苏华达业绩管理手册-小毅38279.docx

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1、江苏苏华达新材料有限公司 业绩管理手册江苏苏苏华达新新材料有有限公司司业绩管管理手册册北京外企太太和企业业管理顾顾问有限限公司2008年年8月目 录第一章总总则3第二章 业绩管管理职责责3第三章业业绩管理理指标体体系3第四章 业绩合合同的签签订3第五章 业绩指指导3第六章 业绩评评估3第七章 业绩评评估结果果运用3第八章 特殊情情况处理理3第九章 业绩管管理制度度修订3第十章 业绩评评估申诉诉与监督督3第十一章 附则则3附录1业业绩目标标体系建建立流程程图3附录2业业绩管理理工作流流程3附录3 投诉管管理流程程3附录4 员工申申诉表及及员工申申诉处理理记录表表3附录5 业绩合合同样本本3第一章

2、总总则第一条 引言为促进江苏苏苏华达达新材料料有限公公司（以下简称称苏华达达）经营管管理活动动的有序序进行和和价值增增值，特特制定本本管理办办法，以以进一步步提升苏苏华达的的经营管管理水平平。第二条 适用范围本制度适用用于苏华华达除公司副总总以下所所有正式式员工。第三条 业绩管理意意义1. 苏华达战略略目标的的分解与与落实通过业绩管管理体系系，将苏苏华达战战略目标标、年度度经营目目标逐级级分解落落实到苏苏华达各各部门及及各职位位，以保保证在部部门目标标和职位位目标实实现的情情况下支支持整个个苏华达达经营目目标的实实现。2. 为加强主管管及员工工间的沟沟通提供供有效的的管理工工具业绩管理为为员工

3、与与主管人人员进行行工作期期望、工工作表现现和未来来发展方方面的相相互沟通通提供了了一个全全面且易易于操作作的管理理工具。3. 建立业绩提提升的正正反馈机机制业绩管理强强调持续续的业绩绩沟通与与指导，以以帮助员员工达成成任务目目标；并并与科学学合理的的激励机机制相挂挂钩，形形成一个个不断强强化的反反馈过程程，促进进员工业业绩的改改善，从从而推动动苏华达达业务发发展和效效益提高高，最终终实现苏苏华达经经营和管管理水平平的不断断提升。第四条 业绩管理原原则1 高层驱动原原则业绩管理与与苏华达达的战略略密切相相关，需需与特定定的目标标挂钩并并由苏华华达的高高层管理理人员驱驱动。因因此，业业绩管理理的

4、实施施是一个个从上至至下全面面督导和和协同的的过程。2 制度公开原原则业绩管理所所有标准准及流程程以制度度的形式式明文规规定，在在苏华达达内部形形成确定定的组织织、时间间、方法法和标准准，便于于评估人与与被评估估人按照照规范化化的程序序进行操操作，以以保证程程序公平平。3 过程控制原原则业绩管理强强调评估估人与被被评估人在在整个业业绩期内内进行持持续的业业绩沟通通，评估估人需要要根据被被评估者的的业绩表现现，对被被评估者进进行必要要的指导导，以保保证被评评估人业绩目标标和团队队整体业业绩目标标的达成成。4 信息反馈原原则在业绩管理理过程结结束时，评估人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被评

5、估人，听取被评估人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合理解释。5 持续改善原原则实施业绩管管理的目目的是及及时发现现问题及及其原因因，并找找到解决决措施，帮帮助员工工消除障障碍实现现目标。因因此，各各级主管管人员在在实行评评估监督督的同时时，注意意进行及及时的业业务指导导和培训训。通过过业绩管管理不断断提高员员工能力力、改进进其业绩绩表现，最最终促成成整体目目标的实实现。第五条 业绩管理重重要概念念说明1 关键业绩指指标（KKPI）关键业绩指指标是用用来衡量量工作业业绩表现现的量化化指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。2 工作目标设设定（GGS）工作目标设设定

6、是对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难难以量化化的关键键工作任任务完成成效果的的衡量方方式。3 业绩合同业绩合同是是发约人人与受约约人以契契约的形形式，为为确认评评估期内内受约人人应实现现的工作作业绩所所订立的的书面协协议。4 业绩管理环环节业绩管理由由三大环环节构成成，一是是业绩目目标的达达成及业业绩合同同的签订订，二是是日常的的和定期期的业绩绩反馈与与指导，三三是业绩绩评估及及评估结结果应用用。第六条 注意事项本制度主要要对员工工日常工工作业绩绩表现进进行管理理，如员员工出现现重大过过失，应应执行苏苏华达相相关管理理制度（如如员工手手册相关关规定）。第二章 业绩管管理职责责第七条 业绩管理

7、委委员会职职责为使苏华达达的业绩绩管理规规范有效效运行，由公司高层组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责：1负责业业绩管理理制度及及相关实实施细则则的最终终审批；2负责公公司业绩绩评估结结果的最最终审定定；3负责员员工业绩绩评估申申诉的最最终裁决决。第八条 公司企划部部职责公司企划部部是业绩绩管理工工作的具具体组织织执行机机构，承承担职责责如下：1对业绩绩管理各各项工作作进行组组织、培培训和指指导；2对业绩绩评估过过程进行行监督与与检查； 3汇总统统计业绩绩评估结结果并及及时上报报业绩管管理委员员会审批批；4协调、处处理各级级人员关关于业绩绩评估申申诉的具具体工作作；5

8、对业绩绩评估工工作情况况进行通通报，对对业绩评评估过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；6为员工工建立业业绩管理理档案，作作为浮动动工资发发放、薪薪酬调整整、职务务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7对业绩绩管理制制度提出出修改建建议并具具体进行行修订。第九条 各部门负责责人及各各级管理理者职责责各部门负责责人及各各级管理理者是业业绩管理理体系的的重要执执行者，承担职责如下：1负责本本部门业业绩管理理工作的的整体组组织实施施；2负责所所属员工工的指标标计算及及打分评评价工作作；3负责所所属员工工的业绩绩评估结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定业业绩改进进计划；4协助企企划部处处理

9、所属属员工的的评估申诉诉。第三章业业绩管理理指标体体系第十条 业绩管理指指标设定定原则1 战略导向原原则业绩评估指指标以苏苏华达的的战略目目标为导导向，由由苏华达达的战略略目标分分解得出出，基于于关键价价值驱动动因素，与与苏华达达的发展展阶段相相适应。2 目标性原则则业绩评估指指标与苏苏华达制制定的年年度经营营计划相相匹配，与与年度经经营目标标密切相相关。3 关键性原则则业绩评估指指标应反反映关键键经营活活动的效效果，突突出工作作重点和和关键任任务，而而非面面面俱到。4 可控性原则则业绩评估指指标应与与各职位位职责范范围相匹匹配，被被评估方应应对评估估指标有有足够的的影响力力和控制制力。5 可

10、衡量原则则业绩评估指指标应该该可被衡衡量，可可以是定定量的衡衡量标准准，也可可以是定定性的衡衡量标准准。第十一条 业绩管理指指标体系系内容业绩管理指指标是评评定职位位责任人人评估期内内工作和和目标完完成情况况的依据据和标准准，以实实现对每每个职位位责任人人的业绩绩结果和和工作过过程表现现进行科科学、公公正的控控制、管管理和激激励。业绩管理指指标包括括关键业业绩指标标（KPPI）和和工作目目标设定定（GSS）。具具体指标标根据人人员的不不同层级级和职位位工作内内容进行行确定。第十二条 关键业绩指指标（KKPI）分分类1财务类类指标财务类关键键业绩指标标是投资资者重点点关注的的企业价价值的重重要参

11、数数，是体体现企业业价值创创造成果果的最直直接财务务指标。这这类指标标能全面面、综合合地衡量量经营活活动的最最终成果果、衡量量企业创创造股东东价值的的能力。财财务类指指标主要要包括利利润，收收入，资资产回报报率等。2客户和和市场类类指标从顾客的角角度设定定目标和和评价指指标，能能够保证证企业的的工作都都会有成成效，以以满足客客户在时时间、质质量、性性能、服服务和成成本上的的需要，客户和市场类指标主要包括市场占有率，客户数量，客户保留度，客户满意度等。3内部营营运类指指标内部营运类类关键业业绩指标标衡量为为实现企企业价值值增长的的重要营营运操作作控制活活动的效效果，是是紧密结结合不同同职位特特色

12、，体体现其直直接工作作效果的的指标，也也是对企企业利用用各种内内部营运运活动推推动整体体战略目目标实现现的能力力的直接接考察。内内部营运运类指标标根据企企业当年年生产经经营计划划和各单单位经营营操作的的具体情情况及特特点来确确定。内内部营运运指标主主要包括括和内部部运营流流程相关关的质量量、时间有有关的指指标，如如风险控控制、反反应时间间、工作作质量等等。4学习和和发展类类指标学习和发展展类关键键业绩指标标用来评评估员工工管理、员员工激励励与职业业发展等等保持企企业长期期稳定发发展的能能力。学学习和发发展类指指标主要要包括员员工满意意度，员员工流失失率等。第十三条 关键业绩指指标（KKPI）的

13、的设计1制定企企业发展展战略及及年度生生产经营营计划，决决定重点点战略目目标2对重点点战略目目标进行行分析，确确定关键键业绩驱动动因素3根据关关键业绩绩驱动因因素，并并参考同同行及企企业现有有的业绩绩指标体体系，收收集整理理有关的的关键业业绩指标标，建立立指标体体系4核实确确定关键键业绩指标标的计算算方法和和数据来来源5结合流流程与职职位职责责，为具具体职位位设定关关键业绩绩指标6上下沟沟通情况况，检查查关键业业绩指标标与实际际情况的的一致性性第十四条 工作目标设设定（GGS）应应考虑的的问题1 与关键业绩绩指标的的选择遵遵循同样样的原则则，但侧侧重不易易衡量的的领域2 不能和关键键业绩指标标

14、内容重重复，且且由于关关键业绩绩指标相相对于工工作目标标设定，其其客观性性更强，对对业绩的衡衡量也更更精确，因此，可以用关键业绩指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键业绩指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标设定3 只选择对企企业价值值有贡献献的关键键工作领领域，而而非所有有工作内内容4 不宜过多，一一般不超超过7个个5 不同工作目目标应针针对不同同工作方方面，不不应重复复；而每每个工作作目标，应应只针对对单一的的工作方方面第十五条 工作目标设设定（GGS）的的设计1确认职职位职责责2分析职职责完成成的关键键结果区区域3确定明明确相对对具体且且可衡量量的评价价标准4上下沟沟通情况况，检查查工

15、作目目标与实实际情况况的一致致性第四章 业绩合合同的签签订第十六条 业绩合同的的含义和和意义签订业绩合合同是苏苏华达实实施业绩绩管理体体系的第第一个关关键步骤骤。业绩绩合同是是被评估估者和评评估者双双方对员员工应该该实现的的工作业业绩进行行沟通，并并将沟通通的结果果落实为为订立正正式书面面协议的的过程，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。业绩合同作作为业绩绩管理的的一种有有力工具具，它体体现了上上下级之之间承诺诺的业绩绩管理指指标的严严肃性，使使决策层层能够把把精力集集中在对对企业价价值最关关键的经经营决策策上，确确保企业业总体战战略的逐逐步实施施和年度度工作

16、目目标的实实现，有有利于在在企业内内部创造造一种突突出业绩绩的企业业文化。第十七条 业绩合同的的要素1 发约人信息息：按管管理权限限来确定定，包括括评估者者的姓名名、所在在部门及及职位。2 受约人信息息：包括括被评估估者的姓姓名、所所在部门门及职位位。3 关键职责：是设定定业绩合合同及评评估内容容的基本本依据，提提供查阅阅、调整整业绩合合同及评评估内容容的基本本参照信信息。4 业绩管理指指标：包包括关键键业绩指指标（KKPI）和和工作目目标设定定（GSS），用用于全面面衡量被被评估者者的重要要工作成成果。5 评估标准：是工作作目标设设定（GGS）的的详细说说明，要要求明确确、具体、可可衡量、可

17、实现现。6 权重：体现现各业绩管管理指标标的影响程程度及重重要程度度，所有业绩绩管理指指标的权权重总和和为1000%。7 目标值：是是业绩管管理指标标应达到到的水平平。8 实际完成值值：业绩绩合同有有效期内内业绩管管理指标标的实际际完成结结果。9 业绩分数：按照业业绩得分分计算公公式得出出的分值值。10 个人综合业业绩得分分：以“分”为单位位所表示示的个人人本评估估期的工工作结果果。11 合同签约双双方签字字：在合合同签约约时和评评估期末末确认业业绩得分分时，业业绩合同同发约人人和受约约人需签签字对有有关结果果进行确确认。12 签字日期：发约人人和受约约人进行行签字确确认时的的日期。第十八条

18、员工业绩合合同签订订流程1 步骤一：职职位工作作职责界界定职位工作职职责界定定，主要要是通过过工作分分析的方方法，对对目标职职位的关关键业务务内容及及应实现现的主要要工作成成果，用用简练而准准确的语语言进行行书面描描述。职职位工作作职责界界定是设设定业绩绩管理指指标，做做好业绩绩合同设设计的前前提和基基础。2 步骤二：设设定关键键业绩指标标根据公司的的战略及及业务计计划、职职位工作作职责的的描述，为为被评估估者制定定可衡量量的、能能够量化化的、具具有代表表性的关关键业绩绩指标。关关键业绩绩指标如如何制定定详见第第二章。总总体而言言，在关关键业绩绩指标的的选择上上，一定定要力争争做到科科学合理理

19、，以发发挥业绩绩管理的的激励约约束作用用，最大大限度地地提升员员工业绩绩水平。3 步骤三：设设定工作作目标公司内部不不同职位位的工作作性质，存存在着很很大的差差异，也也并非所所有职位位都是可可以用量量化的关关键业绩绩指标来来衡量的的，比如如职能部部门，其其工作内内容不少少属于宏宏观管理理，定性性的含量量比较大大。因此此，需要要结合企企业发展展战略、业业务发展展计划，针针对被评评估者的的职位职职责描述述和工作作性质，把把一些具具有长期期性、过过程性、辅辅助性的的关键工工作纳入入工作目目标评价价，作为为对关键键业绩指标标的一种种重要补补充和完完善。工工作目标标如何设设定详见见第二章章。4 步骤四：

20、权权重分配配权重是业绩绩管理指指标体系系的重要要组成部部分，通通过对每每个被评评估者职职位性质质、工作作特点及及对经营营业务的的控制和和影响等等因素的的分析，确确定每类类及每项项指标、工工作目标标设定整整体及其其中各项项在整个个指标体体系中的的重要程程度，赋赋予相应应的权重重，以达达到评估估的科学学合理。权权重确定定原则如如下：（1）对苏苏华达的的战略重重要性高高的指标标权重高高（2）对被被评估者影影响直接接且显著著的指标标权重高高（3）综合合性强的的指标权权重高（4）权重重分配在在同级别别、同类类型职位位之间应应具有一一致性，又又要兼顾顾每个职职位的独独特性，因因此可以以有一定定的浮动动范围

21、（5）每一一项的权权重一般般不要小小于5%，否则则对业绩绩的影响响太微弱弱5 步骤五：确确定关键键业绩指标标和工作作目标的的目标值KPI与GGS的目标值值设定过过程不完完全相同同。KPPI往往往包括各各职能部部门的重重要经营营结果，其其目标值值的设定定涉及到到公司的预算、概概算等其其它相关关管理程程序，因因此往往往需经过过正式的的估测、试试算，予予以慎重重确定。而而对GSS的衡量量标准往往往应用用于对工工作过程程的衡量量，因此此其目标标值的设设定主要要通过评评估人与与被评估估人之间间的沟通通完成。确定KPII的目标标值时首先先可参考考过去相相类似指指标在相相同市场场环境下下完成的的平均水水平，

22、并并根据情情况的变变化予以以调整；其次可可参照一一些行业业指标、技技术指标标、监管管指标、国国际指标标，从而而确定合合理的水水平；第第三应参参考为上上级职位位相关指指标所设设定的目目标值，保保证下级级单位对对上级单单位目标标值的分分解；最最后应结结合本部部门、苏苏华达战战略的侧侧重点，服服务于公公司整体体关键经经营目标标的实现现。指标每年核核定一次次。指标标一经确确定，一一般不作作调整。如如遇不可可抗拒因因素等特特殊情况况确需调调整，由由被评估估者向评评估者提提出书面面申请，并并按规定定程序审审批。未未获批准准的，仍仍以原指指标为准准。在确定过程程中，尤尤其要注注意公平平地为各各职位设设定指标

23、标，对相相同类型型的职位位统一要要求，尽尽量避免免同样类类型职位位的指标标值在相相同情况况下有高高有低。对对同样类类型职位位，其指指标值的的差异可可以因自自然条件件、当地地经营环环境与企企业资源源多少产产生，但但不应由由于个人人能力与与过去业业绩水平平不同产产生差异异。例如如，不能能由于某某员工工工作能力力与管理理水平高高，就给给其设定定较高的的目标值值，造成成对其的的衡量标标准高于于他人，所所得业绩绩分值低低于其应应得的水水平。6 步骤六：检检查指标标内部一一致性作为业绩合合同设计计结束前前的关键键一步，要要从横向向、纵向向两个方方面检查查设计是是否维持持了统一一的标准准。从横横向上，检检查

24、相同同单位、职职务的关关键业绩绩指标与与工作目目标设定定的选择择和权重重的分配配等标准准是否统统一；从从纵向上上，根据据公司战略略及业务务计划、职职位工作作职责描描述，检检查上级级的评估指标标是否在在其下属中中得到了了合理的的承担或或进一步步分解，能能否保证证发展战战略目标标和业务务计划的的实现。 第五章 业绩指指导第十九条 日常指导的的意义作为上级人人员，指指导下属属员工是是日常工工作中最最重要的的职责之之一，而而且指导导必须是是经常性性的而非非一定要要等到有有问题发发生的时时候才开开始进行行指导。通通过经常常不断的的指导能能确保员员工从一一开始就就能把工工作做正正确，这这样可以以省去大大量

25、花在在等问题题产生以以后再去去解决的的时间。同同时还能能确保员员工的工工作结果果符合企企业的利利益和客客户的期期望。第二十条 日常指导的的类型日常指导可可以分为为以下三类类：1具体指指示型：对于那那些对完完成工作作所需的的知识及及能力较较缺乏的的员工，常常常需要要给予较较具体指指示型的的指导，将将做事的的方式分分成一步步一步的的步骤传传授并跟跟踪完成成情况。2方向引引导型：对那些些具有完完成工作作的相关关知识及及技能但但偶尔遇遇到特定定的情况况不知所所措的员员工给予予适当的的点播及及大方向向指引。3鼓励型型：对那那些具有有较完善善的知识识及专业业化技能能的人员员给予一一些鼓励励或建议议，以达达

26、到更好好的效果果。第二十一条 日常指导的的契机一般有如下下四种情情形发生生时，需需要上级级进行日日常指导导：1当员工工希望上上级对某某种情状状发表意意见时，如如员工向向上级请教教问题时时，以及及向上级级征询对对某个新新想法的的看法时时。2当员工工希望上上级解决决某个问问题时，尤尤其是出出现在工工作领域域中的问问题。3当上级级发现一一个需要要采取改改进措施施的机会会时，如如改进作作法、流程等。4当员工工通过培培训掌握握了新的的技能，而而上级希望望鼓励他他们运用用于实际际工作中中时。第二十二条 日常指导的的内容作为上级，身身上会承承担很多多的责任任，因而而并不会会有时间间去跟踪踪并指导导每位下下属

27、员工工的每一一次具体体发生的的问题或或每个要要改进的的方面。把把精力放放在那些些对完成成关键业业绩指标标或已制制定的工工作目标标所需的的能力的的指导上上，这样样就使上上级的时时间能有有效地应应用在员员工能取取得业绩绩的关键键方面，最最大限度度地提高高下属员员工的业业绩。上级管理人人员经常常忽视了了员工“怎么做做”，而只只是注重重最后的的业绩结果果。这样样会导致致部分下下属人员员用影响响企业整整体利益益的方式式去完成成结果。例例如：只只顾自己己的目标标而影响响他人或或某些行行为加剧剧了部门门与部门门之间的的冲突等等。在工工作中如如果注意意对下属属人员工工作方法法的指导导就会避避免类似似的问题题发

28、生。另另外，如如果上级级对做事事的方式式加以指指导，员员工今后后会自己己独立地地运用这这种方式式去服务务于其他他场景或或解决其其他的问问题。有效的指导导须平衡衡“问”与“告诉”两者之之间的量量的关系系。大量量研究证证明询问问信息，想想法，建建议等。比比仅仅告告诉他人人怎么做做要有效效得多。当当上级用用“问”的方式式时，下下属需自自己去思思考解决决问题的的方法。如如果上级级不重视视或认真真倾听下下属的想想法或感感觉，下下属人员员会对你你告诉他他应做什什么或应应改什么么持有反反感。所所以在指指导中多多用“问”的方式式对下属属日后真真正在行行动上落落实改进进的方案案较为有有效。当当然，上上级在某某些

29、场合合还是要要用“告诉”的方式式。当要要提供一一些下属属人员所所缺乏的的资讯。由由于上级级在行业业中的工工作资历历与所积积累的经经验，会会有一些些下属员员工所不不具备的的想法和和信息，上上级可能能要告诉诉他们以以便让他他们在具具备这些些信息的的基础上上用自己己的思考考来处理理这些信信息以推推导解决决问题的的方法。第二十三条 日常指导的的步骤1强调此此次指导导的目的的和重要要性用一种积极极的方式式来开始始指导，强强调员工工的想法法对此次次讨论的的意义。描描述一下下将要讨讨论的具具体内容容以及你你为什么么要讨论论此项问问题。2询问具具体情况况利用此机会会更多地地收集到到真实的的情况。收收集的情情况

30、越具具体真实实，提供供的指导导也就越越有效。上上级可以以用开放放式问题题来收集集具体的的信息，征征求员工工对此问问题的认认识及想想法。最最后总结结一下自自身的理理解以确确认已对对所有事事实有清清楚了解解。3商议期期望达到到的结果果在确认事实实的基础础上开始始商议期期望达到到的结果果是什么么。可能能是下属属员工需需有更多多的投入入，改进进沟通技技能、或或减少迟迟到等，确确保这些些理想的的结果与与完成已已计划的的业绩指标标或工作作目标紧紧密相关关。双方方对最终终想获得得的结果果，有一一个共同同的认识识是至关关重要的的。因为为如果双双方对想想达到的的结果意意见不一一致就会会对为达达到结果果所采取取的

31、有效效工作方方式产生生分歧。最最终完成成目标的的是下属属人员本本人。4讨论可可采用的的解决问问题的方方法在对理想结结果取得得一致认认可的基基础上，开开始讨论论用什么么样的方方法来达达到目标标。这是是指导的的最终关关键，可可以通过过询问 “那你将将采用什什么方法法来处理理?”、“如果你将怎怎么办？”、“如果你将怎怎么说？”等问题题进行讨讨论。当有几种解解决问题题的方法法时，开开诚布公公地讨论论每种方方法的利利弊，尽尽量多地地采用下下属人员员本人提提出的方方案，双双方认可可为达到到理想的的目标应应采取的的步骤和和方法，确确认双方方都理解解了将要要采取的的方法及及步骤。5设定下下次讨论论时间在结束讨

32、论论之前指指定一个个下次讨讨论的时时间。以以让下属属人员感感觉到上上级始终终关注他他/她这这方面的的改进情情况。第六章 业绩评评估第二十四条 业绩评估周周期业绩评估周周期根据据对象工工作性质质及层级级的不同同而不同同。评估对象业绩评估周周期各部门（包包括各分分部）负负责人季度其他人员月度第二十五条 业绩评估结结果计算算工作的的组织各评估期结结束后，下下月5日日前，各各部门从从相关职职能部门门处收集集本单位位各职位位的KPPI完成成情况以以及各职职位直接接上级对对其的GGS打分分资料，初步计算出各职位的综合业绩得分，上报公司企划部，企划部审核无误后，报公司业绩管理委员会最终审批。第二十六条 业绩

33、评估周周期个人人综合业业绩得分分计算1关键业业绩指标标（KPPI）分分值计算算公式根据KPII指标性性质的不不同，可可分为三种情况况：（1）对于于一些趋趋高为好好的指标标，如利利润、收收入、增增长率、客户户满意度度等，KPIi业业绩分值值=11+(KKPIii完成值值KPPIi目目标值)/ KKPIii目标值值1000（2）对于于一些趋趋低为好好的指标标，如费费用、亏亏损、偏偏差率等等，KPIi业业绩分值值=1+( KPPIi目目标值KPIIi完成成值)/ KPPIi目目标值1000（3）对于于一些趋趋向于某某一固定定值，过过高、过过低都不不好的指指标，如如控制率率等，KPIi业业绩分值值=1

34、1( KKPIii目标值值KPPIi完完成值)/ KKPIii目标值值1000注：如完成成值目标值值，则用用“+”；如完完成值目标值值，则用用“-”2工作目目标设定定（GSS）评价价分值计计算公式式GSi分值值=(GSi完成成分值/ GSSi目标标分值)GSi权重重其中，目标标分值即即为工作作刚好完完成（达达到基本本目标）得得分，为为10分分。工作作目标设设定评分分级别及及对应分分值如下下表所示示：分值工作目标完完成效果果50分没有完成目目标50644分基本完成目目标65899分刚好完成目目标（达达到基本本要求），即即GS目目标分值值901005分较好地完成成目标（目目标完成成超出基基本要求求

35、）105很好地完成成目标（目目标完成成达到挑挑战要求求）第二十七条 年度业绩评评估得分分计算1年度业业绩评估估是对员员工的长长期发展展和年度度综合表表现进行行相应的的评价，是年度浮动工资核算、年度效益奖金发放、业绩调薪的重要依据，并为员工招聘、培训、职业发展、职位调动、轮岗、降职、解聘提供充分信息。2月度评评估的员员工，年年度评估估不再单单独进行行，其结结果等与与12个个月份个个人综合合业绩得得分的平平均值，即即：年度评估估得分=（122个月份份个人综综合业绩绩得分）/123季度评评估的员员工，第第四季度度的评估估照常进进行，年年度评估估不再单单独进行行，其结结果等与与4个季季度个人人综合业业

36、绩得分分的平均均值，即即：年度评估估得分=（4个季季度个人人综合业业绩得分分）/44. 第二十八条 年度评估估结果的的分级将每个员工工的年度度评估结果果按照最最终得分分的多少少，划分分成为五五个等级级，为人力资资源管理理的各个个环节如如员工的的调薪、职职业生涯涯发展、招招聘、培培训、晋晋升、职职位调动动、轮岗岗、降职职、解聘聘等提供供重要依依据。考核结果105分分等级不合格（EE）合格（D）良好（C）优秀（B）卓越（A）业绩系数00608112第二十九条 员工业绩反反馈业绩得分得得出后，评估人与被评估人可以通过正式会谈的方式，就被评估人本评估期业绩结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现

37、的问题设计改进方案，同时规划下一评估期的初步计划。或者直接上级以口头或书面的形式将评估结果通知到被评估人并解答被评估人的疑问。可采用业绩评估讨论会议来进行业绩反馈。第三十条 业绩评估讨讨论会议议的程序序1强调业业绩评估估的目的的及会议议将讨论论的议程程设定一个宽宽松的讨讨论氛围围，介绍绍业绩评估估主要的的目的是是探寻今今后如何何提高业业绩。重重申员工工参与的的重要性性。逐项项讨论指指标或目目标完成成情况。在在双方均均有准备备的情况况下，对对业绩合合同及评评估表格格上所列列指标或或目标的的完成情情况进行行逐条讨讨论，让让下属对对每项指指标或目目标先作作一总结结。无须须对具体体的细节节加以讨讨论而

38、是是注重较较突显的的成果，目目标达到到或超越越的情况况。2逐项评评估分数数级别在对所有列列出的关关键业绩绩指标或或工作目目标的完完成效果果逐项讨讨论后， 让下属属先对其其关键业业绩指标标或工作作目标的的完成情情况根据据衡量标标准来给给予分数数评估，而而后上级级发表意意见，寻寻找和回回顾业绩绩事实，注注重业绩绩事实而而非人员员本身，获获得对分分数的一一致认同同。如果果先期目目标和衡衡量指标标较清晰晰，在日日常工作作中又不不断进行行跟踪指指导及中中期回顾顾，在年年终评估估会议上上获得认认同的难难度就会会大大降降低，因因为员工工不会对对结果感感到特别别的惊讶讶。3进行业业绩诊断断在评估会议议中，对对

39、那些完完成较好好的业绩绩指标及及目标以以及那些些未完成成的指标标及目标标进行原原因分析析，在哪哪些方面面员工表表现出贯贯有的行行为模式式以获得得了某些些强项或或导致了了某些弱弱项？有有哪些方方面如果果采用了了不同的的做法就就可能达达到目标标或标准准？例如如，有效效的交流流沟通技技巧，积积极倾听听会帮助助员工提提供较高高质量的的客户服服务。4商讨改改进计划划告诉员工加加总各项项分值后后的个人人业绩评估估得分。询询问为保保持良好好业绩，解解决相关关问题可可以采取取的行动动方案。记记录这些些行动方方案为制制定下年年度业绩绩合同备备用。制制定相应应能力发发展领域域、具体体行动和和期望结结果。最最后，双

40、双方在业业绩合同同上签字字确认沟沟通结果果。第七章 业绩评评估结果果运用第三十一条 业绩评估结结果与浮浮动工资资挂钩浮动工资计计算与发发放的具具体规定定详见薪酬酬管理手手册。第三十二条 业绩调薪公司根据员员工年度度绩效合合同考核核结果，按按照规定定决定是是否晋档档调薪，具具体规定定详见薪薪酬管理理手册第三十三条 员工职业生生涯发展展1年度评评估结束束后，要要将所有有人员的的业绩评评估分数数进行体体系分析析，按照照业绩评评估分数数大小进进行排序序，优胜胜劣汰，进进入相应应的人才才库，以以便于分分别为这这些不同同业绩表现现者设计计职业发发展计划划。2对业绩绩突出、素素质好、有有创新能能力的优优秀管

41、理理人员，通通过职位位轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，在在高级管管理职位位调整补补充人员员时，优优先予以以提拔重重用。3对业绩绩不能达达到要求求、能力力改进并并不明显显的员工工，应考考虑转岗岗，让其其在更合合适的职职位上发发挥作用用。第三十四条 员工培训训与发展展1培训内内容各部门根据据本部门门的工作作特点和和业绩评评估中暴暴露的问问题，有有计划地地提出培培训需求求，之后后将相应应需求提提交公司司企划部，企划部根据相相应培训训需求编编制公司司整体的的培训计计划。2培训的的组织培训计划确确定后，由公司企划部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为企

42、划部的工作提供必要的支持和配合。第八章 特殊情情况处理理第三十五条 业绩环境境变化下下的业绩绩合同变变更1业绩合合同变更更前提条条件如果受到苏苏华达业业务发展展计划的的变更，组组织结构构的调整整，市场场外部环环境的重重大变化化，或一一些不可可抗拒因因素等非非个人主主观可控控因素的的影响，员员工业业绩合同同可以以在合同同期内进进行修改改。2业绩合合同变更更程序规规定（1）业绩绩合同签签约任一一方认为为业绩合合同需要要进行调调整时，需需向另一一方提出出书面申申请。（2）业绩绩合同的的签约双双方需要要进行正正式的会会谈，对对相关内内外部因因素对业业绩合同同的影响响进行讨讨论。若若双方同同意对原原业绩

43、合合同进行行修改，双双方需共共同出具具书面材材料说明明修改业业绩合同同的原因因，并将将提议修修改业绩绩合同的的申请和和双方出出具的书书面材料料提交业业绩管理理委员会会审核。若若另一方方不同意意修改业业绩合同同，需出出具书面面材料对对不同意意修改的的理由进进行说明明，提交交业绩管管理委员员会审核核。（3）若业业绩管理理委员会会同意修修改此业业绩合同同，需出出具书面面材料对对同意修修改合同同进行确确认。此此业绩合合同签约约双方在在得到业业绩管理理委员会会的书面面确认后后修改业业绩合同同。若业业绩管理理委员会会不同意意修改业业绩合同同，需出出具书面面材料对对不同意意修改的的理由进进行说明明。（4）合

44、同同修改完完毕后，修修改后的的业绩合合同、前前述一方方提议修修改业绩绩合同的的申请、签签约双方方所出具具的书面面材料和和业绩管管理委员员会的书书面确认认需报公公司企划划部备案案。（5）在对对业绩合合同进行行修改以以前，原原业绩合合同仍然然有效。第三十六条 员工职位位变动时时的业绩绩管理员工职位变变动后，其其业绩合合同需要要随之进进行调整整以适应应新职位位的要求求。员工工职位变动动后，应应由该员员工原业业绩合同同的发约约人对该该员工截截至到职职位变动动日期为为止的业业绩进行行评估。该该员工新新职位的主主管领导导应与该该员工一一起商讨讨确定该该员工新新到岗日日期至本本评估期末末期间的的主要工工作任

45、务务和业绩绩评估指指标、目目标、相相应指标标的权重重，并签签订业绩绩合同。评估期末，由员工新业绩合同的发约人在综合考虑该员工前期业绩结果的基础上对该员工进行评估。第三十七条 员工主动动离职情情况下的的业绩评评估员工因故主主动离开开苏华达达，苏华达达根据该该员工截截止到离离开当日日的工作作表现，根根据业绩绩合同确确定的评评估指标标和目标标计算该该员工的的业绩评评估分值值并确定定奖惩方方案，报报公司企划划部审批批后，根根据苏华华达薪酬酬管理规规定向员员工支付付浮动工工资。支支付工作作需在员员工离开开苏华达达当日起起10个个工作日日内完成成。第三十八条 解聘情况况下的业业绩评估估由于苏华达达客观原原

46、因造成成的与员员工解聘聘，该员员工与主主管领导导签订的的业绩合合同同时时终止，苏华达向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开苏华达当日起10个工作日内完成。第三十九条 开除情况况下的浮浮动工资资按照苏华达达的制度度开除的的员工，该该员工与与主管领领导签订订的业绩绩合同同同时终止止，苏华华达不向向员工支支付本评评估期内内的浮动动工资。若若已经结结束的业业绩评估估期的浮浮动工资资未向该该员工支支付，苏苏华达仍仍需按照照应向员员工支付付的奖励励金额向向员工支支付浮动动工资。上上述浮动动工资的的支付工工作需在在员工离离开苏华华达当日日起100个工作作日内完完成。第四十条 员工业绩绩评估特特殊规定定员工在工作作中出现现以下情情况的，其其业绩评评估分数数视为00，浮动动工资扣扣发，同同时执行行苏华达达相关制制度规定定：1因渎职职给苏华华达造成成重大损损失的；2出现违违法、违违规行为为的；3无故旷旷工超过过规定的的；4不服从从苏华达达工作安安排的；5其他严严重违反反苏华达达纪律或或损害苏苏华达利利益的行行为。第九章 业绩管管理制度度修订第四十一条 业绩管理理制度修修订的组组织1业绩管管理制度度修订的的意义公司业绩管管理委员员会负责责修正苏苏华达现现有业绩绩评估制制度与评评估实际际情况可可能存在