下下，把局面面搞得更有有生气一些些。 (4)注重重成果第一一的方针。采采用传统的的管理方法法，评价员员工的表现现，往往容容易根据印印象、本人人的思想和和对某些问问题的态度度等定性因因素来评价价。实行目目标管理后后，由于有有了一套完完善的目标标考核体系系，从而

43、能能够按员工工的实际贡贡献大小如如实地评价价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 3目标管管理的基本本过程 由于各个组组织活动的的性质不同同，目标管管理的步骤骤可以不完完全一样，但但一般来说说，可以分分为以下四四步。 (1)建立立一套完整整的目标体体系。实行行目标管理理，首先要要建立一套套完整的目目标体系。这这项工作 总是从企业业的最高主主管部门开开始的，然然后由上而而下地逐级级确定目标标。上下级级的目标之之间通常是是一种“目的手段”的关系；某一级的的目标，需需要用一定定的手段来来实现

44、，这这些手段就就成为下一一级的次目目标，按级级顺推下去去，直到作作业层的作作业目标，从从而构成一一种锁链式式的目标体体系。 (2)制定定目标。制制定目标的的工作如同同所有其它它计划工作作一样，非非常需要事事先拟定和和宣传前提提条件。这这是一些指指导方针，如如果指导方方针不明确确，就不可可能希望下下级主管人人员会制定定出合理的的目标来。此此外，制定定目标应当当采取协商商的方式，应应当鼓励下下级主管人人员根据基基本方针拟拟定自己的的目标，然然后由上级级批准。 (3)组织织实施。目目标既定，主主管人员就就应放手把把权力交给给下级成员员，而自己己去抓重点点的综合性性管理。完完成目标主主要靠执行行者的自

45、我我控制。如如果在明确确了目标之之后，作为为上级主管管人员还像像从前那样样事必躬亲亲，便违背背了目标管管理的主旨旨，不能获获得目标管管理的效果果。当然，这这并不是说说，上级在在确定目标标后就可以以撒手不管管了。上级级的管理应应主要表现现在指导、协协助、提出出问题，提提供情报以以及创造良良好的工作作环境方面面。 (4)检查查和评价。对对各级目标标的完成情情况，要事事先规定出出期限，定定期进行检检查，检查查的方法可可灵活地采采用自检、互互检和责成成专门的部部门进行检检查。检查查的依据就就是事先确确定的目标标。对于最最终结果，应应当根据目目标进行评评价，并根根据评价结结果进行奖奖罚。经过过评价，使使

46、得目标管管理进入下下一轮循环环过程。 4目标管管理的局限限性 尽管目标管管理方法有有很多优点点，但它也也有若干弱弱点和缺点点。有的缺缺点是方法法本身存在在的，另外外一些则是是在运用中中引起的。 (1)对目目标管理的的原理和方方法宣讲得得不够。目目标管理看看起来简单单，但要把把它有效地地付诸实施施，则尚需需各级主管管人员对它它有详尽的的了解和认认识。这就就需要对目目标管理的的整个体系系做耐心的的解释工作作，说明目目标管理是是什么；它它怎样发挥挥作用；为为什么要这这样做；它它在评价管管理工作成成效时起些些什么作用用；以及参参与目标管管理的人能能得到什么么好处等。 (2)没有有把指导方方针向拟定定目标的各各级主管人人员讲清。目目标管理和和其它各种种计划工作作一样，如如果那些拟拟订目标的的各级主管管人员得不不到必要的的指导方针针，不了解解计划工作作的前提条条件和企业业的基本战战略和政策策，那么他他们就无法法制订出正正确的目标标，也就无无法发挥目目标管理的的作用。 (3)目标标难以确定定。一方面面可考核的的目标是难难以确定的的；另一方方面