员工绩效管理经典课件.ppt

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1、人员绩效案例1 1、绩效管理概要、绩效管理概要2 2、组织绩效管理制度、组织绩效管理制度3 3、人员绩效管理制度、人员绩效管理制度内容提要1、人员绩效计划绩效计划2、KPIKPI与确定与确定KPIKPI的方法的方法3 3、工作计划与工作目标、工作计划与工作目标人员绩效计划即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键业绩指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。一、人员绩效计划包括关键业绩指标与工作计划完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果

2、，是绩效计划及评估表格的主体l人员绩效计划主要组成要素l人员绩效计划S S（Specific）明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的工作目标与行为标准MM（Measurable）衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的A A(Attainable)可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R R（Relevant）相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的，与公司/部门的业绩指标相关联的T T（Time-based）时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达成必须具有明确的截止期限一、人员绩效计划SMARTl绩效指标的制定原则SMART原则1、KIP：承接中心/部门的K

3、PI指标个人岗位职责及内容提炼的KPI指标2、工作计划达成指标3、行为锚定指标一、绩效计划绩效指标的分类l绩效指标分类自上而下地将组织绩效分解至中心/部门负责人该指标为一段时间内的某项工作计划，可分为关键工作计划、日常性工作计划等将岗位职责及内容进行目标化与量化提炼，制定KPI包括对工作能力、工作态度评估的一系列通用指标一、绩效计划绩效指标的分类l各类岗位须制定的绩效指标NO对象须制定的KPI类型总监/副总监（或没有分管具体业务的副总经理助理）主持中心工作承接中心的KPI指标（全部）工作计划达成指标行为锚定指标总监/副总监（有分管具体业务的副总经理助理）未主持中心工作承接所在中心的KPI指标（

4、部分）承接所在中心分管部门的KPI指标（全部）工作计划达成指标行为锚定指标部门经理/副经理主持部门工作承接部门的KPI指标（全部）工作计划达成指标行为锚定指标副经理未主持部门工作承接所在部门的KPI指标（部分）承接所在部门分管部分的KPI指标（全部）工作计划达成指标行为锚定指标主管及以下承接所负责工作组的KPI指标+工作计划达成指标个人岗位职责及内容提炼的KPI指标行为锚定指标KPI关键业务指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是指标不是目标，但是能够借

5、用KPI确定目标或行为标准二、KPI与确定KPI的方法lKPI特点lKPI定义（一）来自于对公司战略目标的分解（二）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映（四）KPI是组织上下认同的2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼KPI的一种方法。基本思想就是通过分析企业/

6、部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即KPI指标。l关键成功要素分析法三个步骤：1、通过鱼骨图分析，寻找组织关键业绩模块（或部门关键工作职责），即明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标；3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责），也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的

7、条件和要实现的目标；二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对关键业绩模块（或部门关键工作职责）的细化；二、KPI与确定KPI的方法关键成功要素分析法3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；KPI维度KPI要素KPI指标培训体系的搭建与公司人才梯队的建设培训过程的管理培训需求调研培训满意度培训需求调查报告培训计划与预算管理培训计划蓝图培训计划完成率

8、培训预算使用准确率培训项目的执行培训组织过程的出错率培训签到率培训评估培训评估及时性培训满意度培训设备的开发与维护培训设备异常问题处理及时性培训档案管理培训档案的完整度与系统性人才梯队建设新人入职培训出勤率新人入职培训满意度新人入职培训二级评估报告管理培训生培养计划管理培训生培养满意度总结报告管理培训生实习后的入职率中高层管理人员培养计划培训满意度人均课时数人才评估培训二级评估报告继任者计划内外培训资源整合内部兼职讲师队伍的建设内部兼职讲师人数内部兼职讲师评估内部培训资源库的完善内部课程开发数量内部课程资源库的完整度外部培训资源库的建设外部培训资源库的完整度外部培训资源评估l自上而下的分解法二

9、、KPI与确定KPI的方法自上而下的分解法任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。自上而下的分解目标高层管理者绩效目标中高层管理者绩效目标部门管理者绩效目标员工绩效目标l自上而下的分解法关关键业务KPI指指标（70%）指指标名称名称计分方法分方法权重重门槛值达达标值挑挑战值培训计划完成率实际培训场次/计划培训

10、场次（第二季度计划培训场次24场）20%80%90%100%预算使用准确率预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率100%，则使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）20%90%110%95%105%100%100%组织与培训发展部经理关关键业务KPI指指标（70%）指指标名称名称计分方法分方法权重重门槛值达达标值挑挑战值招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数100%20%90%95%100%培训计划完成率 实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场）10%80%90%100%工资奖金计

11、算错误次数 出现工资、奖金计算错误的次数（2次以上本项计分为0）10%-关键人才流失率 当期流失人数/关键人才当期总数100%10%4%3%1%人力成本率 人力成本总额/当期营收额100%20%6%4%2%人力行政中心负责人关关键业务KPI指指标（70%）指指标名称名称计分方法分方法权重重门槛值达达标值挑挑战值培训计划完成率实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场）30%80%90%100%预算使用准确率预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率100%，则使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性

12、计算）15%90%110%95%105%100%100%培训满意度季度内所有场次的培训效果调查评估表所得整体评估分数的平均值10%86%88%95%培训主管培训专员个人主要个人主要岗位位职责（70%）岗位位职责定定义及及计分方法分方法权重重门槛值达达标值挑挑战值新人入职培训完成率实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划新人培训场次6场）20%80%90%100%培训满意度（培训组织工作）季度内所有场次的培训效果调查评估表中培训组织工作所得评估分数的平均值20%86%88%95%承接中心组织绩效二、KPI与确定KPI的方法二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取制订具体岗位的绩效指标时，一

13、般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。l企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。l基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。l定量指标：l定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予每一个维度一定的分值可量化的财务指标可量化的非财务指标l中层管理者绩效指标的制订中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者的绩效目标就是其领

14、导的团队的目标。二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取公司绩效组织绩效部门KPI指标工作组KPI指标部门职责工作组工作模块战略目标与经营重点KPI分解KPI分解KPI分解二、KPI与确定KPI的方法具体岗位KPI选取l基础员工绩效指标的制订来源于两个方面：1、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献；2、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献；具体一个岗位的KPI指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起的。个人主要个人主要 岗位位职责（70%）岗位位职责定定义及及计分方法分方法权重重

15、门槛值达达标值挑挑战值职责四 培训活动培训效果的及时评估并反馈培训活动评估问卷回收率=实际回收有效问卷数/培训签到人数15%90%95%100%职责五 及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成培训准备工作发生遗漏或出错并严重培训组织工作的次数，无出错得5分，犯错1次扣2分，超过2次扣4分，超过2次不得分10%-0新人入职培训的参训人员出勤率=实际参训人数/计划参训人数10%95%98%100%岗位位职责职责描述描述工作内容工作内容负责程度程度职责一协助主管拟订培训计划；协作职责二了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求；协作职责三协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈

16、；协作职责四培训活动培训效果的及时评估并反馈；主责职责五及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成主责职责六指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；主责职责七控制培训支出；主责职责八管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。主责二、KPI与确定KPI的方法具体岗位绩效案例l培训专员绩效指标案例岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗位所承担的部门工作内容与责任二、KPI与确定KPI的方法指标定义在提取出了KPI后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描述，以帮助我们共同理解每一条KPI，帮助评估者与被评估者达成绩效共识指标名称培训计划完成率指标定义某一时期，培训部门实施的培训计划完成情况设立目的考

17、察培训计划实施的达成情况计算公式实际培训场次计划培训场次100%相关说明该指标可以部门或培训管理组或个人进行统计。培训部每半年拟制培训计划。数据收集组织与培训发展部培训管理组数据来源组织与培训部培训管理组数据核对绩效管理部统计周期每季度、每年一次统计方式数据和趋势图指标名称项目完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率实际完成量计划完成量100%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。当期未完成项目，递延下期计算。数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年、每年一次统计方式数据和趋势

18、图二、KPI与确定KPI的方法指标权重权重突出重点目标权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右和影响企业文化的建设权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。确定指标权重的方法：1、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识

19、，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。二、KPI与确定KPI的方法指标权重2、权值因子判断表法。组成评价小组组织评价小组制定评价权值因子判断表制作评估表专家填写评价权值因子判断表法对各位专家所填权值因子判断表进统计分析将统计结果折算为权重折算适合组织绩效、部门绩效的指标权重确定二、KPI与确定KPI的方法指标权重确定指标权重的方法：将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为

20、1分，很不重要的为0分。二、KPI与确定KPI的方法指标标准指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。达标值：则是工作能做到良好的一个目标。挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内

21、在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。A+SS+B+BCA基准值三、工作计划与工作目标工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。工作计划与工作目标设定的价值就在于：1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与

22、工作重点有更加明确的认识。三、工作计划与工作目标每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。工作工作计划划达成达成（20%）指指标名称名称计分方法分方法完成情况描述完成情况描述召开部门周、月例会（权重5%）每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作管理培训生培养项目（权重5%）项目结束后一周内审核管理培训生培养项目总结报告，并发送至中心负责人组织与培训发展部经理培训主管工作工作计划划达成达成（20%）指指标名称名称计分方法分方法完成情况描述完成情况描述召开

23、小组周、月例会（权重5%）每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作管理培训生培养项目（权重10%）管理培训生培训满意度达80%，项目结束三天内汇总学员二级评估信息并及时反馈给用人部门负责人，完成管理培训生培养项目总结报告提交部门经理审阅工作工作计划划达成达成（20%）指指标名称名称计分方法分方法完成情况描述完成情况描述召开中心月度例会（权重2%）每月形成一则会议纪要，做好中心各项工作的计划与监控管理工作人员绩效推进上线运行 1在4月20日汇集各岗位绩效考核表 夏季专场招聘会 26月15日完成招聘，筛选简历不少于60份，初次面试人数不少于360人，进入复试人数达到100人，8月份前招聘25人以上到岗 管理培训生培养项目（权重3%）项目结束10日内审阅管理培训生培养的项目总结报告，并向总经理反馈管理培训生培养项目情况 中心负责人承接中心组织绩效三、工作计划与工作目标工作计划案例END