某建筑有限公司项目管理手册10257.docx

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1、项目管理理手册 编制制 审核核批准湖南*建筑有有限公司司20166年6月月目 录前 言11项目管理理方针33总则41、目的的42、适用用范围443、相关关文件444、项目目管理机机构45、项目目管理职职能6第一章 项目启启动及策策划1001、项目目启动管管理102、项目目全过程程管理1103、项目目策划110第二章 项目投投标管理理11 1、项项目调查查分析1112、项目目风险分分析1113、项目目现金流流分析1114、项目目投标总总结111第三章 项目组组织管理理121、项目目组织原原则12 2、项项目部岗岗位及定定员12 3、项项目部组组织机构构及岗位位职责112 4、项项目部责责任书11

2、3 5、项项目部实实施计划划及项目目经理月月度报告告13第四章 项目部部薪酬与与项目考考核15 1、项项目部薪薪酬管理理.155 2、项项目管理理能力考考核.115 3、项项目部绩绩效考核核.166第五章项项目合同同管理.177 1、合合同谈判判及索赔赔管理.177 2、合合同责任任分解及及交底.1773、项目目部商务务月度报报告及项项目履约约管理.17第六章项项目资金金管理.199 1、工工程款管管理.1992、项目目现金流流管理.19 3、班班组人员员工资支支付管理理.199 4、工工程拖欠欠款的管管理.200 5、项项目尾款款及保修修款的管管理.20第七章 项目技技术管理理.2111、技

3、术术标准规规范管理理.212、图纸纸会审.213、工程程洽商与与设计变变更.214、施工工组织设设计2225、施工工方案2226、技术术交底222 7、技技术复核核.2338、技术术资料2249、计量量器具.224第八章项项目物资资及设备备管理2251、物资资需用计计划2552、供应应商管理理253、物资资采购2254、物资资验收与与检验2265、物资资贮存2266、物资资使用及及盘点2267、建设设方提供供的物资资278、周转转料具管管理2779、设备备租赁管管理27710、设设备进（退退）场管管理28811、设设备日常常运转管管理288第九章 项目生生产与工工期管理理251、项目目生产与与

4、工期管管理计划划292、施工工准备及及项目开开工管理理293、施工工进度控控制2994、施工工（工区区）作业业面管理理及每日日情况报报告3005、施工工影像管管理3006、施工工进度检检查与考考核311第十章 项目成成本管理理341、项目目成本测测算3442、项目目成本核核算及控控制3443、项目目成本检检查及预预警3444、项目目部成本本还原335第十一章章 项目目质量管管理3661、检验验与试验验362、质量量控制3363、质量量验收3374、成品品保护337第十二章章 项目目安全文文明施工工管理3381、日常常施工安安全及职职业健康康管理3382、安全全教育与与培训3383、危险险作业工

5、工作许可可证3884、安全全巡视与与检查3385、应急急救援3386、安全全事故处处理及成成本分析析397、现场场作业人人员防保保用品3398、消防防工作3399、项目目保安工工作399第十三章章 项目目收尾管管理4001、项目目收尾工工作计划划402、现场场清理4403、工程程移交与与工程竣竣工结算算404、工程程资料归归档及移移交4115、保修修期管理理416、工程程总结及及项目部部撤离442第十四章章 项目目部接待待管理4431、项目目部接待待及重大大活动管管理433附录二：表格447前 言 遵照照公司领领导关于于“总结推推广成功功经验，规规范项目目管理制制度，统统一项目目基础管管理模式

6、式，提高高项目管管理效益益”的要求求，公司司项目管管理部牵牵头，在在总部经经营部门门、工程程部、质质安部、财务部部、人资资部、综综合办公公室、投投标部等等部门的的共同努努力下，制制订了项项目管理理手册（以以下简称称手册册）。 为深深入开展展项目管管理精细细化，加加强资源源集中调调控，强强化过程程精品，集集约增效效，总结结形成了了“物资、班组、资金三三集中管管理机制制”、“项目管管理信息息系统”、“施工现现场管理理标准”等重要要成果，对对提升公公司的项项目管理理整体水水平起到到了显著著的作用用。本次次*公公司发布布了项项目管理理手册，标标志集团团级的项项目管理理制度建建设进入入一个新新的阶段段。

7、 通常常情况下下，项目目管理的的主体是是直接承承担工程程承包合合同民事事责任的的法人企企业，负负责现场场管理的的是企业业派出的的项目部部。无论论承接的的何种类类型的工工程项目目，项目目管理的的核心工工作只在在两个层层级进行行。在项项目管理理过程中中，承担担合同民民事责任任的企业业对项目目部提供供服务，进进行必要要的监督督、指导导和控制制，项目目部按照照公司确确定的目目标、授授予的权权限、配配备的资资源，发发挥项目目管理团团队的积积极性、创造性性，遵照照企业的的制度，尽尽一切合合理的手手段，实实现公司司确定的的各项责责任目标标。实践践告诉我我们一个个事实：项目管管理的基基本规律律及合理理的效益益

8、水平，并并不因为为企业所所有制的的不同、项目类类型的不不同、项项目经济济背景不不同而必必然有所所差异，项项目管理理的基本本规律及及核心内内容具有有普遍性性。 因此此，手手册在在遵循国国家法律律法规，参参照国际际通用作作法，结结合企业业特色的的基础上上，以项项目成本本管理为为核心，以以项目生生命发展展全过程程为线索索，串连连项目管管理的各各环节，形形成一条条清晰的的管理脉脉络，消消除不同同项目复复杂的经经济背景景导致不不同的经经济利益益模式对对项目管管理方式式的影响响，解决决不同地地区、不不同系统统、不同同类型工工程对项项目管理理秩序的的影响，突突出体现现项目进进度、成成本、质质量、安安全、环环

9、保等管管理目标标形成规规律，强强调工程程管理的的基本内内容，确确保工程程项目在在满足合合同条件件下，取取得最佳佳社会和和经济效效益。 手册册确定定了项目目策划书书、项目目部责任任书、项项目部实实施计划划书三项项基本文文件的管管理要求求，明确确规定项项目经理理、项目目成本工工程师必必须每月月向企业业提交月月度报告告，项项目生产产经理、现场施施工员必必须每天天提交现现场每日日情况报报告，以以三项基基本文件件及项目目部三个个日常报报告为基基础，促促进*公司项项目管理理的规范范化及项项目管理理人员的的职业化化发展。 借助助于手手册，各各级工程程管理及及技术人人员，将将能更准准确地理理解公司司的项目目管

10、理方方法，更更系统地地与公司司的管理理体系及及信息系系统保持持衔接，更更全面地地制订工工作计划划，更快快捷地发发布管理理指令，更更明确地地对新进进员工、班组人人员进行行指导和和培训，更更清晰地地对有关关工作进进行考核核和评定定。这也也将更好好地发挥挥各级领领导、工工程技术术人员的的能力，提提高*公司的的项目管管理水平平。 当然然，手手册仍仍不够细细致，整整体性还还需加强强，内容容还要进进一步充充实、优优化，这这些工作作也是全全体编制制人员的的责任。与时俱俱进地建建设科学学的工程程项目管管理体系系，是企企业的一一项长期期任务，希希望各级级领导、各相关关人员及及时将有有关改进进意见反反馈到项项目管

11、理理部。 20116年66月项目管理理方针公司以“服务至至上，信信誉第一一，质量量取胜，安安全第一一”为宗旨旨坚持持相关方方满意：以技术术先进、成本节节约、安安全文明明、过程程环保等等手段建建设完美美工程，实实现建设设方满意意。坚持持法人管管项目：统一项项目基础础管理模模式，强强化公司司的项目目管理策策划及资资源集中中调控，规规范公司司层面对对项目的的服务、监督行行为，确确定公司司、项目目部两个个层次的的责任及及相互关关系，促促进项目目管理体体系有效效运行；坚持持系统化化项目管管理：规规范项目目管理基基本流程程和方法法，以项项目管理理责任目目标为中中心，确确定公司司和项目目部工作作职责，提提高

12、公司司行政效效率，促促进项目目部执行行效率。坚持持持续改改进：总总结、提提炼成功功经验，改改进项目目管理制制度，优优化项目目管理体体系，建建全项目目管理考考核，提提高项目目管理绩绩效。提提升公司司人员道道德修养养、工作作技能和和职业发发展前景景。展现现*公公司形象象及管理理水平。总 则则1、目的的 贯贯彻*公司经经营管理理理念及及项目管管理方针针，理顺顺项目管管理基本本职能，优优化项目目管理过过程，健健全项目目管理体体系。2、适用用范围 本手手册适用用于湖南南*建建筑有限限公司（简简称为*）范范围内自自营项目目。 各部部门（项项目部）可可以制订订相应的的细则、办法、程序、规定等等可控文文件作为

13、为执行本本手册的的配套文文件。3、相关关文件 3.1建建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326-20006）； 3.2建建筑工程程项目总总承包管管理规范范（GGB/TT503358-20005）； 3.3质质量管理理体系要要求（GGB/TT190001：20008）、环境境管理体体系规范范及使用用指南（GGB/TT240001：20004）、职业业健康安安全管理理体系规规范（GGB/TT280001：20001）； 3.4建建筑施工工组织设设计规范范（GGB/TTB500502220009）； 3.5*建筑有有限公司司工程安安全管理理、工程程质量管管理、环环保管理理等规定定； 3.

14、6*公司工工程项目目管理考考核办法法、合合同管理理制度、安全全文明施施工标准准化管理理；4、项目目管理机机构4.1企企业层级级项目管管理机构构 项目目管理委委员会：建立总总经办为为领导项项目管理理机构，以以协调综综合性项项目管理理职能，确确定并贯贯彻企业业项目管管理方针针与目标标。建立立项目管管理委员员会及管管理章程程，承担担相应管管理责任任。 项目目管理职职能部门门：建立立职能管管理部门门，负责责项目管管理工作作的计划划、组织织、协调调、信息息、检查查、考核核、指导导等日常常工作。 项目目管理资资源支持持性部门门：包括括项目经经营、投投标、预预算、质质安、财财务、综合行政政等职能能，这些些职

15、能可可根据具具体情况况单设或或归入某某个业务务部门。4.2项项目部 由公公司针对对特定工工程项目目建立，是是直接承承担项目目管理职职能的团团队，通通常包括括项目部部领导、项目部部职能人人员、项项目部责责任目标标、资源源等内容容，项目目部执行行本手手册规规定的内内容。 项目目部组织织机构建建立：工工程中标标后，公公司根据据项目规规模、项项目特点点、投标标策划、合同要要求，进进行项目目策划并并组建项项目部，项项目部组组织机构构参照典典型项目目部组织织机构图图。 项目目部人员员配备：公司按按照项项目策划划的安安排，并并根据项项目实施施各阶段段的实际际情况，为为项目部部配备具具有资格格的合适适人员。有

16、关组组织机构构及人员员配备详详见第三三章项项目组织织管理。 项目目作业队队的建立立与使用用：公司司依据“集中班班组管理理”的原则则，为项项目部组组织现场场施工作作业队，也也可按照照直营施施工队的的方式组组建专业业作业队队或综合合性作业业队，无无论是综综合性或或专业性性的作业业队或分分包企业业，都应应该保持持企业集集中管理理、建制制齐全、管理规规范、人人员稳定定、信誉誉良好、实力充充分、服服从指挥挥。 注：企企业参照照本图建建立项目目部组织织机构时时，项目目部的职职能部门门及岗位位设置可可依实 际情况况适当调调整。5、项目目管理职职能 5.1公司司层级应应承担的的项目管管理职能能（包括括但不限限

17、于以下下工作）序号工作职能能必要工作作事项时间期限限负责部门门1投标项目启动动企业决定定项目投标后经营部门门项目管理理授权项目启动动时项目管理理部项目策划划项目启动动时投标管理理部项目情况况调查工程投标标前项目管理理部项目现金金流分析析工程投标标前财务部项目风险险评估工程投标标前项目管理理部投标总结结工程投标标后投标管理理部2合同合同谈判判及签署工程开工工前合约部履约保函函或保证金合同规定定时间投标管理理部合同评审审合同订前前及签订后工程部项目目标标成本估算合同签订订后成本管理理部门合同交底底项目部组组建后合同管理理部门项目策划划书项目启动动后100天内工程部项目管理理责任书与项目策策划书同步

18、工程管理理部门4组织任命项目目经理启动时定定人选中标后任命工程部建立项目目部项目策划划书发布后工程部5服务材料招标标及采购配合施工工进度要求物资部分包招标标及进场配合施工工进度要求工程部机械设备备租赁或调配配合施工工进度要求物资部资金调配配配合项目目资金收支情况财务部项目备用用金及财务设账工程开工工前财务部项目技术术标准及方案论证工程开工工前工程部项目管理理实施计划审批工程开工工前工程部项目后勤勤保障与服务工程开工工前综合部6控制五大管理理目标控制配合工程程进度工程部五大管理理目标及资金预警配合工程程进度工程部项目履约约控制按合同规规定合约部项目部三三项报告的控制月度及每每个工作日历天工程部7

19、监督日常考核核月、季、年工程部项目最终终考核工程竣工工交付后工程部8项目制度度建设建立标准准化表格及格格式文本本工程开工工前工程部建立项目目管理数据库工程开工工前及完工后工程部9项目保修修工程保修修支持保修期内内工程部工程技术术服务工程设计计使用年限内工程部 5.22项目部部应承担担的管理理职能（包包括但不不限于以以下工作作）序号工作职能能必要工作作事项时间期限限负责人员员1合同管理理合同责任任分解工程开工工前预算员项目索赔赔与反索索赔工程开工工前及过过程中预算员项目计划划成本及及盈亏测测算工程开工工前及季季度预算员项目商务务月度报报告每月5日日前预算员工程进度度报量及及付款申申请按合同规规定

20、期限限预算员2计划项目管理理实施计计划工程开工工前项目经理理项目经理理月度报报告每月5日日前项目经理理3组织项目组织织机构及及职责工程开工工前项目经理理项目人员员岗位职职务说明明书人员到岗岗前项目经理理4资金管理理项目收款款按合同规规定预算员项目付款款按合同及及工程进进度项目经理理施工组织织设计及及技术方方案工程开工工前技术负责责人设计变更更、技术术复核根据工程程进度技术负责责人工程技术术资料按工程进进度资料员检验与试试验按工程进进度试验员工程测量量按工程进进度测量员6物资管理理物资采购购及订货货按项目实实施计划划材料员材料进场场验收及及使用控控制按工程进进度控制制材料员6设备及料料具管理理设

21、备进出出场控制制按项目实实施计划划材料员设备使用用管理按现场实实际情况况材料员8分包管理理分包/班班组进场场按项目实实施计划划项目经理理分包/班班组现场场管理项目实施施全过程程项目经理理分包/班班组结算算按合同预算员9生产及工工期管理理生产及进进度管理理计划项目开工工前生产经理理作业计划划及每日日情况报报告按工程施施工进度度施工员项目部每每日情况况报告每一个工工作日生产经理理施工照片片管理按工程施施工进度度资料员10成本管理理项目盈亏亏测算开工前及及每季度度预算员11质量管理理质量计划划、实施施与控制制项目实施施全过程程质量员12安全及职职业健康康管理安全及职职业健康康管理计计划、实施与控控制

22、项目实施施全过程程安全员14收尾管理理工程收尾尾计划工程竣工工前项目经理理工程交付付按合同规规定项目经理理档案及资资料移交交工程交付付后项目经理理工程总结结工程交付付后项目经理理15保修保修服务务合同保修修期项目经理理16综合事务务管理综合事务务管理计计划项目开工工前后勤人员员重要活动动管理按项目具具体情况况项目经理理第一章 项目启启动及策策划1、项目目启动管管理 1.1公司司收到招招标文件件，按有有关程序序评审，决决定参与与投标后后，应由由公司最最高经营营决策人人或其委委托人签签发项项目启动动令。 1.2对于于“三边”工程或或其它特特殊工程程，也应应依据有有关协议议或指令令、会议议纪要等等办

23、理项项目的启启动手续续。 1.3公司司相关部部门在本本业务系系统对项项目立项项，开展展相应服服务及管管理，直直到项目目终止。 1.4附表表：项项目启动动令。2、项目目全过程程管理 2.1项目目启动后后，由项项目管理理部门对对项目从从启动、投标、策划、施工过过程、竣竣工交付付、保修修全过程程进行动动态管理理。 2.2项目目信息与与项目实实施进度度及管理理工作开开展的进进程保持持同步，并并与相关关信息建建立有效效链结。3、项目目策划 3.1项目目启动后后，公司司组织开开展项目目策划。项目投投标前的的策划以以满足中中标为目目的，也也为中标标后的项项目实施施作准备备。投标标前的项项目策划划包括：项目经

24、经理及项项目部主主要人员员安排、风险分分析、现现金流分分析、项项目成本本分析、施工组组织设计计等方面面。 3.2工程程中标后后，以项项目管理理部门牵牵头开展展以项目目实施为为目的的的策划，按按照项项目策划划任务表表编制制策划计计划书，落落实项目目策划。 3.3有关关职能部部门承担担相应的的项目策策划任务务。项目目部班子子可以参参与并了了解项目目策划。第二章项项目投标标管理1、项目目调查分分析 11.1在在投标前前应安排排有关人人员对项项目进行行以下方方面的调调查分析析：所在在地市场场调查；建设方方情况调调查；施施工场地地情况调调查；合合作伙伴伴调查。 11.2项项目调查查分析的的情况填填制相应

25、应表格，必必要时，应应附带补补充说明明材料或或影视资资料，形形成相应应的调查查分析报报告。 11.3附附表：项项目业主主基本情情况调查查表；项目目施工现现场情况况调查表表。2、项目目风险分分析 22.1在在投标策策划时，根根据项目目调查分分析、投投标评审审等内容容，评估估项目实实施风险险，确定定项目风风险等级级，制定定相应投投标策略略。 22.2项项目中标标后，通通过项项目策划划书、项目目部实施施计划，制制定相应应控制措措施与办办法，防防范并化化解项目目风险。 22.3附附表：项项目风险险评估表表。3、项目目现金流流分析 3.1财务务部在投投标前根根据招标标文件中中有关保保证金、预付款款、工程

26、程款、保保修款等等规定及及工程成成本与进进度安排排，分析析项目现现金流量量，制定定相应的的投标策策略及实实施策略略。 3.2当某某阶段现现金流为为负时，应应确保项项目部在在实施过过程中当当期现金金流量平平衡。 3.3附表表：现现金流量量分析表表。4、项目目投标总总结 4.1工程程开标后后，投标标管理部部收集汇汇总开标标信息，分分析总结结项目投投标情况况。对中中标及未未中标项项目均应应进行总总结分析析，建立立并完善善投标信信息数据据库。 4.2投标标管理部部用工工程投标标总结表表对项项目投标标进行总总结。没没有中标标的项目目即行终终止。对对中标的的项目，转转入项目目策划管管理阶段段。 4.3附表

27、表：工工程投标标总结表表。第第三章 项目组组织管理理1、项目目组织原原则 1.1项目目启动后后，即在在项目投投标策划划时，项项目管理理部应按按中标后后确保人人员能够够就位的的原则，确确定拟任任项目经经理及相相应的主主要管理理人员。 1.2拟任任项目经经理及项项目主要要人员经经项目管管理部、工程部部、质安安部等部部门会商商后确定定，统一一安排。 1.3工程程中标后后，正式式任命项项目班子子，组建建项目部部。 1.4附表表：项项目部主主要管理理人员审审批表。2、项目目部岗位位及定员员 2.1项目目部定员员参照标标准项目级别别大型（11级）大型（22级）中型（33级）中型（44级）小型（55级）小型

28、（66级）人员配置置参照指标标172209177915561006936图311，项目目部定员员参照标标准图 2.22参照图图311中的定定员标准准，按实实际情况况在项项目策划划书中中确定新新建项目部所需需派遣人人员的数数量。在在满足人人员基本本需要的的情况下下，岗位位设置时时可一专专多能，一一岗多责责，适当当缩减编编制。 2.3人员员配备基基本原则则：满足足现场管管理需要要；符合合成本控控制需要要；有利利于公司司人才培培养的需需要。3、项目目部组织织机构及及岗位职职责 3.1项目目部按照照项目目策划书书及总总则项目部部组织结结构参照照图，在在项目目部实施施计划书书中制制定组织织机构方方案，经

29、经项目管管理部批批准后实实施。公公司视项项目规模模大小，按按照标准准配置人人员，试试运行一一阶段后后，公司司业务量量增加，公公司视项项目的重重要性，只只配置项项目班子子成员，其其他成员员根据项项目规模模大小，由由项目部部对外招招聘人员员。 3.2项目目部组织织机构建建立后，根根据实际际工作的的需要，项项目管理理部将有有关人员员派驻项目目部或招招回公司司另行安安排（能能力考核核）。 3.3人员员派驻项项目部时时，应按按照项项目部管管理制度度确定定人员职职责。项项目实施施过程中中根据人人员工作作职责的的变化对对岗位说说明书进进行必要要的调整整完善。 3.4项目目部人员员根据项项目现场场需求分分批次

30、每每个月必必须回公公司开会会，会议议主要内内容为工工作总结结和培训训。 3.5项目目部人员员的调动动必须按按公司人人力资源源管理规规定执行行，由员员工提出出申请经经各级领领导签字字审批后后才能调调动，调调出部门门对该员员工考勤勤移交给给调入部部门。 3.6项目目管理部部对所有有项目部部人员建建立档案案，员工工的调动动，随工工作岗位位工作部部门由项项目管理理部将其其简历发发送到调调入部门门。4、项目目部责任任书 4.1公司司在项项目策划划书的的基础上上，明确确项目部部管理目目标、公公司及项项目部权权责关系系、经济济风险管管理办法法、考核核及奖罚罚等内容容，制定定项目目部责任任书，在在项目正正式开

31、工工前，经经公司与与项目部部负责人人签署后后生效。 4.2公司司对项目目班子成成员实行行经济风风险抵押押管理责责任制或或项目入入股形式式。有助助于发挥挥项目部部主要人人员的敬敬业精神神及职业业使命感感，促进进收入分分配的合合法性及及公正性性。 4.3项项目策划划书及及项目目部责任任书是是项目部部工作的的依据。 4.4项目目部将项项目策划划书及及项目目部责任任书中中的要求求分解并并落实到到相关人人员，编编制项目目部实施施计划。5、项目目部实施施计划及及项目经经理月度度报告 5.1现场场项目部部正式组组建后，按按项目目策划书书、项项目部责责任书的的要求编编写项项目部实实施计划划书。公司对项项目部实

32、实施计划划的编制制进行必必要的指指导、审审核与审审批。 5.2项项目部实实施计划划书在在工程正正式开工工前完成成编写、审批、发布，确确保项目目部相关关人员、相关部部门已清清楚自身身的任务务、要求求及工作作方法。 5.3在项项目实施施过程中中，项目目部定期期对项项目部实实施计划划书进进行分析析评审、修改完完善，保保持计划划的时效效性。 5.4项目目经理根根据项目目实施的的具体情情况，编编制项项目经理理月度报报告报报公司（报报告期为为当月的的日历天天，报告告提交时时间不迟迟于次月月5日）。公司对对项目经经理月度度报告进进行分析析、评比比和考核核。月月度报告告是考考核项目目经理的的基本依依据。 5.

33、5附表表：项项目部实实施计划划编写任任务表、项目目经理月月度报告告表。项目部岗岗位设置置参照图图序号部门岗位名称称人员配置置主要职责责1项目领导导班子项目经理理1全面负责责2项目总工工1技术3生产经理理1工程施工工组织及控制4专业职能能人员安全员1安全生产产监督5成本部预算员1-2经济资料料6材料部材料员1物资采购购、验收、计量、仓储7综合部后勤保卫卫1后勤及现现场保安8技术部技术员1内业技术术测量员1工程测量量资料员1工程资料料试验员1工程试验验9工程部计划管理理工程师1现场计划划、平面面布置与与调度10质量部质量工程程师1质量检验验11财务部会计1会计工作作12生产部施工员2现场施工工第四

34、章项项目部薪薪酬与项项目考核核1、项目目部薪酬酬管理 1.1项目目部薪酬酬由基本本岗位工工资及绩绩效奖励励构成。管理原原则是“基本岗岗薪为主主，绩效效考核奖奖励为辅辅。”绩效考考核奖励励额度控控制在薪薪酬总额额的300以内内。 1.2项目目部薪酬酬制度以以公司薪薪酬制度度为基础础建立，坚坚持效率率优先，兼兼顾公平平，项目目部人员员的薪酬酬应高于于公司同同级其它它人员的的水平。 1.3公司司在项目目策划时时，结合合项目规规模、成成本估算算、公司司实际情情况，确确定项目目部相应应人员的的岗薪标标准。并并根据项项目规模模、类别别、地区区物价、经济社社会发展展等特点点，定期期调整项项目部实实际工资资水

35、平。 1.4公司司对项目目部人员员给予适适当的地地区补贴贴、交通通补贴、加班补补贴、通通讯补贴贴等。“一岗多多责，一一专多能能”的人员员，其岗岗位工资资可适当当调高标标准。 1.5针对对联营项项目，所所派出的的人员基基本工资资不能低低于公司司标准，应应高一到到两个等等级，项项目补贴贴应高一一到两个个等级，证证件费用用另计，该该要求应应在联营营项目合合同中记记录。 1.6项目目部绩效效奖励分分为月奖奖、阶段段性奖励励及最终终考核绩绩效奖。月奖由由公司按按月度考考核及成成本降低低实现情情况确定定。工期期在一年年以上的的项目可可以分阶阶段考核核绩效并并适当奖奖励。工工程完工工，项项目部责责任书规规定

36、的内内容完成成，达到到最终考考核条件件，公司司对项目目部进行行最终绩绩效考核核与奖励励。2、项目目管理能能力考核核 2.1公司司应定期期或不定定期（针针对特殊殊情况）对对项目部部项目管管理体系系全部或或部分的的运行效效率或效效益进行行考核； 2.2项目目管理能能力考核核主要以以项目现现场管控控效果检检查，必必要时也也可通过过建设单单位、班班组了解解被考核核人员的的项目管管理能力力。 2.3公司司项目管管理部及及其他部部门对项项目部项项目管理理能力的的考核每每月度应应至少一一次。当当项目发发生亏损损、重大大安全、质量、环保事事故后，应应专题考考核，项项目经理理及各责责任主体体人由公公司分管管领导

37、进进行一一一当面问问责，视视情节严严重，给给予责任任人罚款款处理（或或责任人人给予辞辞退处理理），同同时承担担相应的的经济和和刑事责责任。 2.4项目目管理能能力考核核可组建建工作组组进行，应应制订计计划，明明确任务务，保存存考核资资料，形形成考核核报告。 2.5项目目管理能能力考核核的结果果与项目目经理年年度绩效效考核挂挂钩。 2.6附表表:项目目部考核核具体制制度详见见项目目部考核核办法。3、项目目部绩效效考核 3.1在项项目实施施过程中中，公司司项目管管理部牵牵头组织织相关部部门要对对项目部部进行绩绩效考核核。通常常考核五五个阶段段：1、准备工工作完成成阶段（开开工1个个月左右右）；22、现场场施工