企业资源规划ERP培训资料ghud.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业资源规规划ERP资料ERP的中中国之路ERP怎么么了企业资资源规划（Enteerpriise RResouurce Plannningg，简称：ERP）是当前前国际上通通用的管理理信息系统统，它顺应应企业面临临全球化市市场竞争的的管理需求求，在供应应链流程中中进行信息息集成处理理，具有先先进的现代代企业管理理模式。ERP的核心在在于：以计计算机为工工具，将企企业各方面面的资源进进行管理，合合理调配，使使企业在激激烈的市场场竞争中获获得更强大大的竞争力力。

2、 在近两三年年，ERP开始为国国人所接受受，并把它它当作企业业成功的捷捷径。然而而，结果却却是企业始始料不及的的。据统计计，实施成成功率只有有10-220。究其其原因,有如下几几方面:从用户角度度而言，首首先，企业业的信息化化工作不完完善。正如如中国人民民大学信息息学院教授授陈禹所总总结的，现现在许多系系统在基础础信息的收收集方面已已经做了不不少工作，但但是这些资资源的利用用效率与利利用水平还还很低；对对于企业业业务流程的的重组还需需要进一步步提高认识识，对于BPR（业务流流程重组）的的概念和重重要性，许许多企业还还没有充分分重视。 其次，大量量的研究与与实践表明明，ERP应用的成成败并不取取

3、决于技术术、资金、互联网系系统、应用用软件和软软件实施，而而主要取决决于企业自自身主体意意识。这是是机械部设设计研究院院金达仁做做出的总结结。他认为为，企业的的自身主体体意识表现现在：企业业能否科学学地做出推推进ERP应用的决决策；能否否善于把ERP管理系统统工程与企企业创新工工程实行有有机的结合合，以提高高ERP应用水平平和管理水水平；能否否科学管理理和正确实实施ERP项目，使使其迅速转转化为现实实生产力。再者，企业业自身的管管理存在问问题。自身身的计划混混乱使企业业不知道自自己的近期期和远期目目标是什么么，管理中中的随意性性，有规矩矩不遵守等等现象都阻阻碍了企业业向规范化化企业发展展。 除

4、了企业自自身原因之之外，对于于ERP实施的失失败，厂商商也有不可可推卸的责责任。北京京国能富港港科技有限限公司总经经理杨英选选已经很清清醒地认识识到了这个个问题，有有些厂商不不在理论推推广、软件件研制、实实施服务上上下功夫，而而是热衷于于做言过其其实的广告告，使企业业失去了对对厂商的信信任；上全全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使使得许多企企业不敢轻轻易引进ERP；尤其有有些厂商从从自身利益益出发，将将不符合企企业需求的的软件设计计思想强加加于企业进进行实施，使使广大企业业面对ERP软件无所所作为。 从服务角度度看，现在在还缺乏专专业化的ERP服务业。软件供应应商每卖出出一套软件件，

5、就必须须承担一个个客户企业业的售后服服务工作。但是售后后服务工作作量大，往往往需要服服务半年甚甚至一年时时间，对于于软件厂商商来说，由由于售后服服务负担重重，他们销销售的套数数越多，包包袱就越重重，以至售售后服务成成为制约软软件厂商发发展的障碍碍。 由此，建立立一支专业业化的服务务队伍是很很必要的。正如清华华大学经济济管理学院院教授潘家家轺所说，专专业化的ERP软件服务务公司不从从属于某一一个软件开开发公司，而而是中立的的，只对客客户负责。它由管理理咨询专家家和软件、硬件工程程技术人员员组成，帮帮助用户选选型、分析析或进行二二次开发。 从咨询角度度来讲，咨咨询公司是是厂商和用用户之间的的桥梁，

6、帮帮助厂商减减轻负担，帮帮助用户重重组、规划划以及提出出有益的建建议。但是是咨询公司司按小时计计算的高昂昂收费常常常使企业用用户望而却却步。最重重要的是，咨咨询公司并并没有真正正起到桥梁梁的作用。尤其一些些跨国的咨咨询公司对对国内企业业的实际情情况了解有有限，不能能从根本上上解决企业业的问题。ERP实施施成功要素素 怎样才表表明企业已已成功实施施了ERP呢？衡量量其是否成成功有几个个标准：把把企业所有有的资源，即即业务各部部分所涉及及的资源，紧紧密结合起起来，以达达到资源利利用的协调调；通过整整合使业务务各环节资资源的利用用效率得到到提高，如如市场预测测和计划。 怎样才能达达到这一标标准呢？S

7、AP中国国咨询总监监刘建指出出，具体来来说，要保保证企业成成功实施ERP，首先离离不开企业业高层强有有力的支持持。如果企企业高层不不能清醒认认识实施ERP的目的和和风险，就就不会注入入足够资源源到项目中中，不会投投入足够精精力参与项项目的各种种重大决策策。 第二，企业业业务部门门的参与。业务部门门的充分参参与使项目目组有足够够的授权，不不但可以使使项目中问问题的决策策周期大大大缩短，而而且更重要要的是使企企业整体更更早做好迎迎接管理变变革的准备备。 第三，项目目资源充分分。大多数数企业由于于开始没有有充分认识识到ERP项目的意意义，只是是投入少数数人员组成成项目小组组，使项目目组在实施施中面临

8、极极大的压力力。成功的的企业都为为项目投入入了极大的的资源。 第四，企业业与咨询方方的密切合合作和项目目理解。咨咨询方的责责任是很重重要的，它它主要向用用户提供管管理改进的的建议、技技术支持以以及知识传传递。 第五，合理理期望和明明确的项目目目标。对对第一次实实施大规模模ERP系统的企企业来说，应应该制定合合理的、需需要阶段性性实现的目目标。而且且他们必须须认识到实实施ERP最根本的的成果是把把企业资源源整合起来来，提高企企业整体管管理水平和和运作效率率。 第六，内部部沟通要充充分。顺畅畅的沟通可可以提高问问题处理和和决策的效效率。 第七，充分分的用户培培训。使用用ERP系统将在在较大程度度上

9、改变员员工现有的的操作方式式或流程。 如何选择EERP产品 企业在选择择要上ERP系统之前前，一定要要确定好自自己想要达达到的目标标，然后再再进行系统统选型。面面对众多国国内外的ERP系统提供供商，用户户除考虑最最直接的价价格和功能能外，Mapiics中国有限限公司总经经理曹礼认认为，还有有很多因素素值得认真真考虑： 1、投资的的比例问题题。中国企企业往往对对于硬件的的投资比较较注重，而而相对忽视视软件投资资。由于最最终面对企企业的实际际上是软件件系统，因因此以软件件为导向选选择硬件是是正确的方方法，硬件件和软件的的投资比例例应基本保保持一致，甚甚至软件费费用更高。 2、不要忽忽视维护费费用和

10、实施施费用。没没有维护费费用，软件件系统就无无法保持强强壮的生命命力，因此此维护费用用是系统保保持和业务务需求同步步增长的重重要环节。实施更是是保持系统统成功的关关键，因此此在软件投投资的预算算中，一定定要考虑实实施费用。 3、软件供供应商的服服务能力也也非常重要要。一个成成熟的软件件供应商所所能够提供供给企业的的不仅是强强壮的产品品线，更需需要了解企企业的需求求，真正从从企业的当当前状况出出发，并能能提供稳定定的持续服服务能力。 4、软件供供应商的实实施能力、本地化程程度、系统统扩展性能能等也是企企业在选型型过程中值值得考虑的的重要因素素。ERP的发发展方向互互联网和电电子商务的的发展，使使

11、得企业内内部ERP不再只是是独立作业业。ERP与CRM、SCM等联系在在一起，而而以ERP作为坚实实的基础，通通过CRM管理客户户关系，通通过SCM管理供应应链，这样样才能形成成完善的电电子商务系系统。普华华永道咨询询公司的梅梅昕提出，电电子商务使使得企业重重新考虑客客户和市场场，推动了了传统企业业管理和经经营模式的的变革。企企业的活动动将从地区区性发展到到跨区域、全球性，企企业内部管管理从面向向生产转向向面向客户户和市场，企企业独立经经营转向通通过业务网网络经营。 企业从实施施ERP系统转向向电子商务务有三种方方案：在应应用系统的的基础上增增加电子商商务渠道，实实施这种方方案的成本本比较低，

12、并并能够利用用企业原有有的投资；基于互联联网的客户户关系管理理，该方案案实现了前前台管理的的智能化，能能够分析客客户行为，保保持客户忠忠诚度，成成本适中；集成的电电子商务解解决方案，实实现企业前前、后端系系统与电子子商务的完完全集成，这这种方案实实现的是比比较完善的的电子商务务系统，但但也是投资资最大、周周期最长的的方案。 康柏公司高高级解决方方案咨询顾顾问陈兵兵兵认为，在在电子商务务时代，供供应商与客客户的关系系将发生重重要的改变变，不再局局限于销售售产品，更更多的是服服务、满足足客户的需需求，客户户不仅仅以以购买产品品的方式获获得所需的的能力，不不再是产品品时代的一一次或多次次的购买关关系

13、，将是是一种交互互式的、透透明的协同同工作方式式。 ERP与电电子商务实实现整合，它它从其构架架、技术和和功能上都都必须适应应电子商务务时代的特特点；ERP是电子商商务的基础础，特别是是制造业，它它既支持电电子商务，又又能指导电电子商务；前后台业业务必须明明确划分；前后台流流程必须无无缝衔接；前后台系系统必须无无缝集成，确确保数据流流畅通；商商务应用框框架必须合合理，还要要考虑与其其他组件的的集成；接接口技术尽尽可能标准准化。 对于ERPP不菲的价价格以及复复杂的实施施过程，很很多企业都都感到难以以承受。据据统计，在在我国1000万家企业业之中，能能够有实力力自己实施施ERP的不超过1万5千家

14、。而ASP（应用服服务提供商商）的出现现则给这些些企业使用用ERP带来了希希望，在这这种模式下下，用户不不拥有硬件件和软件，它它们只需要要通过租用用的方式，就就可以轻松松用到以往往感觉遥不不可及的ERP软件。据据了解，SAP、Oraccle等知名的ERP厂商在国国外都已经经有很多成成功的ASP应用。当当然，就国国内的实际际情况来说说，目前网网络基础环环境还不够够通畅，同同时，虽然然技术上保保证网络和和数据的安安全并不是是问题，但但如何让用用户象相信信银行一样样相信ASP并将数据据存入ASP的数据中中心也不是是一朝一夕夕能够解决决的。正如如有专家提提到的，企企业是否愿愿意使用ASP模式的ERP系

15、统，主主要在于观观念的问题题，而且ASP的实施与与传统ERP还是有很很大差别的的，如何找找到适合中中国用户的的业务模式式，通过对对本地化的的管理经验验和流程的的理解，快快速帮助用用户实施，这这些都是目目前发展ASP所面临的的问题。但但毋庸置疑疑的是，ASP正在成为为用户使用用ERP软件以及及其它大型型软件的一一种方向。 如何实施BBPR与ERP导 读： 作为企业业提升管理理的必修课课，BPR关注管理理思想，ERP侧重于技技术实现。在应用的的过程中，二二者互为成成功的前提提。 目前，国内内企业进行行BPR和ERP实施的气气候正浓，越越来越多的的企业正不不断尝试使使用或正准准备上马BPR或ERP系

16、统以全全面提升企企业的管理理水平。从从总体情况况来看，国国外的ERP已整体处处于相对成成熟阶段，BPR也已被企企业界普遍遍接受，并并象一股风风潮席卷了了欧美国家家，而国内内BPR和ERP还刚处在在起步阶段段。那么国国内企业该该如何通过过BPR或ERP系统的实实施来快速速提升企业业战略、组组织、业务务及信息管管理水平？ 专家学者者和咨询同同行都在探探讨。目前，关于于BPR和ERP的实施主主要有两种种方式。第第一种方式式，通常聘聘请软件公公司进行ERP实施，软软件公司在在实施ERP的同时进进行BPR工作。然然而，企业业在使用这这种方式后后往往会感感到方法存存在欠缺、范围不够够全面。比比如，我们们在

17、实施企企业投资管管理相关业业务时发现现，从企业业投资行为为中重要环环节可行性性研究、决决策以及实实施等阶段段来讲，ERP系统能够够涉及的仅仅仅在投资资资本以及及后期投资资收益回收收等方面，大大量的先期期投资管理理工作是无无法对ERP的实施进进行改善的的；第二种种方式，先先进行BPR，后实施ERP。该种方方式时间周周期较长，并并且对企业业来讲可能能会面临两两次或以上上的大转变变，对人员员冲击可能能较大。从从另一方面面来看，国国内企业正正面临全球球经济一体体化以及中中国即将加加入WTO的挑战，国国内企业没没有太多的的时间等待待。那么，究竟竟应该如何何实施BPR和ERP项目呢？从国外的的情况来讲讲，

18、采用第第一种方式式的企业比比较多。究究其原因，国国外企业基基础管理水水平较高，上ERP项目相对国内企业容易。但在国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看，国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行说明。BPR及其其实施业务流程重重组（Busiinesss Proocesss Reeenginneeriing, BPR）最初于1990年由美国国的Michhael Hammmer提出。从国内企业业的具体情情况出发，我我们认为企企业进行业业务流程重重组的目的的在于以下下的四个方

19、方面：第一、强化化对客户有有价值的业业务流程。强化并提提升与客户户满意度有有关的业务务流程，剔剔除对企业业客户无价价值的业务务流程；第第二、强化化企业风险险管理。企企业在日常常经营过程程中面临不不同风险，包包括环境，运运作，财务务及决策等等，通过业业务流程重重组就是要要通过规范范的业务流流程降低企企业风险；第三、优化化成本。通通过BPR，企业希希望能够降降低业务流流程及相关关成本，优优化配置有有关资源；第四、缩短短工作完成成时间，提提升工作效效率。企业业通过BPR缩短企业业内各业务务单位从收收到外部或或内部客户户指令到完完成相关任任务的时间间。显而易见，业业务流程重重组所需达达到的四个个目标之

20、间间是存在矛矛盾的。比比如为了实实现第四个个目标，在在合同签定定环节，业业务员希望望业务流程程能够少设设关卡，尽尽快签定客客户所要求求的合同，完完成业务。然而，从从第二个目目标来讲，针针对控制企企业风险角角度出发，企企业需要设设置有关法法律岗位审审核合同的的合法性，尽尽可能降低低企业风险险，然而合合同签定时时间会相应应增加，从从而与第四四个目标发发生矛盾。我们认为为，矛盾一一定存在，业业务流程重重组项目在在针对每个个业务流程程必须找到到针对四个个目标的平平衡点。这这一平衡点点的寻找必必须基于企企业所处的的市场、行行业环境。另外，人人的因素也也必须予以以考虑。简简要来讲，BPR实施框架架如图一所

21、所示，分为为四个阶段段进行：第一阶段：制定重组组策略阶段段。在该阶阶段过程中中，必须首首先对企业业的需求进进行评估。在此基础础上，进行行最佳实践践分析，对对优秀的国国内外企业业在该领域域的最佳实实践作法进进行分析研研究。然后后，我们需需要对客户户需求以及及价值进行行评估，确确定真正的的客户需求求。在最佳佳实践分析析以及客户户需求确认认的基础上上，我们需需要对企业业的现状进进行分析，将将现状与最最佳实践和和客户需求求之间做基基准分析并并帮助企业业进行战略略的构想以以及具体化化，从而最最终提出企企业业务流流程重组战战略。企业业业务流程程重组战略略的形成过过程中我们们会帮助企企业设定相相应业务流流程

22、重组的的定量以及及定性指标标，明确目目标。但考考虑到国内内企业整个个管理的基基础，现阶阶段我们建建议项目的的主要衡量量指标以定定性为主。第二阶段：制定详细细设计阶段段。在此阶阶段，我们们需要为企企业进行详详细的重组组设计，编编制业务操操作手册，对对业务流程程过程中的的控制范围围、目标以以及具体业业务操作、职责说明明进行详细细描述。对对一些业务务操作较为为简单的领领域，我们们可以先行行进行速效效实施，以以了解实施施中可能的的风险，积积累经验并并增加实施施信心。对对与所设计计的复杂流流程，我们们建议首先先编制详细细的业务流流程实施计计划，进行行一些部门门或核心流流程的试点点实施。然后，进入入第三阶

23、段段进行全面面实施。全全面实施的的时间周期期相当长，并并且该项工工作是一项项企业长期期的工作，不不能放松。第四阶段，效效果评估阶阶段。在该该阶段过程程中，企业业需要将改改进后状况况与第一阶阶段中所制制定重组策策略进行比比较，对效效果作全面面的评估，并并提出今后后工作重点点以及改善善意见（见见图一）。在整个四个个阶段过程程中，项目目管理以及及转变促成成的工作也也相当重要要。就转变变促成的工工作来讲，是是指在企业业面临内外外部环境的的不断变化化时，通过过管理企业业内部人的的转变和组组织的转变变，积极地地促成企业业整体的转转变，从而而使企业平平稳地过渡渡至更合适适企业发展展的状态。企业进行行业务流程

24、程重组的过过程中，由由于涉及到到原有业务务流程的重重新构造，必必然会影响响相应岗位位的安排、人员角色色和职责的的界定等，从从而对企业业员工及企企业中的组组织产生一一定的冲击击力。通过过“转变促成”工具，借借助企业内内部持续的的沟通行为为，可以使使得企业员员工从最初初的抗拒变变革，逐步步转变为认认同变革，并并且进一步步转变为将将企业的变变革视为己己任，由此此将在企业业内实施业业务流程重重组的阻力力降低至最最小限度，有有效地提高高业务流程程重组项目目的成功率率。ERP及其其实施企业资源计计划（Enteerpriise RResouurcess Plaanninng ERRP）的概念念是90年代初由

25、Garttner Grouup Innc.公司提出出的。根据据 Garrtnerr Grooup 的定义，ERP 系统是“一套将财财会、分销销、制造和和其他业务务功能合理理集成的应应用软件系系统。”国外众多成成功实施案案例表明，实实施ERP系统至少少可以给企企业带来如如下好处。第一，提提供集成的的管理信息息，实现业业务数据和和资料共享享；第二，由由于数据录录入的单一一性和数据据处理的自自动完成，数数据的准确确性和及时时性大大提提高；第三三，强化了了风险管理理，固化了了业务流程程；第四，可可以提供绩绩效评估所所需数据；第五，通通过与外部部系统的集集成，可使使企业员工工、股东、合作伙伴伴、客户、供

26、应商等等及时准确确地沟通。相对于BPPR而言，ERP的发展经经历了从上上世纪60年代的开开环MRP到70年代的闭闭环MRP，再到80年代的MRPIII，最后发发展为90年代的ERP。在其漫漫长的研发发过程中，ERP形成了自自己成熟的的产品如SAP，Oraccle等，而且且，在这些些ERP系统中大大多也吸取取了来自现现代企业的的最佳实践践和最佳业业务流程的的功能，这这使得一些些企业尽管管没有进行行BPR实施，仅仅通过实施施ERP系统同样样可以对业业务流程进进行优化，这这就是一些些人所宣传传的“不要BPR，用ERP同样可以以对企业业业务流程进进行重构”。的确如如此，在美美国，甚至至有一种无无须任何

27、客客户化的ERP实施方法法（Vaniilla Impllemenntatiion），但我我们应当注注意这其中中的前提条条件：这种种企业要有有很好的管管理基础，很很高的决策策能力。因因为ERP系统所融融合的最佳佳实践和最最佳业务流流程毕竟只只是企业业业务流程的的一部分或或者说是企企业业务流流程的子流流程（企业业业务流程程的部分环环节），对对于ERP系统之外外的那一部部分流程或或环节怎么么处理？显显然不是ERP系统所能能解决的。如果企业业的管理基基础薄弱，管理水平低下，企图仅仅通过ERP就能迅速提升企业管理，显然是不现实的，事实上这也正是国内部分企业ERP实施失败的原因之一。对这样的企业，不仅要E

28、RP，也完全有必要同时来个BPR。相对于BPPR实施而言言，ERP的实施过过程也比较较成熟，实实施周期也也相对较短短，以一个个中型的ERP项目为例例，其实施施周期一般般可控制在在半年至一一年。ERP实施框架架图示如下下（见图二二）。BPR和EERP集成实施施通过以上的的分析可知知，“先BPR,后ERP”的实施方方法至少存存在如下问问题。第一一，先BPR，由于缺缺乏具体的的支撑产品品和工具而而将变得有有些盲目，而而且BPR流程设计计也无法充充分利用ERP系统的最最佳实践和和最佳业务务流程；第第二，后ERP，ERP系统的流流程处理方方式可能与与前期BPR设计的流流程相冲突突，这将导导致要么对对ER

29、P系统进行行客户化，要要么对BPR流程进行行返工；第第三，这种种串行的实实施方法，将将使整个实实施过程大大大延长，实实施成本大大大增加，大大多数企业业将无法接接受这漫长长变革所带带来的痛苦苦，从而导导致项目成成功的概率率大大降低低。BPR和EERP作为企业业提升管理理的两大工工具，BPR侧重于管管理思想，ERP侧重于技技术实现。在BPR从思想到到实现的转转变过程中中，离不开开ERP系统的应应用，并只只有通过ERP系统的应应用，才能能更好地支支撑和固化化新的业务务流程。而而对中国企企业而言，由由于管理基基础薄弱，如如果不做BPR，离开了BPR思想的指指导，ERP应用也很很难达到预预期效果。因此，

30、BPR和ERP互为成功功的前提，其其应用走向向集成不仅仅是必然的的，而且在在改善企业业管理绩效效、提升企企业管理水水平方面将将达到事半半功倍的效效果。安达信BPPR和ERP集成实施施框架（见见图三）。分析规划。包括对整整个BPR和ERP实施项目目进行规划划，需求分分析，同时时制定BPR重组策略略；设计。包括括软、硬件件选型，结结合企业的的期望与具具体ERP软件的功功能构建企企业未来业业务流程和和绩效管理理体系，同同时在BPR思想的指指导下进行行ERP系统方案案设计；实施。包括括业务流程程和绩效管管理体系的的实施，ERP系统开发发、测试及及上线；评估。根据据实施效果果对BPR流程和ERP方案进行

31、行评估、完完善，同时时对ERP系统保持持后续支持持。通过将BPPR和ERP实施的集集成，既减减少了BPR单独实施施中的盲目目性，也为为ERP实施带来来了指导理理念，同时时也将整个个实施周期期大大缩短短，从而使使整个项目目取得成功功的概率大大大提高。但我们也应应当知道，管管理的提升升需要一个个过程，不不可能一蹉蹉而就，因因此不要指指望BPR和ERP能一下子子解决企业业所有的问问题，而应应当将BPR和ERP看作是一一个长期的的、不断渐渐进的过程程，一个对对企业管理理进行持续续改进和提提升的过程程，BPR和ERP的实施对对提升企业业管理来说说只是一个个开始。BPR和EERP作为企业业提升管理理的必修

32、课课，BPR关注管理理思想，ERP侧重于技技术实现。在应用的的过程中，二二者互为成成功的前提提，在BPR从思想到到实现的转转变中，ERP系统有效效地支撑和和固化了新新的业务流流程，而在在BPR思想的引引领下，ERP应用也将将更容易地地达到预期期的效果。通过BPR和ERP的集成实实施和应用用将有效地地优化企业业的资源和和流程，不不仅使企业业在成本，质质量，服务务和速度等等方面取得得显著的改改善，最大限限度地适应应以顾客，竞竞争，变化化为特征的的现代企业业经营环境境，而且将将帮助企业业正确地认认识市场，有有效地借助助市场，进进而积极地地引导市场场，使企业业在市场中中永远处于于龙头地位位，正所谓谓“

33、集成实施施，管理倍倍升。” 企业如何实实施ERP企业资资源计划系系统ERP系统是基基于供应链链管理的思思想和方法法，在MRPIII（制造资资源计划）的的基础上发发展起来的的集成化信信息管理系系统，代表表了制造业业企业在信信息时代管管理革命的的发展趋势势。ERP系统把原原来的制造造资源计划划拓展为围围绕市场需需求而建立立的企业内内外部资源源计划系统统，满足了了企业对资资源全面管管理的要求求。它给出出了新的结结构，把客客户需求和和企业内部部的经营活活动以及供供应商的资资源融合在在一起，体体现了以客客户为中心心的现代企企业经营管管理思想。其主要宗宗旨就是将将企业内部部和外部资资源充分调调配和平衡衡，

34、从而对对不断变化化的市场需需求做出快快速反应，提提高企业的的市场竞争争力。 一、EERP的内涵 ERP的基本思思想就是将将企业的业业务流程看看作是一条条供应商、企业本身身、分销网网络以及客客户等各个个环节紧密密联接的供供应链，企企业内部又又划分成几几个相互协协同作业的的支持子系系统，如财财务、市场场营销、生生产制造、质量控制制、服务维维护、工程程技术等，还还包括对竞竞争对手的的监视管理理。企业同同供应商、销售代理理和客户的的关系已不不再是简单单的业务往往来关系，而而是利益共共享的合作作伙伴关系系。 由于ERP体现的是是一种面向向企业供应应链的管理理思想，因因此可对供供应链上的的所有环节节进行有

35、效效的管理，如如订单、采采购、库存存、计划、生产制造造、质量控控制、运输输、分销、服务与维维护、财务务管理、投投资管理、经营风险险管理、决决策管理、获利分析析、人事管管理、实验验室管理、项目管理理、配方管管理等。它它从管理范范围的深度度上为企业业提供了更更丰富的功功能和工具具，可以实实现全球范范围内的多多工厂、多多地点的跨跨国经营运运作。 ERP系统包含含了许多先先进的管理理思想，如如精益生产产、敏捷制制造、并行行工程及准准时制生产产等，而且且随着信息息技术和现现代管理思思想的发展展，ERP的内涵还还会不断充充实。二、EERP系统的特特点 1扩展了了管理信，合合集成的范范围。除传传统MRPII

36、I系统的范范围（制造造、供销和和财务）外外，ERP系统还集集成了企业业其它管理理功能，如如质量管理理、实验室室管理、设设备维修管管理、仓库库管理、运运输管理、项目管理理、市场信信息管理、国际互联联网和企业业内部网、电子通信信和电子商商务、金融融投资管理理、法规与与标准管理理以及过程程控制接口口、数据采采集接口等等等，成为为一种覆盖盖整个企业业、全面的的管理信息息系统。 2.满足同时时具有多种种生产类型型企业的需需要。传统统的MRPIII系统把企企业归类为为几种典型型的生产方方式来进行行管理，如如重复制造造、批量生生产、按订订单生产、按订单装装配、按库库存生产、连续流程程等，对每每一种类型型都有

37、一套套管理标准准。而在90年代初期期，企业为为了紧跟市市场的变化化，纷纷从从单一的生生产方式向向混合型生生产方式发发展，许多多企业的生生产方式是是“多品种小小批量生产产”和“大批量生生产”两种情况况或多种情情况并存，而而很少有单单纯的离散散制造环境境和单纯的的流程环境境，因而更更需要用不不同的方法法来制定计计划。ERP系统汇合合了零散型型生产和流流程型生产产的特点，能能够很好地地支持混合合型生产方方式，满足足企业多角角化经营的的需求。 3.采用计算算机和网络络通信技术术的最新成成就。ERP系统除了了已经普遍遍采用的诸诸如图形用用户界面技技术、SQL结构化查查询语言、关系数据据库管理系系统、面向

38、向对象技术术、第四代代语言计计算机辅助助软件工程程、客户机机服务器器和分布式式数据处理理系统等技技术之外，还还要实现更更为开放的的不同平台台的互操作作，采用适适用于网络络技术的编编程软件，加加强了用户户自定义的的灵活性和和可配置性性功能，以以适应不同同行业用户户的需要。网络通信信技术的应应用，使ERP系统得以以实现供应应链管理的的信息高度度集成和共共享。 4.ERRP系统同企企业业务流流程重组密密切相关 信息息技术的发发展加快了了信息传递递速度和实实时性，扩扩大了业务务的覆盖面面和信息的的交换量，为为企业进行行信息的实实时处理，做做出相应的的决策提供供了极其有有利的条件件。为了使使企业的业业务

39、流程能能够预见并并响应环境境的变化，企企业的内外外业务流程程必须保持持信息的敏敏捷通畅，而而且企业的的组织机构构也必须能能够实时的的对市场动动态变化做做出有效的的反应。因因此，为了了提高企业业供应链管管理的竞争争优势，必必须重新构构建企业的的业务流程程、信息流流程及组织织机构。只只有这样，才才能把传统统MRPIII系统对环环境变化的的“应变性”，上升为ERP系统通过过网络信息息对内外环环境变化的的“能动性”。三、企企业实施ERP应注意的的几个问题题 1.管理观念念的转变。ERP系统的实实施不仅仅仅是一个IT项目，更更是一个管管理项目。但大多数数企业高层层管理人员员并没有意意识到这一一点，他们们

40、只是将ERP系统在企企业的应用用作为一项项技术工作作处理，认认为ERP系统的实实施是纯技技术问题，是是技术人员员的任务，而而与管理人人员无关，结结果在选择择系统和实实施系统时时步入误区区。在选译译系统时仅仅由技术主主管负责，缺缺少高层管管理人员和和业务主管管的参与。在实施系系统时仅由由技术部门门负责，缺缺少管理人人员和业务务人员的积积极参与。项目负责责人由技术术部门的领领导担任，高高层管理人人员，尤其其是企业一一把手未能能亲自主持持和参与系系统实施。ERP系统带来来的不仅仅仅是一套软软件，更重重要的是带带来了整套套新的管理理思想。企企业在准备备上ERP系统之前前，应充分分认识到ERP系统的实实

41、施会不可可避免地冲冲击企业原原有的管理理思想和管管理模式、作风和习习惯、程序序和方法，以以及责权关关系和体制制结构等。只有深刻刻理解、消消化吸收了了新的管理理思想并结结合企业实实际情况加加以运用，实实现企业管管理的全面面变革，才才能充分发发挥ERP系统带来来的效益。 不少少企业想上上ERP系统，但但大多数企企业高层管管理人员并并没有意识识到实施ERP系统必须须同时实现现企业管理理的改革。在实施ERP系统时，只只是要求系系统模拟企企业目前的的运行状况况，仅是原原管理方式式的计算机机化，这是是导致ERP系统应用用不成功的的一个重要要原因。因因此，企业业在实施ERP系统时，必必须同时推推进管理观观念

42、的转变变。从某种种意义上来来说，这是是企业成功功实施ERP系统最关关键的因素素。 2企业必必须明确自自己的需求求和实施重重点。从整体和和战略的高高度出发，分分析企业同同主要竞争争对手之间间的差异，找找出影响企企业竞争力力的主要因因素，弄清清这些影响响因素能否否通过ERP得到解决决，企业想想通过ERP系统在市市场上建立立什么样的的竞争优势势。既要考虑虑企业今后后长远发展展，又要分分析找出近近期企业最最迫切需要要解决的问问题。而对对企业可以以通过ERP系统解决决的问题，也也应分清轻轻重缓急，分分阶段实施施，制定出出总体目标标和阶段目目标。分析企业业现有工作作流程在哪哪些方面未未能实现快快速响应市市

43、场的需求求，同实现现企业的总总体目标有有哪些不符符，需要进进行哪些方方面的调整整和改革。在考虑ERP软件的具具体功能时时，要分析析企业的生生产环境和和生产类型型，企业的的组织形式式对软件的的要求，企企业特点对对软件功能能的特殊要要求。 我国国企业实施施ERP系统成功功率不高的的一个重要要原因就是是在前期没没有明确自自己的需求求和实施重重点，许多多企业对ERP系统存在在误解，没没有建立正正确的期望望值，以为为ERP系统是“万灵药”，可以解解决企业存存在的一切切问题，从从而在决定定建立ERP系统前，没没有对本企企业进行需需求分析，不不清楚企业业管理方面面存在的问问题及这些些问题的严严重程度，不不清

44、楚企业业如何通过过ERP系统来解解决这些问问题及企业业在管理方方面想要达达到的目标标。 3.ERRP系统的实施施必须要有有管理咨询询专家的参参与 ERP系统的实实施不仅仅仅是一个IT工程，更更是一个管管理改造工工程。既需需要精通软软件产品开开发的技术术专家，也也需要精通通管理理论论、方法和和管理实务务的管理咨咨询专家。软件并发发商注重的的是技术解解决方案，而而管理咨询询专家注重重的是管理理解决方案案，只有两两者有机结结合，才能能推动ERP系统在企企业的成功功应用。 ERP系统的实实施必须要要有管理咨咨询专家为为企业提供供咨询、指指导和帮助助。具体地地说，企业业在准备实实施ERP系统之前前，需要

45、请请管理咨询询专家帮助助企业进行行调研和需需求分析，对对企业发展展和管理中中的薄弱环环节及存在在的核心问问题进行诊诊断，分析析企业最需需要什么样样的管理和和什么样的的管理软件件，并对企企业员工进进行管理意意识的培训训。企业在在ERP系统实施施过程中，需需要请管理理咨询专家家帮助企业业进行业务务流程重新新设计、组组织机构调调整及采用用一套规范范的实施原原则和方法法对项目实实施过程进进行严格的的组织和管管理。 4.软件的选选择应以管管理人员为为主 正确确选择系统统类型是系系统能够发发挥足够效效用的决定定性因素。企业在选选择软件时时，应当以以管理层为为主，从企企业战略需需求出发，将将企业自身身的实际

46、需需求与软件件系统进行行很好地匹匹配，从而而选择适合合自己的ERP系统。但但由于许多多企业在观观念上只是是把ERP系统当作作一个IT项目，结结果在软件件选择过程程中，都是是以技术人人员为主而而非以管理理人员为主主，往往过过于注重软软件的先进进性，忽视视了企业管管理方面的的问题及软软件与企业业的实际需需要是否相相适合，而而且在选择择软件时，缺缺乏明确的的整体选择择目标和实实施期望，没没有对不同同管理业务务需求的重重要性进行行先后排序序，没有较较多地从各各使用部门门出发考虑虑软件的选选择问题，在在如何利用用ERP系统来解解决企业关关键业务问问题上所花花精力较少少，从而造造成了最终终选择软件件的不完

47、整整配套，给给系统的实实施带来困困难。 5实施队队伍的组织织必须到位位 ERP系统的实实施是一项项涉及管理理和技术的的庞大的系系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。 领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功

48、。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。 项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。 值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。 6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组 ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可