深度营销模式对管理与流程有何挑战35624.docx

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1、深度营销模式对管理与流程的挑战深度营销 需要营营销组织织转型 上上下同步步 管理理流程相相应变更更 深深度营销销带来的的转型往往往是来来自上下下两个方方面、互互相推动动的：营营销组织织的转型型压力来来自于一一线，而而管理模模式的转转型压力力则来自自于公司司总部。市市场环境境的变化化和竞争争的格局局的变化化要求许许多公司司必须进进行深度度营销来来开拓市市场，市市场的开开拓则需需要一线线营销组组织转型型；随着着营销组组织的转转型，公公司的管管理模式式面临着着压力，势势必产生生公司总总部管理理的转型型，公司司总部管管理模式式的转型型则进一一步强制制一线营营销组织织的管理理转型、最最终相应应带动基基层

2、业务务工作流流程的转转型。 一一元化组组织向多多层化的的演变 目目前，大大部分公公司的基基层营销销组织是是这样的的：在一一个省会会城市设设立办事事处，或或分公司司；在地地级市已已经没有有“组织织”了，只只有一个个业务员员在全权权负责，业务员的工作地有两个：业务对象处（如超市）、业务合作伙伴处（如经销商）。 这这种基本本上处于于“跑单单帮”的的、远离离组织的的业务形形式，随随着深度度营销的的开展，必必将逐渐渐被贴近近市场、反反应迅速速、专业业分工与与整体协协调的基基层组织织所代替替。基层层组织的的增设成成为必然然，因为为深度营营销意味味着作业业流水线线的延长长和工作作重心的的转移。以以往那种种“

3、一个个人跑一一个地区区、七八八杆枪打打一个省省”的基基层营销销组织已已经满足足不了深深度营销销工作的的需要。销销售一线线组织将将随着深深度营销销的发展展，逐渐渐由简单单的一级级组织向向复杂的的多层级级组织演演变。例例如：以以前的单单一组织织是省会会城市设设办事处处，今后后逐渐演演变成为为：省会会的办事事处-地地级市的的联络处处，甚至至是：省省会的办办事处-地级市市的办事事处-县县级市的的联络处处（站）。并并以此为为基础，逐逐渐走向向“专业业人做专专业事、系系统协调调、分工工配合”。 深深度营销销的要义义有两个个：一是是把销售售网络进进一步延延伸到县县城、乡乡镇；二二是直接接将市场场推广工工作下

4、沉沉到最基基层，更更加紧贴贴于销售售网络和和目标顾顾客。因因此，基基层组织织的建设设从三个个方面综综合考虑虑: 基基层组织织设置到到哪一个个级别的的市场？根据深深度营销销的“深深度”来来评估，是是把营销销工作开开展到广广大的农农村市场场，直到到乡镇？还是基基本上满满足于县县城？这这种地域域上的深深入往往往带来工工作的复复杂性和和艰巨性性，企业业应当把把握其中中的分寸寸。有两两个相反反的案例例可以给给我们带带来思考考。可口口可乐以以直营控控制市场场而名扬扬营销界界，20000年年前后，为为了抢占占县城及及乡镇市市场，在在浙江一一省就设设立了330个县县级销售售分公司司以便于于进行深深度营销销，但

5、是是短短数数年后，大大部分县县级分公公司被撤撤销，其其根本原原因是：在许多多市场规规模不大大的县级级城市和和乡镇进进行深度度营销，投投入和产产出远远远不成比比例。权权衡其中中的利弊弊得失后后，可口口可乐又又不得不不将许多多县级市市场的销销售交给给当地经经销商，当当年深入入县级市市场的营营销举措措成了反反面“教教材”。但但数年前前，顶新新（康师师傅）集集团的“通路精耕”，直接将营销组织下沉到县级城市，并提出消灭大户（经销商年度销售额超500万元的区域必须进一步分割）口号，却成为快速消费品公司营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场的成功典范之一。基层组织设设置什么么样的功功能？这这需要根根据公司

6、司总部的的工作安安排和要要求。有有的要求求基层大大量地开开展推广广、促销销等工作作，还有有的要具具有采购购、运输输功能等等。一般般而言，基基层组织织往往更更重要的的是服务务性和推推广性的的工作，例例如设置置推广专专员、促促销督导导、统计计员等。 基基层组织织的管理理经济性性。基层层组织的的增加势势必带来来管理上上的难度度，带来来管理成成本和经经营成本本的提高高，因此此要考虑虑基层组组织设置置的必要要性，应应当本着着节约、规规范、必必要的精精神来考考虑基层层组织的的设置。 总总之，一一个销售售型的基基层组织织设立应应当具备备这样的的基本条条件：产产品确实实适合于于进一步步的区域域开拓并并且具备备

7、较大的的市场空空间；产产品已经经有相应应的配送送客户（经销商或分销商），能配送到目标市场；有较多的营销工作，工作强度和内容需要以组织的形式才能满足。公司已经具备相应的管理能力，能较好地实现对基层的管理和控制。 公公司总部部对一线线营销组组织的管管理转型型 基基层营销销组织的的变化将将带来管管理机制制的转型型。这里里涉及到到两个层层面的转转型：一一是公司司总部对对一线营营销组织织的管理理转型，二二是一线线营销组组织的自自身管理理转型。 当当一线的的营销组组织还处处于一元元化的简简单状况况时，公公司总部部对基层层的管理理往往是是紧密的的，集权权的，这这是由于于基层的的销售范范围与工工作内容容都普遍

8、遍较小，公公司具备备直接掌掌控基础础组织的的管理能能力。它它表现在在权限的的集中度度上，基基层组织织往往不不具备较较多、较较大的决决策权力力，审核核、批准准的权力力经常集集中在公公司总部部的职能能部门；基层组组织也是是按照职职能部门门的指示示、安排排、要求求、以及及配置的的资源来来组织、执执行工作作。这种种紧密集集权型的的管理能能较好地地解决基基层的决决策风险险、防止止执行偏偏误等现现象。 但但随着基基层营销销的延伸伸、组织织的增设设，加之之复杂多多变的营营销环境境，紧密密型的管管理所产产生的弊弊端日益益凸现：对市场场的灵敏敏度缺乏乏、决策策时间长长、反馈馈环节多多、程序序繁杂等等。在约约束、

9、授授权、协协调机制制的改进进条件下下，总部部与一线线营销组组织的关关系应当当越来越越趋向于于以下的的结果：对总部部而言，要要求权力力的集约约化和管管理权属属的规范范化。对对一线营营销组织织而言，要要求执行行的程序序化和结结果的“问问责制”。 控控制权力力的“集集约化”，公公司对于于基层营营销组织织主要是是关键点点的掌控控，这些些关键点点是：客客户的开开发与取取消、各各级经理理的任免免与培训训、重大大促销与推推广的决决策、费费用率的的控制、销销售目标标的达成成。如总总部对于于基层营营销组织织的费用用审批往往往细致致到一笔笔五十元元的企划划，但实实际上一一点意义义都没有有，作为为总部只只要“抓抓大

10、放小小”抓核核心的重重要的决决策事项项即可，类类似五十十元的企企划审批批完全可可以下放放到基层层主管处处，公司司可以通通过一些些事先设设定的营营销费用用率指标标随时进进行监控控。 管管理权属属的“规规范化”，则则要求公公司在依依据“战战略决定定职能，职职能决定定部门”的的原则来来设立专专业化的的职能部部门，公公司的战战略要求求决定了了公司需需要具备备哪些相相应的管管理职能能，这些些管理职职能的并并合就成成为相应应的部门门；以专专业的部部门来对对应于营营销一线线的专业业分工，使使得信息息的处理理、问题题的应对对都各有有归口，没没有推脱脱没有遗遗漏。 强强调执行行的 “程程序化”，目目的就是是“采

11、信信于上下下”，每每一个执执行动作作都必须须有确切切的、可可以信任任的证据据，尤其其是关系系到费用用的支出出、重要要推广的的执行等等必须如如此。没没有这样样的要求求和自觉觉的“采采信”，最最终会导导致失控控、腐败败、贪污污等，给给公司造造成损失失，对团团队带来来打击，对对个人也也是一种种放任。 结结果的“问问责制”，首首先要确确立授权权内容、权权限，基基层营销销组织在在权力范范围之内内对结果果负责，责责权利对对等。国国内一些些成长性性的公司司往往与与基层营营销组织织签订销销售责任任书，其其中规定定销售任任务、费费用率以以及相应应审批权权限等责责权利相相对一致致的核心心内容，本本质上对对基层营营

12、销组织织的自我我约束，相相应弥补补了深度度营销的的背景下下管理层层次过多多的弊端端。 一一线营销销组织的的自身管管理转型型 随随着基层层组织的的增加，自自身管理理的问题题将日益益突出。人人员和事事务的增增多、公公司权力力的下放放是造成成管理陷陷阱的主主要原因因。以往往很多事事情实际际上因为为决定权权在公司司，所以以管理的的重点仍仍然在公公司总部部。公司司授权管管理后，基基层组织织负责人人权限增增加，相相应的责责任也大大量增加加，他们们的工作作也应当当迅速转转型： 管管理“技技能”：公司专专业的职职能部门门要对一一线的营营销专业业人员进进行系统统的技能能培训，一一线的营营销经理理要学习习并充分分

13、领会这这些“技技能”，并并能够根根据当地地的市场场情况进进行适当当的组合合、运用用、调配配。 管管理“组组织”：以前经经理的下下面是一一个一个个单枪匹匹马的业业务员，现现在则是是一个一一个小团团队，这这个小团团队就是是一个“组组织”。经经理应当当对这些些组织的的建设、制制度、流流程、分分工等问问题进行行管理。带带动整个个组织的的成长是是基层经经理责无无旁贷的的职责，经经理不但但是管理理者，更更加是教教练员，经经理人员员应该对对组织成成员的专专业知识识、技能能甚至是是人际交交往基础础常识等等方面进进行系统统的培训训。从“管管事”到到“带队队”，身身份角色色的转换换，这对对基层经经理而言言，是一一

14、个很大大的挑战战。 管管理“自自我”：随着权权力的增增大和事事务的增增多，经经理对于于自身的的管理也也将面临临转型，以以前是管管理自己己的技能能为侧重重点，现现在则应应当转型型为管理理自己的的时间和和领导能能力。经经理的授授权、控控制等一一系列管管理，都都体现着着“时间间管理”和和“领导导力管理理”。“自自我管理理”的另另一个重重点是时时刻约束束自己，不不因权力力而膨胀胀，不因因管理而而私我。 管管理“资资源”：资源的的管理包包括配置置和指导导使用、监监控、审审查。管管理者对对资源的的配置方方法，反反映了他他的行动动价值取取向。不不同的资资源往往往对不同同的人员员来说具具有不同同的意义义，指导

15、导其最大大化地运运用资源源，是一一线资源源管理的的重点。管管理资源源的内容容还要重重点关注注：使用用资源的的方法、方方向、效效能的检检查，以以费用形形式消耗耗的资源源还要涉涉及到一一线的内内部审查查。 业业务流程程的转型型 伴伴随管理理模式、业业务操作作的转型型必然带带来运作作流程的的再造。没没有业务务流程的的转型，所所谓的管管理模式式的转型型则失去去了支撑撑，落不不到实处处。及时时高效地地为顾客客服务、满满足目标标顾客的的需要则则是业务务流程转转型的核核心。流流程转型型的目标标是要克克服： 部部门本位位主义。尤尤其是基基于上述述的管理理转型提提出了“权权力集约约化”后后，更容容易出现现“部门

16、门重于流流程、流流程服务务部门”的的倾向。克克服本位位主义，首首先要以以更快更更好更省省的满足足目标顾顾客需要要为前提提，确立立销售业业务的程程序和标标准，依依据标准准确定流流程，并并在此基基础上对对各部门门和职位位进行明明确的定定位。 流流程本身身不具备备程序化化。当流流程中涉涉及到多多个部门门的时候候，往往往出现批批核人员员的缺席席、意见见不一致致等情况况，应当当对此情情况有明明确的处处理办法法，通过过授权审审批表等等形式明明确各部部门各岗岗位的权权限。同同时，提提高流程程管理的的程序化化、自动动化和信信息集成成化水平平，在纵纵向直线线和职能能管理系系统授权权下，缩缩小审批批数量，不不断优化化和缩短短流程。11.21.202218:4718:47:5222.11.216时47分6时47分52秒11月. 21, 2221 十一月 20226:47:52 下午18:47:522022年11月21日星期一18:47:52