管理流程设计与流程再造培训资料19760.docx

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1、第一讲 流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。一、企业的的困惑当前企业业存在的的主要困困惑有： 企业发发展时间间越长，规规模越大大，部门门建设就就会越来来越健全全； 部门建建设越健健全，部部门与部部门之间间的矛盾盾、内耗耗

2、、摩擦擦就越大大。企业存在的的问题中中，非常常突出的的一点是是“用流程程拉通部部门，流流程的权权威大于于权力！”二、什么是是“流程”在一般情况况下，流流程(PPROCCESSS)的特特点应包包括： 为达成成某一结结果所必必须的一一系列活活动； 活动集集合了所所需的人人员、设设备、物物料； 活动达达成为顾顾客创造造更多价价值的结结果。从上面的特特点可以以看到，流流程应是是“一系列列能为顾顾客创造造价值的的工作任任务”。形容流程的的“关键词词”就是：一系列列能为顾顾客创造造价值的的工作任任务。什么是“流流程”？对于于流程的的定义，在在传统的的理解中中，流程程就是工工作的“程序”，也就就是说，可可以

3、将流流程等同同于“经脉”来理解解。三、中国企企业在管管理上的的三大“癌症”1、缺乏战战略的导导向2、组织和和流程前前后顺序序颠倒3、组织老老化四、流程的的五大特特征（上上）流程具有的的5个特征征： 可以被被准确衡衡量的投投入； 可以被被准确衡衡量的产产出； 可以被被准确衡衡量的品品质； 可以被被准确衡衡量的成成本； 可以被被准确重重复的过过程。从这些特征征可以看看出，流流程就是是“高压线线”，不可可随意变变动！第二讲 流流程变革革的意义义（中）一、流程的的五大特特征（下下）案例IBM公司司的流程程改造若干年前有有一家公公司叫IIBM，他他们发现现公司的的营业额额在下降降，大客客户有流流失的趋趋

4、势。中中国的企企业遇到到这样的的情况，会会怎么办办？中国国企业开开始降价价，然后后请客、吃吃饭、桑桑拿、红红包吃喝喝嫖赌加加降价五五招。已已经成为为很多企企业的营营销的五五大要素素，也是是核心竞竞争力。当当IBMM发现它的营业业额有下下降的趋趋势,并并且成本本在上升升,大客客户在流流失。它它的第一一反应就就是，我我的流程程出问题题了，我我的流程程没有我我的竞争争对手优优越了。那那怎么办办呢？于于是在全全中国区区进行一一次管理理的变革革，那么么这次管管理的变变革的主主题是什什么呢？主题是是大客户户管理。这这是定位位的主题题，具体体的方法法、手段段和措施施是流程程的优化化与再造造，这就就是一个个优

5、秀的的世界企企业的思思维模式式和行为为模式。当他们发生生问题的的时候，首首先会去去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系系、薪酬酬激励机机制，一一环扣一一环，管管理并不不是那么么复杂的的事情。所所以每一一个企业业都可以以简单的的按照这这个标准准去衡量量你们公公司的流流程，是是否已经经具备了了这样的的特征：投入产产出可以以被计算算，品质质成本稳稳定，过过程可以以重复。二、传统企企业的流流程体系系许多企业依依据工作作和技能能组织职职能部门门，自上上而下垂垂直管理理，但横横向跨部部门工作作缺乏动动力。图

6、2-1 传统统企业的的流程体体系由此可以看看出，传传统企业业的流程程体系中中，存在在的主要要问题可可归结为为： 纵向的的层级管管理； 部门间间内部矛矛盾； 内部的的衡量指指标； 疏忽市市场与客客户。三、宝塔式式企业的的组织结结构宝塔式企业业的组织织结构，又又称为横横向层级级式封闭闭配置。企业必须从从客户的的角度审审视自己己，客户户看不到到企业的的部门，他他们只能能看到企企业流程程的结果果；产品品和服务务与客户户的流程程关系是是水平的的，并需需要企业业全员参参与流程程。图2-2 流程程特征透透视透视流程特特征，可可以发现现，好的的流程中中必须达达到： 横向水水平的部部门参与与； 集中注注意在客客

7、户身上上； 重视跨跨部门的的信息流流； 注重客客户的衡衡量指标标。第三讲 流流程变革革的意义义（下）一、流程变变革的必必要性流程变革主主要是因因为顾客客、竞争争和变革革需求这这三方面面的推动动。流程程1、顾客第第一： 企业不不再处于于市场交交易的上上风； 顾客拥拥有决定定与支配配的主导导权；2、竞争激激烈： 必需重重新发展展更佳的的作业流流程； 快速持持续改善善以保持持竞争优优势；3、变革需需求： 企业必必需重新新定位、重重新组织织； 企业必必需重建建系统、重重振活力力。二、流程变变革的作作用流程变革的的作用是是： 对股东东投资产产生高额额回报； 将策略略性目标标转换成成结果； 快速并并大幅度

8、度的业绩绩改进； 明显增增加收入入并降低低成本。总而言之，流流程变革革就是要要“以客户户和市场场需求为为中心”！三、不同的的管理变变革比较较不同的管理理变革比比较：、常规改改善 注重于于日常工工作的改改善 “由下下而上”的改善善活动 注重对对内部客客户的影影响。2、 流流程优化化 注重核核心企业业流程改改善； 注重跨跨职能部部门的改改善； “由上上至下”的改善善活动； 注重对对市场客客户的影影响； 注重对对战略目目标的影影响。四、流程变变革与IISO990000的区别别很多人发现现，流程程变革与与ISOO90000有很很多相似似之处，但但仔细研研究可以以看到，二二者是不不尽相同同的。流程变革的

9、的特点是是： 与公司战略略紧密结结合； 有赖高层领领导的承承诺； 注重客户和和市场要要求； 基于衡量和和分析改改进； 与奖惩激励励紧密结结合。ISO90000的的特点是是： 与品质控制制紧密结结合； 有赖于执行行层的承承诺； 注重内部的的工作协协调； 基于现状的的文本描描述； 与通过审核核紧密结结合五、流程变变革的思思考逻辑辑1、企业的的战略目目标和战战略意图图？2、根据战战略目标标锁定的的客户群群？3、关键客客户的关关键需求求和要素素？4、目前运运营系统统的问题题和差距距？自检作为管理者者，面对对流程变变革，应应该怎么么看待，对对此，有有如下问问题需要要进行思思考逻辑辑：企业业的战略略目标和

10、和战略意意图？根根据战略略目标锁锁定的客客户群？关键客客户的关关键需求求和要素素？目前前运营系系统的问问题和差差距？将将这些问问题归纳纳起来，可可以用一一句话来来概括：企业管管理变革革的方向向和方法法是那些些，那么么，您的的企业管管理变革革的方向向是什么么，请写写出您的的想法。 第四讲 流流程与战战略的关关系一、企业战战略与运运营系统统的关系系对于流程的的战略实实现，必必须将资资源集中中在最有有助于达达到战略略目标的的工作上上，也就就是要做做的以下下三个方方面： 定义企企业的战战略目标标以及衡衡量手段段； 确定优优先次序序改进动动力/程序/项目； 确定战战略如何何与企业业运营系系统整合合。图4

11、-1 企企业战略略与人员员联盟的的相互作作用二、案例 通用电电气战略略变革1、70年年代末以通用电器器的战略略变革为为例，在在20世世纪700年代末末，通用用电气的的战略是是： 追求覆覆盖率，发发展属下下所有企企业 执行复复杂的衡衡量和控控制系统统 关注增增长目标标，2440个利利润中心心2、80年年代末到了20世世纪800年代末末，通用用电气的的战略是是： 每个领领域的第第1或第第2 在各组组织之间间分享权权利 企业自自决战略略 13个个全球单单位，取取代利润润中心3、90年年代末20世纪990年代代末，通通用电气气的战略略则是： 用六西西格玛引引导关键键流程 企业强强调服务务 13个个全球

12、化化单位 以客户户为中心心的组织织从上面通用用电器的的例子可可以看到到，随着着战略的的不断变变革，领领导团队队的战略略思想也也需要变变革，实实际上，领领导团队队的战略略思想变变革要先先于企业业战略变变革，而而战略变变革则导导致流程程发生变变革。图4-2 领领导团队队战略思思想的转转变三、流程与与战略目目标的关关系流程与战略略目标的的关系可可以归纳纳为： 核心流流程必须须确立关关键点； 流程的的关键点点就是考考核点； 考核必必须与激激励机制制匹配。因此，没有有目标及及流程就就无法考考核！【示例】 战略目目标与KKPI指指标在战略目标标和KPPI指标标评价中中，对于于客户，评评价指标标一般是是：

13、留存率率 忠实/满意度度 不良行行为 坏账 收益分分类其中，忠实实/满意度度一般包包括“评价指指标”的忠实实/满意度度和投诉诉统计的的忠实/满意度度两个内内容。对于市场，评评价指标标一般是是： 途径 分区净净收入% 赢得/失去 份额分分析对于股东，评评价指标标一般是是： 净收入入 资产收收益率 市场份份额 合规性性 增长率率对于产品，评评价指标标一般是是： 新产品品增长 服务收收入增长长 传统产产品 新产品品净收入入%对于雇员，评评价指标标一般是是： 保持度度 知识/培训 职员其中，职员员评价指指标一般般包括提提升、旷旷工、空空职位时时间等内内容。由此，可以以得出，流流程评价价指标一一般是：

14、流程生生产力 流程效效率 分程序序的容量量 流程风风险 流程SSigmma确定部门关关键业绩绩评价指指标，其其中最重重要的工工作就是是“分部”考核，主主要包括括财务、客客户、销销售/市场、营营运、员员工和其其他部分分，通过过对KPPI/KKVD（即即关键业业绩指标标/关键价价值）的的驱动因因素考核核，以及及对目标标/目的和和现在业业绩的考考核，从从而确定定部门关关键业绩绩。种类KPI/KKVD关键业绩指指标/关关键价值值驱动因因素目标/目的的现在业绩财务客户销售/市场场营运员工其他流程变革与与战略的的关系可可用下图图来表示示：图4-3 流程程变革与与战略的的关系第五讲 流流程与战战略/客户的的

15、关系一、流程变变革与战战略的关关系通过对人力力资源、财财务、经经营计划划等管理理控制流流程的有有效管控控，在运运营流程程的增值值性，规规划设计计、营销销、市场场、客户户服务等等将发挥挥作用，从从而对客客户形成成回报。同同时，在在战略决决策流程程的方向向性上，战战略规划划和业务务拓展也也会对规规划设计计、营销销、市场场、客户户服务等等发挥作作用，由由此，即即形式基基于战略略的流程程管控体体系，如如下图所所示：图5-1 基基于战略略的流程程管控体体系基于战略的的流程管管控体系系： 战略决决策流程程（方向向性） 运营流流程（增增值性） 管理控控制流程程（效率率）二、战略规规划流程程与其他他流程接接口

16、战略规划流流程与其其他流程程接口如如下图所所示：图5-2 战略略规划流流程与其其他流程程接口 三、平衡计计分法的的启迪在流程设计计中，使使用平衡衡计分法法，其作作用是显显而易见见的，可可以从以以下四个个方面来来归纳描描述： 股东满意意财务务指标，满满足股东东的需求求，务必必实现的的业绩指指标； 顾客满意意要想想股东满满意，必必须实现现顾客满满意，那那么，顾顾客在什什么地方方不满意意，就是是我们的的机会； 内部过程程要想想顾客满满意，我我们必须须改进我我们的内内部过程程，从而而使顾客客满意； 学习与成成长要想使使内部过过程得到到改进，我我们必须须学习、成成长，以以满足内内部过程程的改进进。四、客

17、户的的价值确确定客户的价值值是由质质量、成成本、交交付、服服务和安安全、公公司责任任等方面面来确定定的，从从根本上上讲，确确定了产产品或服服务特征征、属性性、尺寸寸、功能能，以及及可靠性性、可用用性、品品味、效效果、误误差等指指标，也也就是对对细化的的质量具具有可描描述、可可实现的的指标体体系，则则质量就就是可控控的，同同样，成成本和其其他属性性也是如如此确定定。可用下图来来描述客客户价值值确定的的过程：图5-3 客户户的价值值确定市场的特征征包括了了市场趋趋势、竞竞争者资资料、客客户要求求，从而而决定了了市场分分析的重重点，而而市场分分析需要要得出策策略发展展和核心心流程改改进的方方向，这这

18、就是客客户和市市场要求求的关系系，如下下图所示示：图5-4 客户户和市场场的要求求为了制定战战略目标标，需要要考量以以下方面面，请写写出您的的考量结结果：考量内容考量结果留存率忠实/满意意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入入%赢得/失去去份额分析净收入资产收益率率市场份额合规性增长率新产品增长长服务收入增增长传统产品新产品净收收入%保持度知识/培训训职员流程生产力力流程效率分程序的容容量流程风险流程Siggma第六讲 流流程与客客户的关关系一、确定客客户要求求及其解解决方法法确定客户要要求即确确定目标标和中心心主题的的过程，其其分别所所代表的的含义为为：目标： 识别流流程的关关键客户户要求。

19、中心主题： 收集分分析并确确定客户户心声； 制定客客户导向向的相关关策略； 将客户户心声转转成客户户要求。客户的价值值重点就就是“把重点点放在客客户价值值上”，即通通过“供货商商-流程程输入业务流流程流程产产出”的关系系链，从从而确定定关键客客户要求求。另一一方面，流流程输入入决定输输入衡量量，业务务流程决决定流程程衡量，流流程产出出决定产产出业绩绩表现衡衡量，关关键客户户要求决决定客户户价值，这这一切又又共同决决定基于于客户期期望和流流程业绩绩表现的的举措，如如下图所所示：图6-1 客户户的价值值重点客户交流的的重点为为： 客户投投诉； 客户称称赞； 产品退退货； 合约取取消； 市场份份额；

20、 客户背背叛； 客户获获取； 客户推推荐； 电话拒拒绝； 其他类类型。客户心声的的来源可可用下图图来表示示：图6-2 客户户心声的的来源由上图可得得出，聆聆听客户户心声的的步骤为为：步骤1：建建立客户户信息系系统渠道道；步骤2：聆聆听并且且收集客客户心声声；步骤3：把把心声转转化成关关键要求求；步骤4：制制订衡量量和改善善的指标标。制定客户为为中心的的业务策策略后，就就需要聆聆听客户户的心声声，并转转化客户户心声成成关键客客户要求求。在此此基础上上判断流流程是否否存在，如如果存在在，则制制定衡量量和指标标；如果果不存在在，就设设计流程程，这个个过程可可用以下下流程图图来表示示：图6-3 衡量量

21、客户心心声 以客户为中中心的业业务策略略包括三三个步骤骤：步骤1：制制订以客客户为中中心的业业务策略略制订以客户户为中心心的业务务策略，关关键是用用好800/200原则，即即对全部部客户进进行分类类，找出出贡献880%价价值的220%核核心客户户。如下下图：图6-4 制订以以客户为为中心的的业务策策略那么，什么么是关键键客户要要求？我我们可依依据以下下标准来来判断关关键客户户要求： 对客户户的购买买起决定定性作用用； 客户价价值观的的重要组组成部分分； 对客户户是“必需”和“必要”的； 可以被被衡量的的客户认认定规格格； 客户可可接受的的业绩表表现范围围； 关联到到业务流流程的产产出目标标。步

22、骤2：聆聆听客户户心声内容和外部部资料、聆聆听站、研研究方法法等因素素共同决决定了客客户信息息的来源源，其关关系如下下图：图6-5 聆听听客户心心声内部和外部部的资料料指： 公司内内信息 行业专专家 二手资资料 竞争者者聆听站指： 投诉 客户服服务代表表 销售代代表 账单 应收账账款 收款研究方法指指： 会见 聚焦团团体 调查 观察步骤3：确确定关键键客户要要求确定关键客客户要求求就是从从客户心心声出发发，找到到关键客客户问题题，从而而确定客客户要求求的过程程。图6-6 确定定关键客客户要求求二、寻找差差异及其其解决方方法差异指一个个流程在在每次产产品或服服务交付付后没有有产生完完全一致致的结

23、果果；差异异存在于于所有流流程中，衡衡量和理理解差异异有助于于识别目目前的业业绩水平平；差异异指出企企业需要要什么变变革以减减少到客客户处的的误差。通常情况下下，评估估差异的的方法和和工具包包括Paaretto、Scaatteer、Runn、Hisstoggramm等四种种工具。图6-7 评估差差异的方方法和工工具通过流程分分析减少少误差则则是由交交付时间间频率和和交付时时间共同同来确定定，其确确定方法法如下图图：图6-8 通过流流程分析析减少误误差寻找差异的的来源包包括因果果图、解解因图两两种办法法。典型的因果果图如下下：图6-9 因果图图因果图有助助于达成成对问题题的共识识并揭示示出问题题

24、的潜在在驱动因因素。构建解因图图的步骤骤如下：图6-100 构构建解因因图流程变革与与业务改改进的过过程就是是分析并并减少误误差的过过程，也也就是由由流程产产出差异异分析引引起误差差的原因因。从而而对供货货商、投投入、业业务流程程、流程程产出等等进行改改进，从从而减少少误差，达达到优化化市场和和关键客客户要求求的过程程。图6-111 流流程变革革与业务务改进流程产出指指标包括括质量关关键点和和流程关关键点：图6-122 流流程产出出指标送你一朵美美丽的花花在客户价值值确定的的过程中中，质量量、成本本、交付付、服务务和安全全、公司司责任等等方面都都会发挥挥作用，可可将这些些因素看看作是花花瓣，要

25、要想让鲜鲜花的更更漂亮，要要想获得得客户价价值确定定的成功功，需要要很多条条件，你你能给这这朵美丽丽的花再再添上几几片花瓣瓣吗？第七讲 建建立企业业流程框框架（上上）一、流程优优化成功功因素流程优化成成功因素素包括义义务流程程框架、可可计量的的衡量和和结果、客客户和市市场网络络、奖励励和责任任、策略略综合、全全职的流流程优化化小组领领导等六六个方面面，这六六个方面面都需要要由负责责的领导导层来完完成。图7-1 流程程优化成成功因素素流程优化成成功的意意义在于于： 这些因因素的确确定成为为成功打打下了基基础 它们需需要被整整合在一一起来适适合每个个不同的的公司 它们全全部都是是获得最最优结果果所

26、需的的 最有力力的成功功因素是是“负责的的领导机机制”所有流程的的通用组组成部分分可以用用下图来来表示：图7-2 流程的的组成流程与关键键业绩指指标的关关系可以以用下图图来表示示：图7-3 流程程与关键键业绩指指标的关关系二、流程的的分类和和决策流流程流程分决策策流程、管管控流程程、业务务流程三三类。决策流程的的特点是是： A.、股股东、董董事、监监事会等等组建流流程； B、公公司战略略、重大大问题及及投资流流程；管控流程的的特点是是： AA、集团团对个级级分子公公司的管管控流程程；集团团公司必必须经营营，不经经营业务务但是经经营资源源 BB、资源源配置流流程（人人财物、信信息）；业务流程的的

27、特点是是：A、企业内内部业务务流程（职职能部门门）； BB、企业业外部业业务流程程（上游游下游）。决策流程的的定义：就是如何确确定公司司的发展展方向和和战略目目标；如如何进行行资源整整合、发发展和如如何分配配企业资资源的过过程。关键词：能能确保企企业达到到战略目目标的流流程决策流程的的构成如如下图：图7-4 决策流流程的构构成决策流程图图的过程程如下：图7-5决决策流程程图三、业务流流程的层层级结构构业务流程的的层级结结构是：1、核心业业务流程程对公司司的战略略意图起起决定性性作用的的流程；数量很很少，但但是很有有用，大大约十个个左右，再再大的企企业也不不会超过过20个个。2、主营业业务流程程

28、对公司司主要运运营系统统起主导导作用的的流程；几十个个，一般般不会超超过500个。3、日常业业务流程程公司运运营系统统中的所所有具体体的工作作流程。根据规模不同数量不同，上到几千个都有。第八讲 建建立企业业流程框框架（下下）一、核心流流程核心流程是是企业一一系列跨跨职能界界限的跨跨部门的的活动，这这些活动动产生到到客户的的最终产产品和服服务。核核心流程程的构成成如下图图：图8-1 核心心流程的的构成一个核心流流程的标标识是： 能够与与供应商商及客户户紧密相相联； 能够与与企业组组织资源源紧密相相符； 能够适适应市场场以及客客户的特特性； 必需能能满足达达到企业业战略目目标； 必须能能满足股股东

29、高回回报的期期望。公司的核心心流程是是不一样样的，举举例，格格力空调调可能会会把研发发、设计计作为公公司的一一级流程程，海尔尔呢就把把快速反反应，提提供优质质售后服服务作为为一级流流程。企业首先应应该有能能力确认认和识别别核心流流程。公公司应该该有一个个很科学学的，能能量化的的识别体体系。核心流程确确认矩阵阵如下图图：流程在两端与客客户联接接在组织能力力范围内内一部分组织织上有关关市场/客户的的特性达到战略目目标的方方法基本满足股股东期望望值总体例如，如下下实例就就是一个个典型的的核心流流程确认认矩阵：流程在两端与客客户联接接在组织能力力范围内内一部分组织织上有关关市场/客户的的特性达到战略目

30、目标的方方法基本满足股股东期望望值总体产品管理9999945市场/产生生期望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中，标标示数字字分别代代表：9=强3=中1=弱举例：国国产手机机和进口口手机厂厂家，中中国手机机生产商商的广告告投入力力度很大大，但是是卖的不不好，而而进口手手机广告告宣传投投入很少少，但是是卖的很很好。业绩考核必必须要与与核心业业务流程程紧密相相联系。核心流程与与关键业业绩指标标的紧密密程度也也是很重重要的需需要考量量和评估估的。核心流程与与关键业业绩指标标表如下下：部门关键评评价指标标（KPPIs）核心

31、流程名名称流程产物的的节奏在填报时，通通过用、和空白白四种符符合填写写。 代表稳稳定关系系 代表较较稳固关关系 代表弱弱关系空白 代表表无关系系例如，下表表即为核核心流程程对关键键指标的的影响的的分析图图。核心流程流程输出指指标运作业务单单元关键键评价指指标（KKPIss）ROA/NNI客户满意指指数客户保持度度生产能力利利用率收入增长对对比市场场研究满意指指数产品发展%新产品所所得收益益生产进行Siggma定单到到运送时时间周期期单位成成本市场新客户数每个新客户户净收入入销售客户保存率率客户数量和和金额客户服务客户满意度度合同/发票票准确性时间周期案例 某通信公司司的流程程模型如如下：这个模

32、型显显示了不不同核心心流程的的选择性性的关系系，它比比一个传传统的组组织结构构图列出出了更多多信息。核心业务流流程识别别过程如如下：企企业在流流程变革革的过程程中一个个非常重重要的工工作就是是流程识识别，在在识别和和确认了了公司的的一级流流程之后后才有可可能识别别和确认认二级流流程，在在识别和和确认了了二级流流程后才才有可能能识别和和确认三三级流程程。流程不分级级是否可可以？短短时间内内可以，但但是长期期不可；小公司司可以，大大公司不不可以；短期可可以，长长期可持持续发展展就不行行。流程分级分分错了不不行？定定高了，会会浪费时时间和大大量的资资源；定定低了，战战略目标标的便不不可能实实现。图8

33、-2 核心心业务流流程识别别过程3级流程清清单包含含的内容容如下图图所示：一级流程二级流程三级流程营销管理流流程营销计划制制定流程程市场研究流流程广告效果评评估流程程产品定价流流程市场开发流流程新市场开发发流程经销商管理理流程市场推广流流程展会推广流流程采购管理流流程供应商认证证流程供应商管理理流程采购计划制制定流程程采购作业流流程原料/非原原料采购购流程二、支持流流程一个支持流流程支持持一个或或多个核核心企业业流程，典典型的是是供应间间接输入入，这些些输入如如果不管管理将对对核心运运作起反反作用。支持流程的的特点是是： 支持流流程是企企业内部部对核心心流程运运作，所所贡献的的一系列列的任务务

34、和行为为。 下图是是对大多多数企业业通用的的支持流流程，他他们对维维持企业业的运营营很重要要。多数企业通通用的支支持流程程如下图图：图8-3 支持持流程图图可以平衡计计分卡的的方式对对整个流流程进行行一个整整体的评评估。平平衡计分分卡包括括客户、财财务、流流程、学学习/革新四四个内容容，典型型的平衡衡计分卡卡设计如如下表所所示：客户 客户满满意和价价值理解解 客户留留存，介介绍 争取到到的新客客户 有竞争争力的位位置 市场份份额财务 销售 净收入入 投资回回报/资产回回报流程 CTQQs或过过失发生生率 合合时/速度 可可靠性/准确性性 确确信度 处处理/界面 产产品过失失 错错误恢复复 CT

35、PPs-流流程效率率 单单位成本本 生生产力失败成本学习/革新新 新产品品引进 获得的的能力 连续学学习（例例如：专专利） 团队克克服流程规划图图包括基基础管理理、供应应链、质质量、仓仓储、设设备、技技术、行行政和其其他因素素，如下下图所示示：图8-4 流程程规划图图下图是一个个传统企企业的流流程体系系图8-5 传统统企业的的流程体体系流程与组织织结构的的关系如如下图所所示：图8-6 流程程与组织织结构的的关系上图告诉我我们，当当公司的的流程变变革完成成的基础础上才能能进行组组织变革革，这是是非常重重要的。在在任何一一个企业业，一个个建议就就是：流流程不动动，组织织就不许许动。倒倒过来将将要想

36、动动组织结结构，就就要先动动流程。请结合企业业实际，设设计本企企业的流流程框架架。 第九讲 流流程变革革的程序序（上）一、流程变变革的流流程流程变革的的流程就就是： 明确企企业发展展战略方方向和目目标； 识别影影响战略略的核心心业务流流程； 展示所所有核心心业务流流程的现现状； 分析所所有核心心业务流流程的问问题； 制定优优化核心心业务流流程的方方案。流程变革的的关键词词：“持续的的优化与与整改”！一般的流程程变革流流程图如如下所示示：图9-1 传统统企业的的流程体体系在流程变革革流程中中，确定定改进机机会的工工作非常常重要，一一般需要要遵循如如下步骤骤： 建立流流程变革革的工作作小组；而不是是各部门门各自为为战 识别需需要改进进的业务务流程； 确定客客户关注注的具体体要求； 分析原原流程的的问题与与不足； 确认原原有流程程的改进进机会； 确定新新流程对对客户的的满足。二、流程变变革的阶阶段一：准备期期流程变革流流程的阶阶段一是是准备期期，应作作的工作作是：1、成立流流程改造造工作小小组；2、做市场场及客户户需求分分析；3、设计及及落实相相关的培培训。流程变革的的程序（1-5）可用