人力资源管理调研与运用15134.doc

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1、人力资源源管理理理论的调调研与运运用文章摘要要：当今今世界经经济，企企业之间间的竞争争日益激激烈，人人才资源源已成为为最重要要的战略略资源，人人才在市市场竞争争中越来来越具有有决定性性的意义义。随着着中国加加入WTO，市场场竞争日日益激烈烈，本文文通过对对我国企企业传统统人事管管理体制制的现状状及其弊弊病进行行分析和和评估，深深入分析析了人力力资源管管理理论论在提升升我国企企业综合合竞争力力上的战战略意义义，从而而得出：应该从从我国企企业的具具体实际际出发，从从人的本本性和需需要出发发，创新新性的运运用人力力资源管管理理论论，是实实现人才才强国的的关键。本文通通过对成成功企业业典型案案例的深深

2、入研究究，借鉴鉴其成功功的实践践经验，归归纳出对对我国企企业有重重要作用用的四大大启示。本文提提出我国国企业运运用人力力资源管管理理论论的对策策性思考考。关键键词：劳劳动人事事管理；人力资资源管理理；运用用战略；企业文文化 引言本世纪头头20年是我我国全面面建设小小康社会会、开创创中国特特色社会会主义事事业新局局面的重重要战略略机遇期期。企业业要适应应国内外外形势的发发展变化化，完善善现代企企业制度度提高企企业核心心竞争力力，牢牢牢把握加加快发展展的主动动权，关关键在人人才。企企业所面面临的首首要课题题就是，必必须建立立起适应应市场竞竞争要求求，又适适合自身身特点的的人力资资源管理理的整体体摸

3、式。只有这这样，才才能分工工有组织织地开展展现代人人力资源源管理的的各项业业务，真真正做到到“以人为为本”，充分分发挥人人力资源源在创造造财富中中的作用用，从而而实现从从人事管管理向人人力资源源管理的的真正转转变。企企业要生生存、发发展，并并在激烈烈的竞争争中处于于不败之之地，最最重要的的法宝就就是重视视人力资资源的开开发与管管理。人人力资源源在企业业的各项项活动中中具有主主体性的的作用，因因而人力力资源管管理在各各管理活活动中属属于关键键地位。正因为为如此，现现代社会会和企业业对人力力资源管管理越来来越重。本文对对人力资资源管理理理论如如何结合合我国企企业的实实际情况况，加以以创新性性的运用

4、用进行了了初步探探讨。一一、我国国企业人人事管理理体制现现状分析析中国是是世界上上人口最最多的国国家，目目前有13亿多人人。人力力资源总总数为7.1亿左右右，约占占世界人人力资源源总数的的30以上上。尽管管我国有有着巨大大的人力力资源的的数量，但但是总体体素质却却比较低低。据20003年中中国统计计年鉴统统计，我我国每百百万人口口中科技技人员仅仅相当于于发达国国家的3，每每百万人人口中在在校大学学生数仅仅是发达达国家70年代平平均水平平的34。而而我国人人力资源源的利用用率则更更低，仅仅为发达达国家的的12。（一一）总体体情况分分析在我我国企业业中，长长期以来来进行着着注重劳劳动和传传统控制制

5、，而忽忽视人力力资源的的重要性性和发展展意义的的硬性人人事管理理。或者者说，在在我国的的企业里里，人力力资源管管理的基基本职能能还未能能得到充充分的应应用和发发挥。在在计划经经济模式式和传统统管理思思想的影影响下，我我国企业业无论规规模大小小、性质质如何，都都要有一一个专门门管理人人事工作作的部门门，尽管管其称呼呼有所不不同，但但工作内内容大同同小异，都都是负责责对企业业职工进进行任命命、培训训考核和和报酬定定级等工工作，延延续至今今，又被被人们强强性与人人力资源源管理划划上实际际上并不不相等的的等号。实际上上，人力力资源管管理与劳劳动人事事管理是是两个不不同管理理理论术术语，它它们代表表了劳

6、动动力管理理的不同同历史阶阶段和不不同特点点。所谓谓人力资资源管理理通常是是指管理理组织对对其劳动动力资源源进行全全面、科科学、有有效管理理，使这这部分资资源得到到充分的的开发和和利用，确确保组织织目标得得以实现现的一系系列活动动的总称称。人力力资源管管理正愈愈来愈从从事务性性走向战战略性，作作为一种种新观点点、新思思想的战战略人力力资源管管理逐步步形成并并日益成成为企业业、乃至至所有组组织进行行人力资资源管理理实践的的指导原原则。现现代人力力资源管管理强调调通过有有效的管管理方式式激发人人们的工工作潜力力和主动动性，依依靠对于于职工内内在因素素和外部部管理环环境的系系统协调调，提高高劳动生生

7、产率。具体指指对社会会或企业业各阶层层、各类类型从业业人员从从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直直至退休休的全过过程管理理。目前前我国企企业在利利用和实实施人力力资源管管理方面面还存在在许多误误区，人人力资源源未能得得到充分分发挥，从从而影响响了管理理的效率率。（二二）我国国企业人人事管理理体制弊弊病分析析1.缺乏对对高级人人才的培培养和挖挖掘目前前，我国国企业的的人力资资源管理理部门在在制定计计划时，有71.2的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2的企业组织机构沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门

8、负责（数据来源：中消研公司2003年人力资源咨询市场调研报告）。这种“归口管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的发展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调据中消研公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理

9、的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政管理行为的职能。3.缺乏人力资源管理体制的创新目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。至今仍有39.51的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：中消研

10、公司企业管理2003年度调研报告）。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。现代企业的领导是要给

11、每一个员工的机会和赋予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的一个新课题。（三）体制误区：把人力资源管理等同于劳动人事管理在我国有62.2的企业在人力资源管理中，真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源：中消研公司企业管理2003年度调研报告）。人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点：1、人力力资源管管

12、理工作作的首要要任务是是对组织织内的职职务进行行规划，对对组织中中的各种种职务进进行分析析，对组组织内的的职务进进行设计计。这部部分职能能是劳动动人事管管理工作作所欠缺缺的。22、人力资资源管理理要为组组织制定定人员补补充规划划。包括括企业中中各级管管理人员员的招聘聘、任用用、选拔拔及企业业职工的的代谢管管理。而而劳动人人事管理理在这方方面只侧侧重于为为其他职职能部门门提供人人事方面面的服务务。3、在人力力资源管管理中还还要对人人员培训训进行规规划。人人员培训训规划是是对企业业内部全全体人员员素质提提高设定定一个长长远计划划和目标标，定期期组织培培训。劳劳动人事事管理这这方面的的职能比比较单纯

13、纯，它主主要是负负责培养养、训练练企业的的员工、以及对对员工的的绩效进进行考评评，根据据考核结结果进行行加薪或或提升等等。4、在人人力资源源管理中中最关键键、难度度也较大大的一项项任务是是企业人人员激励励和考核核规划的的制定与与实施。管理中中最难驾驾驶而潜潜力最大大的资源源就是人人力资源源。人员员激励和和考核规规划正是是为人力力资源的的充分利利用这一一目标而而制定，主主要的内内容就是是对人通通过行为为强化达达到激励励的目的的。劳动动人事管管理所缺缺少的正正是这种种长远性性，它重重视的仅仅仅是现现实行为为，考虑虑的是做做好企业业员工的的工资和和薪金管管理工作作。（四四）我国国企业人人事管理理体制

14、面面临着新新的挑战战我国的的人力资资源管理理工作起起步较晚晚，传统统的人事事管理已已经不适适应市场场经济的的要求，是是制约我我国企业业管理水水平提高高的一个个主要瓶瓶颈。我我国企业业现在所所应用的的传统人人事管理理体制面面临着五五个主要要方面的的新挑战战：1.个体文文化的多多元化对对企业人人事管理理提出了了新的挑挑战据中中消研调调查显示示，有66.72的企企业经营营者已经经认识到到，要想想在激烈烈的市场场竞争中中取胜，就就看你能能不能拥拥有和用用好人力力资源，但但目前还还有33.28的企企业还没没有意识识到这一一点的重重要性（数数据来源源：中消消研公司司企业业管理20003年度调调研报告告）。

15、即使有有所意识识的66.72%的企业业经营者者，也只只是借助助对旧体体制的修修修补补补，缺乏乏战略层层次的对对策思考考，实际际效果很很不理想想。2.员工工过高的的流动性性与企业业组织的的相对稳稳定性之之间的矛矛盾日益益突出随随着经济济的快速速发展，我我国企业业就职员员工的流流动速度度日益变变快，而而目前我我国企业业界的组组织结构构相对稳稳定，缺缺少变革革的胆识识和魄力力。如何何使我国国的企业业组织更更具有弹弹性、不不断地进进行变革革、去适适应员工工的快速速流动，是是我国人人事管理理工作面面临的又又一挑战战。3.企业战战略的多多变对员员工的素素质要求求提出更更多的挑挑战随着我国国企业竞竞争环境境

16、的复杂杂多变，企企业战略略也必须须适应环环境而导导致多变变性。相相应的企企业组织织架构也也需要变变革，以以为企业业实施战战略服务务，这就就要求随随着企业业战略和和组织的的变化及及时找到到企业所所需要的的各种高高素质人人才，这这便使企企业人事事管理对对员工的的素质提提出更多多的挑战战。4.信息技技术的广广泛应用用对落后后的人事事管理手手段的挑挑战信息技术术的迅猛猛发展和和应用、网络经经济的形形成改变变了整个个企业管管理的模模式。同同样，人人力资源源管理的的方式也也突破了了地域和和时间的的限制，网网上招聘聘、网上上沟通、网络管管理等成成为人力力资源管管理的现现代化手手段。这这些新技技术的应应用，改

17、改变了人人力资源源管理的的方式，也也要求人人力资源源管理要要不断地地应用这这些新技技术，去去创造人人力资源源管理的的新途径径、新方方法、新新形式。但据调调查显示示，在管管理中运运用信息息技术的的企业仅仅有12.36（数数据来源源：中消消研公司司企业业管理20003年度调调研报告告），主主要是一一些大型型公司，中中小型企企业还缺缺乏信息息技术管管理观念念。二、人力力资源管管理理论论成功经经验的研研究和借借鉴针对对我国企企业的人人事管理理现状和和存在的的误区及及挑战，本本文对成成功企业业的经典典案例进进行了深深入研究究，以借借鉴其成成功的实实践经验验，探讨讨中国企企业如何何高效运运用人力力资源管管

18、理理论论，这便便是人力力资源管管理理论论运用研研究的目目的。（一）壳壳牌（中中国）公公司人力力资源培培训开发发的启示示：中国国企业必必须确立立新的战战略思路路人力力资源是是企业第第一资本本人力资资源开发发的理念念主要表表现为对对员工的的能力管管理。壳壳牌（中中国）公公司强调调：人力力资源就就是企业业第一资资本，加加强现有有人力资资源的培培训和开开发，是是人力资资源管理理的重要要职责。壳牌（中中国）公公司认为为，个人人能力是是可以经经后天培培训而不不断改进进的。公公司将员员工的技技能、人人际能力力和经营营能力分分别细化化成能力力要素，形形成公司司的能力力要素库库，不同同的部门门、职位位所需的的能

19、力要要素集合合是不同同的，而而且随时时间变化化要素也也有所调调整。壳牌（中中国）公公司培训训的目的的在于改改变员工工的技术术、态度度、知识识，开发发员工的的潜能，使使其能力力达到公公司的需需求，并并为员工工提供职职业安全全、职业业能力，从从而提升升人力资资源第一一资本的的实际应应用价值值。壳牌（中中国）公公司越来来越强调调，人才才就是第第一资本本，所以以不仅仅仅要为员员工提供供一种工工作安全全，而且且要为员员工提供供一种职职业安全全。工作作安全与与职业安安全的区区别在于于：工作作安全是是给员工工一个工工作，员员工可一一辈子做做这个工工作。职职业安全全是给员员工一份份工作，而而且让员员工在工工作

20、中开开扩他的的视野，即即使公司司倒闭或或效益不不好，甚甚至因业业务裁减减裁掉某某个部门门，员工工同样可可以到别别处发展展他的事事业，使使员工有有一种职职业安全全感。培培养员工工终生学学习的观观念，也也是该公公司在人人力资源源管理方方面的一一个重要要发展趋趋势。现现在知识识更新得得越来越越快，没没有不断断学习、不断汲汲取的精精神，很很难有创创意，很很难迎接接新的挑挑战。培培训的三三个流程程是：确确定培训训需求、制定培培训计划划、评估估改进。壳牌（中中国）公公司的培培训方式式与其他他企业不不同的是是：有些些企业的的培训是是大家坐坐在一起起，一人人讲大家家听，或或大家讨讨论，而而壳牌（中中国）公公司

21、的培培训是更更有效、更节约约成本的的培训，比比如通过过一个项项目，由由导师带带领，通通过工作作提高他他的技术术，还有有工作轮轮换，代代理职务务，易地地派遣，学学校教育育，外部部培训及及内部培培训等。壳牌（中中国）公公司成功功经验有有两点很很值得我我国企业业借鉴的的：1.中国国企业必必须树立立人力资资源是第第一资源源的新理理念人力资源源，也就就是劳动动力资源源，在一一切资源源中，人人力资源源是最宝宝贵的，这这是因为为，劳动动者是生生产过程程的主体体，是首首要的生生产力，是是构成生生产诸因因素中起起主导作作用的要要素，生生产力的的发展归归根到底底取决于于人的作作用与发发挥。从企业实实践这一一微观角

22、角度考察察人的重重要性，人人的作用用是决定定性的，特特别是现现在我国国在建设设有中国国特色的的社会主主义时期期，把人人才资源源看作是是第一资资源，具具有特别别的重要要的现实实意义。在这个个过渡阶阶段，我我们要大大力宣传传人力资资源是第第一资源源的思想想，提倡倡“大人才才观”的观念念。从“人才是是第一资资源”这一理理论前提提出发，引引伸到“人才是是企业的的第一资资本”，真正正树立起起这一新新理念。过去的人人才管理理把人视视作蜡烛烛，不停停地燃烧烧直至告告别社会会舞台。而现在在，把人人才看作作是资源源，人好好比蓄电电池，可可以不断断地充电电、放电电。现在在的管理理强调人人和岗位位适配，强强调人才才

23、的二次次开发。对人才才的管理理不仅是是让他为为企业创创造财富富，同时时也要让让他寻找找到最适适合的岗岗位，最最大限度度地发挥挥自身潜潜能，体体现个人人价值，实实现人的的全面发发展。2.中国国企业必必须加大大开发人人力资源源、提高高人力质质量的力力度企业核心心竞争力力最重要要的因素素是人力力资源素素质高低低以及作作用的发发挥程度度，企业业的资源源优势本本质上就就是人力力资源开开发的优优势，以以及人力力质量的的提高优优势。作作为人力力，必须须是具有有与生产产力发展展水平相相适应的的劳动能能力，以以适应形形势的要要求，能能够为社社会提供供积累的的、具有有一定知知识和技技能的劳劳动者。现代经经济发展展

24、证明，一一个地区区和国家家的经济济增长，主主要取决决于人力力资源开开发和人人力质量量提高对对经济增增长的贡贡献比物物质资本本和人力力数量的的增加大大得多。然而，据据中消研研公司企企业管理理20003年度调调研报告告）资资料显示示，目前前只有36.3的企企业重视视对人才才开发，可可见中国国企业对对人才的的开发力力度还是是很不够够的，因因此中国国企业必必须加大大开发人人力资源源的投入入，提高高人才质质量以适适应形势势的要求求。（二）诺诺基亚（中中国）公公司挖掘掘员工潜潜能的启启示：人人力资源源的开发发关键之之一是挖挖“潜”激“能”诺基亚的的新员工工按规定定都一个个必不可可少的入入职培训训阶段，这这

25、个阶段段大约36个月，根根据工作作岗位的的不同要要求和个个人适应应能力的的差别而而有长有有短。在在这一阶阶段中，他他们将与与老员工工、高级级技术人人员甚至至专家在在共同合合作中学学习，如如果有必必要，他他们还将将出国学学习深造造几个月月。诺基亚是是一个学学习型的的公司，学学习方法法多种多多样，也也就是说说，每一一个人在在与他人人合作共共同完成成一个项项目的同同时，就就是一个个学习的的过程；新员工工在老员员工的帮帮助下进进行具体体工作也也是一种种培训形形式；而而课堂培培训在诺诺基亚只只是员工工培训的的一小部部分。这种学习习型的企企业有四四个突出出特点：第一，合合作型的的工作。诺基亚的的学习是是互

26、动的的、主动动的学习习型企业业。公司司内部的的员工之之间合作作气氛很很宽松，没没有明显显的上下下级的区区分。经经理所做的是是确定工工作所需需的工具具和信息息，其目目的是帮帮助员工工工作。而每个个员工都都有个人人的工作作目标，并并且每年年进行调调整。公公司注重重的是工工作的结结果，在在具体的的实施过过程中，允允许员工工按照自自己的方方式工作作。第二，业业绩型的的工资政政策。公司人力力资源经经理任瑞瑞拉说，诺诺基亚员员工的收收入是很很有竞争争力的，包包括基本本工资、个人工工作业绩绩奖励、国家规规定的保保险项目目及公司司内部的的特殊奖奖励等几几部分。员工之之间收入入的高低低，主要要是取决决于工作作业

27、绩。第三，内内部型的的晋升通通道。诺基亚能能够为每每个人提提供适当当的发展展机会。公司很很重视培培养自己己的管理理人才，高高达86.35的高高级管理理人员从从内部提提升。第四，信信任型的的规章制制度。诺基亚注注重的是是人的潜潜能。只只要所学学的专业业与他的的工作岗岗位差别别不是很很大，公公司在挑挑选人才才时不会会过分看看重他所所学的专专业。诺诺基亚不不注重形形式上的的管理，比比如动辄辄就搬出出惩罚条条例来。诺基亚亚有一套套管理的的程序和和方法，但但这些程程序和方方法是建建立在完完全相信信员工自自制力的的基础之之上，管管理条例例的制定定目的只只是为了了更好地地有程序序的支持持和帮助助员工。诺基亚

28、（中中国）公公司成功功经验有有五个方方面很值值得我们们学习： 1.企业业内部必必须建立立良好的的人际关关系人际关系系与绩效效是企业业发展的的永恒主主题，外外经部长长吴仪曾曾说过：“良好的的人际关关系就是是生产力力。要发发展生产产力，就就一定要要搞好人人际关系系，在组组织中一一个健康康有效的的人际关关系的建建立，也也会为组组织的生生产力与与业绩的的取得起起到相当当重要作作用”。人际关关系与绩绩效之间间的关系系是非常常紧密的的，优良良的人际际关系使使雇员在在创造绩绩效的同同时，又又得到与与众人协协作工作作的满足足感，而而这种对对工作的的满足感感正是员员工保持持高度的的热情的的根本性性因素，那那是赫

29、茨茨伯格的的激励因因素。事事实证明明，建立立起默契契的人际际关系，就就是减少少摩擦，讲讲求效率率。所以以企业要要非常重重视人际际关系及及人际环环境的改改善和调调整。22.要注重重企业内内部人才才的选拨拨、培养养和使用用作为一一个企业业，要善善于挖掘掘企业内内部人才才。重用用内部人人才是自自信的标标志，是是对员工工尊重、信任的的标志。因此，在在内部选选才上，我我们要树树立现代代人才观观，即尊尊重人才才，视才才为宝。不再把把有缺点点的人拒拒之门外外，而是是设计好好合适的的岗位，使使到人尽尽其才。在内部部用才上上，要做做到敢于于破除旧旧规，不不拘一格格选人才才，做到到知人善善任、用用人所长长，要做做

30、到不独独断专横横，论资资排辈、任人唯唯亲，而而是民主主授权，量量才使用用。领导导者贵在在用人，领领而导之之，在育育才上要要做到智智力开发发优先，要要在企业业内部开开办各种种类型的的职工培培训教育育，企业业须加大大对培训训教育的的投资，而而且进行行教育终终身制，到到什么岗岗位任职职就要接接受相应应的教育育。3.企业要要注重对对员工的的思想品品德教育育“人才”是企业业之本，企企业在选选用人才才上要重重视思想想品德的的用人标标准、道道德品质质是一个个为人处处事的根根本，也也是企业业对人才才的基本本要求。一个再再有学识识，再有有能力的的人，如如果道德德品质不不好，将将会对企企业造成成极大的的损害，这这

31、是一个个被实践践反复证证明了的的真理。4.企业要要注重人人才的能能力、创创造力和和智慧潜潜力的发发挥每个个人都有有一定能能力，只只不过有有大有小小而已，但但这些能能力能否否发挥出出来，取取决于领领导的选选拔、培培养和使使用，也也取决于于每个人人掌握知知识的丰丰富程度度和自身身的修养养，作为为企业领领导，要要有培养养创新型型人才的的意识。有爱才才、育才才、用才才、护才才、选才才的观念念，应该该创造条条件，让让每个员员工都有有一个发发挥才能能的一席席之地，要要使企业业成为员员工个个个都能成成才的“熔炉”。5.必须制制定一套套新的科科学管理理模式由由于市场场形势变变化迅速速，旧的的管理模模式已经经不

32、能与与市场发发展趋势势相协调调，所以以市场竞竞争形势势要求企企业必须须开发新新的科学学管理模模式。要要制定新新的科学学管理模模式，首首先就要要消除现现有人才才管理的的旧观念念；其次次是要消消除职务务终身制制，学历历终身制制，职称称终身制制的管理理方法；第三是是要培养养“复合型型技术人人才”。只有新新的科学学管理模模式才能能更好地地把握和和适应市市场变化化趋势，这这对企业业员工来来说，可可以真正正起到挖挖“潜”激“能”的作用用。（三三）惠普普（中国国）文化化的启示示：中国国企业必必须突出出优秀企企业文化化的培育育和整合合惠普（中中国）文文化常常常被人称称为“HP Wayy”（惠普普之道）。HP

33、Way有五个核心价值观：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。 惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。凡是与

34、惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良说：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否

35、凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下

36、去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合

37、。1.中国企业文化要有更高的创新价值众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和 “淘汰自己的产品”的这类创新精神。我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。2.中国企业必须整合员工

38、的文化差异和培养团队价值观惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满

39、足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化企业文化是极具个性的群体文化。例如IBM的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；TI的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的

40、企业文化，才是真正成功的企业文化 。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。（四）联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也

41、就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT

42、企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括

43、业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。所以，考核制度、激励制度鲜明的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把

44、握住市场机遇进行高效运作。比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而且员工的工作方式也逐步多样化。联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：1.企业内部要培养建立“自我指导小组”实施再

45、造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水平。从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。2.要善于

46、推行灵活的工作方式组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提

47、高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。三、实施人力资源管理理论的对策性思考通过对上述成功经验的研究和借鉴，可见，我国企业在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力

48、资源管理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。仅靠在传统的人事管理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。因此，我们必须以人力资源管理理论作指导，改革束缚企业发展的旧体制。（一）企业人事管理旧体制的改革对策据中消研公司人力资源调研咨询资料显示，我国尚有59.2的企业还在延续着传统的人事制度和坚硬的管理模式，把人力资源管理仅当作对员工的管理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事管理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运用。如果没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最浪费的资源。随着经济全球化的进一步发展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？总的思路是改革，改革企业人事管理旧体制。在改革思路上主要是明确以下两点。1.建立现代人才产权制度建立人才产权制度是改革旧的企业人事管理体制的总思路、总