有效管理者的八大工具4999788346009.docx

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1、1.人在企业中的地位 以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。 爱爱德华兹兹.戴明明（19900-19993），美美国质量量管理专专家能力是你能能够做某某件事情情。动机机决定你你做什么么。态度度决定你你能把这这个事情情做得有有多好。 卢.霍尔茨茨（生于于19337年-），美美国橄榄榄球教练练问题：一个个人为什什么为一一个公司司工作？诚实的的回答！企业是什么么？企业是市场场经济竞竞争条件件下，通通过有效效整合利利用各种种资源，以以追求价价值最大大化为根根本目的的的组织织。 有效使用价值最大化 土

2、地 资金 物料 人力 信息价值不只是是利润，还还包括创创造利润润的能力力企业理念：使命-远景-核心价价值观 使命和哲学学是企业业的最主主要的出出发点。一一个企业业不是由由它的名名称、规规章或者者条款来来定义的的。它是是由该企企业的使使命确定定的。一一个组织织只有在在清晰地地定义了了其使命命和目的的的情况况下，才才会制定定出清楚楚和现实实的商业业目标。2.企业管管理者的的角色什么是管理理者传统的等级级制管理者逐渐渐地向团团队成员员授权管理者作为为团队的的中心管理者支持持整个群群体管理者是同同事和合合作者管理者的角角色队长兼兼教练关键业务执执行者（“球星”）部门建设者者（团队队/氛围/绩效）工作教

3、练兼兼培训导导师沟通桥梁（上上下/部门间间/内外）（不是上传传下达，是是承上启启下）公司发展推推动者管理=任务务管理+能力管管理+部门气气氛管理理管理者的几几种角色色定位球星队长教练老板不再是是有责任任监督工工作细节节的监督督者，而而是教练练、支持持者、可可信赖的的帮助者者和朋友友。约翰.哈维维-琼斯斯（生于于19224年），IICI前前任首席席执行官官管理者角色色的变换换角色没有对对错，只只有合适适与否角色转变：痛苦与与困难企业发展的的四支队队伍领导者：敢敢于超出出自己的的资源去去开拓事事业管理者：充充分利用用现有资资源发挥挥最大效效用专业员工：独立出出色完成成特定的的专业工工作操作员工：最

4、基层层、具体体的操作作执行、辅辅助人员员企业家式的的管理者者管理者：追追求稳定定、结构构、安全全企业家：为为了赢利利而敢于于承担风风险的人人拥有企业家家精神的的管理者者 领领导能力力就是建建立一幅幅诱人的的图景，然然后把它它付诸行行动并保保持下去去的能力力。 沃伦.本内斯斯 领领导者必必须具有有感染性性的乐观观精神和和面对困困难时坚坚定不移移的决心心。他还还必须能能够传递递信心，即即使是在在他自己己也不能能确定事事情的时时候。对对领导者者的最终终检验就就是每次次会议开开完他离离开后你你的感受受你是是否感觉觉到热情情高涨和和充满信信心？ 菲尔德德.歇尔.蒙哥马马利（118877-19976），英

5、英国将军军对领导来说说，孤寂寂是必然然的。 格格里.鲁鲁宾逊（出出生于119488年-），格格兰纳达达公司经经理风平浪静的的时候任任何人都都能够掌掌舵。 普比利利斯.塞塞勒斯（生生于公元元前422年），古古罗马作作家管理者素质质冰山模型不要雇佣哈哈佛毕业业生，在在我看来来，这些些精华人人物缺少少一些成成功最基基本的要要求：谦谦恭；对对一些人人员的尊尊敬；对对商业本本质和乐乐于让经经营兴隆隆的人的的深入了了解；对对上级的的尊敬；经过证证明的在在压力下下的勇气气、谨慎慎、忠诚诚、判断断力、公公平和诚诚实。 罗伯伯特.汤汤森（生生于19920年年） 在在所有成成功的职职业团体体中，对对个人的的器重不

6、不是基于于他的头头衔，而而是基于于他的业业务能力力、道德德水平和和领导才才能。 马文文.鲍尔尔（生于于19330年）麦麦肯锡咨咨询公司司创始人人3.管理作作为一个个职业管理：一个个无所不不在的职职业 企业管理者者、总裁裁、部门门经理 主治医师、市市长、官官员、校校长、系系主任、项项目负责责人 管理别人下属属、同事事、上司司 管理自己目标标、使命命、时间间 管理是社会会最重要要的功能能：发达达国家的的发达、落落后国家家的落后后、都是是因为管管理的水水平什么是管理理 为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？ 管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是

7、任任务。管管理就是是原则。但但是管理理也是人人。管理理的每项项成果都都是管理理者的成成果。每每一次失失败也是是管理者者的失败败。人们们进行管管理，而而不是强强迫或者者任其自自然。管管理者的的眼光、奉奉献精神神和正直直决定了了管理的的正确或或错误。彼得.杜拉拉克 管管理就是是预测和和计划、组组织、指指挥、协协调和控控制。亨利.法约约尔（118411-19925），法法国工业业家和管管理思想想家管理的质量量 优秀和拙劣劣的管理理 正确和错误误的管理理 管理的专业业标准：象医生生、工程程师、律律师、财财会专家家一样 成功和失败败的管理理者有效的管理理=效率+效果 效率（eeffiicieencyy）

8、：相相同的投投入取得得更大的的产出或或者更少少的投入入取得相相同的产产出（有有效的生生产率）=过程和和手段的的有效性性=把事情情做正确确 效果（eeffeectiivennesss）：活活动在多多大程度度上实现现了预定定目标，活活动的效效果如何何（有效效的结果果）=结果的的有效性性=做正确确的事情情只有闲人才才有时间间把事情情做得更更好。 拉尔尔夫.沃沃尔多.爱默生生（18803-18882），诗诗人问题：谁是是“完美”的管理理者？德国6000家大型型企业对对管理品品质的要要求 能力 知识 人格 性格 特质 经验 品质 潜能n 思维方式n 团队精神n 善于交际n 雄心勃勃n 国际视野n 社会意

9、识n 品格高尚n 个人魅力n 直觉n 判断力中国n 远见n 毅力全能天才 战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家如果一个组组织需要要天才或或超人管管理的话话，那么么它就不不可能生生存下去去。一个个组织必必须是这这样一个个形式：在一个个由普通通人组成成的领导导集体领领导下能能够正常常地运行行。 彼彼得杜拉克克（生于于19009年），管管理理论论之父正确的问题题：什么么是有效效的管理理者？ 不是天才，而是普通人 管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才？ 成绩突出的人毫无共同点！ 与众不同是达到高峰的唯一途径关键在于行行动方式式 不是这些人人是谁，而而是他们们怎样行行事

10、秉性，性格格和特征征无法学学习，行行为方式式可以学学习错误的理念念X 员工满意论X 领导万能论X 只有下属才应接受管理X 管理文化论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 最棘手的难题是如何管理上司 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的角色+职业业：有效效管理者者的共同同之处 自觉/不自自觉地遵遵守一些些共同的的行为准准则 细致、认真真地完

11、成成某些任任务 系统地使用用一些工工具，像像工匠一一样专业业管理职业的的四个元元素 1、任务：每个职职业都要要了解自自己特别别的任务务认识和和知识 2、工具：每个职职业都要要学会使使用专门门的工具具训练和和重复 3、原则：在完成成任务和和使用工工具时必必须遵守守一些准准则，他他确定完完成任务务的质量量和使用用工具的的方式领悟和和纪律 4、责任感感：对自自己的所所作所为为负责这是一一个人个个人的决决定，无无法学习习，也无无法强迫迫管人的真真理第8条：有有疑虑时时，雇用用勤勉的的人 只有责任心心与工作作绩效有有关 有责任心的的人为人可可靠工作认认真细致擅长计计划有组织织性工作努努力坚韧不不拔成就导

12、导向责任心是否否可以培培养？ 让一个没有有责任心心的人变变成一个个有责任任心的人人是极其其困难的的 有效的激励励和监控控能部分分地改变变一个人人的行为为方式 （尤其是是有责任任心的人人） 但对没有责责任心的的人作用用不大管理制度理理论 无论某一个个人在企企业历史史上对它它产生过过怎样重重要的影影响/作用，组组织的命命运都不不应受制制于单个个的人 检验高层管管理者成成败的试试金石：能否把把他更换换，组织织依然运运行 每个人，包包括管理理者，都都必须遵遵守企业业的规则则：法治治而不是是人治 企业的成功功不在于于短时间间的异乎乎寻常的的成功，而而在于长长期、持持续地保保证普通通人达到到较高水水平 不

13、是“最强强的人、最最好的人人、上帝帝指派的的人、最最聪明的的人、大大多数人人”而而是制度度企业成功的的关键不在于X选择最好的管理者X “由谁来管理”X “无所不能的人”X “报钟人”而在于 培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理” 创造一个组织框架、制度框架 “造钟人”万科的做法法人才是万万科的资资本 热忱投入，出出色完成成本职工工作的人人是公司司最宝贵贵的资源源 尊重人，为为优秀的的人才创创造一个个和谐、富富有激情情的环境境，是万万科成功功的因素素 我们尊重每每一位员员工的个个性，尊尊重员工工的个人人意愿，尊尊重员工工的选择择权利：所有的的员工在在人格上上人人平平等，在在发展机机会面前前

14、人人平平等；万万科提供供良好的的劳动环环境，营营造和谐谐的工作作氛围，倡倡导简单单而真诚诚的人际际关系 职业经理团团队是万万科人才才理念的的具体体体现。持持续培养养专业化化、富有有激情和和创造力力的职业业经理队队伍，是是万科创创立和发发展的一一项重要要使命 我们倡导“健康丰丰盛的人人生”。工作作不仅仅仅是谋生生的手段段，工作作本身应应该能够够给我们们带来快快乐和成成就感。在在工作之之外，我我们鼓励励所有的的员工追追求身心心健康，追追求家庭庭的和睦睦，追求求个人生生活内容容的极大大丰富 学习是一种种生活方方式万科的做法法人才是万万科的资资本 万科对内平平等，对对外开放放，致力力于建设设“阳光照照

15、亮的体体制” 专业化+规规范化+透明度度=万科化化 规范、诚信信、进取取是万科科的经营营之道 我们鼓励各各种形式式的沟通通，提倡倡信息共共享，反反对黑箱箱操作 反对任何形形式的官官僚主义义万科的做法法如何尊重重人 用平等尊重重人；每每一位员员工在人人格上平平等 用理解尊重重人；换换位思考考 用信任尊重重人；授授权+绩效管管理 用发展空间间尊重人人 用严格的要要求尊重重人 用宽容尊重重人4.有效管管理者应应遵循的的7个为为人处世世原则有效管理者者的原则则n 结果导向n 服从整体n 集中精力n 利用强处n 建立信任n 正面思维n 充分授权a.结果导导向在管理理中起决决定作用用的唯有有结果 管理是一

16、种种追求和和取得成成果的职职业 检验管理的的试金石石：是否否达到了了目标、完完成了任任务 组织的需要要和组织织的目的的作为衡衡量自己己观念、思思维和行行动的准准则 过程不重要要，结果果重要（管管头不管管脚） “你在公司司里都做做些什么么” 求职信的例例子任正非的管管理思想想军人的的痕迹 市场不仁论论：“市场已已没有时时间等待待我们成成长，它它不是母母亲，没没有耐心心也没有有仁慈。” 失败论：“十年来来我天天天思考的的都是失失败，对对成功视视而不见见，也没没有什么么荣誉感感、自豪豪感，也也许是这这样才存存活了十十年，我我们大家家要一起起来想，怎怎样才能能活下去去，才能能存活得得久一些些，失败败这

17、一天天是一定定会到来来，大家家要准备备迎接，这这是我从从不动摇摇的看法法，这是是历史规规律危机并并不遥远远，死亡亡都是永永恒的，这这一天一一定会到到来。” 成功论：“什么叫叫成功？是像日日本企业业那样，经经九死一一生后，还还能好好好地活着着，这才才是真正正的成功功。华为为没有成成功，只只有成长长。”非结果导向向X注重投入（input）,不注重产出（output）X要快乐，不要成果 X功劳VS.苦劳X贡献VS.资历X履行义务VS.自我实现！成果和效率带来快乐！ 任何工作都不可能只带来快乐 即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、驾驶员也有其枯燥无味的一面应该回答的的问题v 贡献：“我我凭什么么在

18、这个个公司拿拿工资？”v 职责：“我我在这个个公司负负责什么么？”b.着眼于于整体 三个泥瓦匠匠的故事事 管理者：眼眼观全局局，着眼眼于整体体/让下属属了解整整体 管理者理解解自己的的任务，不不应从自自己的部部门/职位出出发，而而应着眼眼于如何何利用职职位、知知识、能能力和经经验为整整体效力力 专家，与整整体融为为一体的的专家 指挥家的例例子：让让音乐从从整体上上理解乐乐章 TCL的例例子小故事：为为什么会会有不同同的认知知？我在挣钱！我是全国最好的泥瓦匠！我在盖教堂！错误 纯粹专家： 医生只看看到病者者的肝脏脏，却看看不到病病人 会计只看看到利润润，却看看不到公公司 经理只看看到产品品，却看

19、看不到客客户 本位主义 完美主义我们希望雇雇佣那些些能够在在头脑中中同时兼兼顾两方方面事情情的人既能能为自己己的部门门着想，有有能够把把公司当当作一个个整体来来看待。保罗.阿莱莱尔（生生于19938年年），施施乐公司司总经理理c.专注要要点 所有出类拔拔萃、声声名卓著著的人：专注于于一件事事、一个个任务、一一个问题题，时常常达到入入迷的地地步，甚甚至病态态 陈景润、爱爱因斯坦坦、托马马斯曼、马马丁路德、卡卡拉扬（自自律的高高手） 心理学家GG.A.弥勒：神气的的数字：7加/减2 100米/2000米/4000米/8000米 战争学的原原理 短缺元素定定律 日理万机、精精力分散散有干劲劲和有能能

20、力！P.杜拉克克： 有效的管理理者首先先做最重重要的事事情， （ ）做做第二重重要的事事情少就是多。罗伯特.勃勃朗宁（118122-18889），英英国诗人人 次次只做一一件事情情，你每每天都会会有足够够的时间间做任何何一件事事；但是是如果你你一次做做两件事事情，你你一年都都不会有有足够的的时间。切斯特菲尔尔德勋爵爵（16694-17773），政政治家您在下一年年工作上上想要处处理的事事情1、2、3、 d.关键在在于利用用优点 利用现存的的“优点”，不是是克服“缺点”/对弱点点不感兴兴趣 常常被违背背，结果果极为严严重 让优点与任任务相匹匹配-梦寐以以求的佳佳绩会出出现/-不用再再激励员员工了

21、 认识弱点，避避免犯错错误 教练培训运运动员的的方法：“你合适适长跑” 改变人的性性格不是是管理者者的任务务 “从奶牛身身上不能能得到羊羊毛” 伟人：突出出的才能能，但不不完美：托马斯.曼只会会写作，毕毕加索只只会画画画，莫扎扎特只会会作曲 竞争优势并并不取决决于你能能做别人人已经做做的很好好的事情情，而是是取决于于你能做做别人做做不了的的事。约翰.凯，经经济学家家和教育育家 在每个方面面都杰出出不是一一个可行行的目标标。佛罗里斯.梅尔杰杰斯（生生于19933年年），联联合利华华前首席席执行官官 索尼公司成成功的关关键，以以及索尼尼公司在在商业、科科学和技技术上一一切事务务上成功功的关键键是千

22、万万不要跟跟在别人人后面走走。井深大（生生于19908），索索尼公司司创始人人之一缺点的种类类 可以改变的的： 知识的欠缺缺 能力/技巧巧的欠缺缺 坏习惯 无法改变的的：把一一个思想想家变为为一个实实干家不要找毛病病。去找找解决问问题的方方法。亨利.福特特（18863-19447）你的下属都都是些什什么样的的人？ 优点： 缺点：e.关键在在于相互互信任 信任激励励机制/企业文文化/管理风风格 如果缺乏信信任，就就不可能能有激励励 博弈论的结结论如何建立信信任 “在外人和和上级面面前，下下属的错错误就是是上司的的错误” “上司的错错误就是是上司的的错误” 上司的成功功都属于于下属：“我们取取得了

23、成成就” 倾听！ 诚实！ 人格！言行行一致！说话算算数！ 跟阴险狡猾猾的人保保持距离离 不让别人利利用你的的信任 管理风格并并不重要要记住，信用用就意味味着金钱钱。本杰明.富富兰克林林（17706-17990），作作家，发发明家，哲哲学家f.正面思思维 把注意力放放在机会会上，而而不是危危险上 Yes,bbut- vs. Whhy nnot? 从激励到自自我激励励 坚强的意志志力是取取得突出出成就的的前提 “我一生都都在学习习，如何何从我每每天成功功的100%的事事情中获获得足够够的力量量，以承承受剩下下90%的糟糕糕事” “挑战极限限的人”g.充分授授权 工业家安德德鲁.卡耐基基为自己己选择

24、的的墓志铭铭是：“这里长长眠着一一位知道道如何让让别人做做得比他他自己更更好的人人。” 著名的商人人通常也也都是有有名的授授权者 心感谢我我们所有有挑剔的的、苛求求的、喜喜欢问一一些尴尬尬问题的的顾客们们，我们们会继续续努力。戴尔计算机机公司广广告 西西的人供供养了我我，来奉奉承我的的人让我我高兴。来来抱怨的的人让我我知道了了如何取取悦于别别人，这这样会有有更多的的人来。只只有那些些不高兴兴却又不不抱怨的的人才会会伤害我我，他们们拒绝我我改进错错误，从从而提高高服务水水平的承承诺。马歇尔.菲菲尔德（118344-19906），百百货商店店商人只有信任，才才有授权权 只有信任，才才有授权权 把所

25、有能让让下属去去做的事事情都交交给他去去做：你你总有更更重要的的事情可可做 职位越高，越越需要授授权 别别人怎么么做，重重要告诉诉他们你你期望他他们得到到的结果果，他们们就会用用自己的的创造力力让你惊惊奇不已已。乔治.s.巴顿将将军（118855-19945），美美国将军军 管理一个企企业的最最好方法法就是信信任你的的员工。如如果他们们辜负了了你，你你可以撤撤换他们们。汉森爵士（生生于19922年年），实实业家利乐核心价价值观/利乐的的理想主主义与伙伙伴关系系自由度与责责任感 无论任何时时候都应应以利乐乐的利益益作为行行动准则则 通过分享知知识，主主动开拓拓及改善善业务成成为客户户、供应应商和

26、同同事的合合作伙伴伴 不断加深对对市场几几客户需需要的了了解 注重成效，创创造良好好的工作作环境 鼓励合作伙伙伴查佳佳绩，并并肯定他他们的成成果承诺与乐趣趣 守信承诺，将将团队及及公司的的利益放放在个人人利益之之上 以现实工作作目标为为己任，将将已承诺诺的工作作负责到到底 主动进取，以以负责任任的态度度对待自自己、同同事，以以及周围围的工作作环境5.有效管管理者必必须完成成的任务务有效管理者者的任务务n 制订目标n 组织实施n 果断决策n 有效监控n 培育人才a.设定目目标： 第一任务：制定目目标！ 关键：工作作中思考考、拟订订、讨论论和改进进目标 真正的目标标，而不不是形式式 “个人年底底目

27、标” 确定了合理理的目标标就是实实现目标标的一半半。泽格.泽格格拉，演演说家 世界上什么么东西对对多？目目标。卡尔.桑得得伯格目标管理的的基本规规则： 制订少数目目标，不不太多 制订少数目目标，但但必须是是大目标标 应该让任务务、工作作和目标标来指引引员工，而而不是管管理者； 应该让目标标来管理理和控制制，而不不是上司司 把目标量化化 目标/资源源/措施 针对个人，而而非团队队 局面越是困困难，就就越需要要短期目目标 书面记录b.组织要要回答的的基本问问题： 怎样组织，才才能把注注意力集集中在客客户所需需要的东东西上？ 怎样组织，才才能让员员工完成成他们负负责的任任务？ 怎样组织，才才能让高高

28、层完成成他们的的任务？ 组织结构 组织流程差劲组织的的征兆： 管理层等级级的增多多：尽可可能减少少等级，通通过最短短的途径径实现管管理！ 不断谈论“跨领域域的工作作” 召集大批人人马召开开大量会会议：将将沟通的的必要性性降到最最低！ 同一职位上上人员过过多 协调人和助助手的增增加 做许多工作作，但每每样都是是一点点点c.决策 管理者的一一个根本本任务是是决策 弄清问题所所在，才才能解决决好问题题 不在自己受受迫的情情况下做做决策 除了我们现现在知道道的之外外，一定定还有其其它选择择 实施比决策策更重要要 重要的意见见不一致致：澄清清不同的的意见是是好决策策的前提提 Sloann的故事事：重金金

29、聘用管管理者正正是因为为他们对对重要的的事情有有不同的的观点决策程序准确地确定问题详细地说明决策必须满足的要求研究（所有）可能的选择分析每种选择的风险/后果，确定临界条件做出决策实施/行动计划贯彻到底问题条件选择后果决策实施反馈 重重要的问问题并主主动进行行决策是是强者的的优秀特特征。而而弱者往往往是在在自己没没有选择择的情况况下被动动的作出出决策。迪尔吹克.波赫夫夫（19906-19445），德德国牧师师，神学学家 在成功企业业中，你你总能看看到有人人曾做出出过大胆胆的决策策。彼得.杜拉拉克 没有人能够够保持一一贯正确确，在大大部分时时间能够够正确就就很不错错了。罗伯特.哈哈夫（生生于199

30、18年年），美美国人事事机构经经理 的的许多公公司看起起来好象象都没有有决策能能力。你你做出的的决策好好坏与否否并不重重要，重重要的是是你要做做出决策策，不会会浪费公公司的时时间。如如果你做做出了决决策，你你就开始始能区别别好坏了了。彼德.金德德斯利（生生于19941年年），出出版商d.控制 控制是必需需的 尽量减少控控制：汽汽车不安安装多余余的仪表表 抽查而非注注意检查查 以指导行动动为目标标，而不不是收集集信息！ 对未来的工工作进行行全面的的控制：永远不不能忘记记或忽略略达成一一致的事事情 不（完全）相相信报告告（Slloann:伪装装成销售售人员推推销汽车车）控制的六个个步骤确定控制范围

31、明确控制的关键元素确定控制的标准收集数据和信息衡量效果根据结果调整行动范围信息标准收集衡量修正控制的范围围 成本 业务流程 风险e.人才扶扶持和培培养 人才是企业业最宝贵贵的无形形资产 人才培养是是管理者者最重要要的任务务之一 榜样的力量量 内部培养还还是外部部引进必须重视的的四个要要素 人们总是随着完成他们的任务得到自我发展 学习具体的东西 把得到一项重大的、要求高的任务看成一种鼓励和认可 要培养人才，必须提出要求 总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的 已有的优点 可以发展的优点 专业 人格 集体工作VS.独立工作 重复性VS.创造性任务优点上司岗位工具的意义义 人与动

32、物的的区别 工具提高效效率 掌握工具：学习、持持之以恒恒地学习习6、有效管管理者的的八大工工具工具的意义 人与动物的区别 工具提高效率 掌握工具：学习、持之以恒地学习 你你不能通通过命令令来达到到某一生生产率，你你必须提提供工具具使人们们发挥出出最好水水平。史蒂夫.乔乔布斯（生生于19955年年），计计算机天天才 一些些人把自自己的部部分成功功归功于于一种能能力能够为为他们的的工作找找到适合合的工具具。约瑟夫.康康拉德（118577-19924），波波兰裔小小说家什么是管理理者的工工具？ 电脑？ ERP？EECR？CRMM？ 投资预算？现金流流分析？可行性性分析？ 其他有效管理者者的工具具n

33、ABC分析析与系统统地舍弃弃n 目标管理n 会议n 报告n 职位设计n 业绩评价n 预算n 个人工作方方式a.系统地地舍弃v “我们不应应当做什什么？”“我们们以多快快的速度度摆脱它它们？”v 系统地清理理垃圾：Leaan MManaagemmentt/BPR/Mannageemennt oof CChanngev 杰出的音乐乐家：每每当一个个新曲收收藏进自自己的保保留曲目目，都要要同时删删除一个个现有曲曲目ABC分析析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果：20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论：集中精力及资源到A类客户A类产品A类地区A前X位产

34、品 中间Y位产品 最后Z位产品 A类 B类 B类 b.目标管管理敦促改进制定计划考核评价不断沟通辅导实施目标管理是是一种思思想目标管理是是一种工工具目标管理 目标是核心心方向向 实施计划很很关键路径径 人为本行者、实实施者 沟通最关键键方向向、路径径、行路路目标管理的的过程目标确定执行/控制考核评估/奖惩 公司目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有其他非财务指标，如客户满意度、部门专业技能提升、属下员工满意度等。 个人目标及考核标准：包括员工承诺、销售定额、工时定额、个人技能成长计划 定期检查：经

35、理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议：对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。 总结：经理层同员工一起回顾目标完成的情况。 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和员工双方签字，如属下对于评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核。目标是什么么 当我们知道道目标时时，目标标管理是是有效的的 不幸的是，我我们很少少知道目目标。彼得.杜拉克克目标是什么么 组织对组织织成员所所做的贡贡献（价价值）的的期望 在既定时限限内，组组织

36、成员员对组织织所做的的承诺 目标表现为为可衡量量的或可可观察的的结果目标：从何何而来公司使命战略/策略公司目标上级目标下属目标下属目标我的职位我的能力我的目标经济性组织织的主要要目标 市场定位/市场占占有率 组织的创造造力 生产率 对人才的吸吸引力 流动资金 资金周转 对利润和利利润率的的要求运用均衡积积分卡分分析思考考企业的的战略目目标哈佛商学院院教授罗罗伯特.卡普兰兰和复兴兴全球战战略集团团总裁大大卫.PP.诺顿顿，在总总结十几几家绩效效测评处处于领先先地位公公司经验验的基础础上，与与19992年发发明了“均衡积积分卡”的方法法。该方方法不但但改变了了绩效评评估思想想，而且且还推动动企业自

37、自觉去建建立实现现战略目目标的管管理体系系，在产产品、流流程、顾顾客和市市场开发发等关键键领域使使企业获获得突破破性的进进展。“均衡积分分卡”从以下下四个重重要方面面来考察察组织绩绩效，能能够全面面地定位位和评价价各个层层次的企企业经营营工作：股东如何看看待企业业？（财财务角度度）客户如何看看待企业业？企业在内部部程序上上如何改改善与胜胜出？（内内部运营营角度）企业如何实实施学习习培训，从从而实现现能力建建设以实实现企业业目标？（学习习与发展展角度）学习成长内部运营顾客财务关于均衡积积分卡结果性指标过程性指标财务角度客户角度内部运营学习成长 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型

38、的财务指标盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满意度，内部运营效率、创新和进步做出分析，并最终在财务上得到反映 企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检视满足核心顾客的关键方面 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面的目标和指标。这样可以抓住重点 以客户需求为基础建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部运营提供了要求

39、，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标 学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使三个方面取得卓越成长的动力 为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构 只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功占有市场，提高股东收益指标分解方方法均衡积积分卡投资者对我们的期望 利润 增长 股东价值指标目标财务方面我们必须精于什么 周转时间 关键技术 产量指标目标运作方面客户对我们的期望时间 服务质量 成本性能指标目标顾客

40、方面我们如何继续提高能力、创造价值 对公司/部门在竞争中 获取成功而言至关重要 的因素指标目标员工方面目标的特点点 An opperaatioonall Obbjecctivve iis SSMARRT一个可操操作的目目标应当当是“聪明的的”v Speccifiic 具体体v Measuurabble(or obsservvablle) 可衡量量（或看看得见的的）v Achieevabble 可实实现v Releevannt 相相关v Time bouund 有时时限目标分层分分解目标分层分分解的方方法？ 鱼骨法 上下级之间间的共同同思考、相相互沟通通最为重重要 确定下级目目标的前前提是：下级

41、目目标必须须服从、支支撑上级级目标的的实现举例：顾客客服务满满意顾客服务满意关键成功因因素关键绩效指指标计算方法顾客服务满意1、技术解解决方案案的用户户满意度度v 技术解决方方案提供供的及时时性v 提供的技术术解决方方案数量量v 采用调查问问卷的形形式调查查用户对对技术解解决反感感的满意意程度2、用户问问题处理理时间v 某类用户问问题的处处理时间间VS以往往同类用用户问题题的处理理时间（用用户问题题处理时时间包括括：一、对对用户问问题的反反应速度度；二、用用户问题题的内部部处理解解决时间间）3、有效用用户投诉诉次数v 当年有效用用户投诉诉次数/上年有有效用户户投诉次次数（有效拥护护投诉为为因公司司而非用用户方面面的原因因造成的的质量、服服务问题题投诉）4、交货及及时率v 及时交货次次数/交货总总次数5、交货差差错率v 当年交货差差错次数数/当年总总交货次次数6、用户应应用培训训满意度度v 当年培训人人次对照照上年培培训人次次v 培训效果v 用调