商业操作与管理.ppt

《商业操作与管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业操作与管理.ppt（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、商业操作与管理商业操作与管理chenjianyu医药生产企业：医药生产企业：1企业利润链模型与企业营销理念企业利润链模型与企业营销理念 货币收入货币收入+综合福利综合福利员工感受价值员工感受价值=劳动时间劳动时间+付出成本付出成本高高产产出出率率、高高产产出出质质量量员员工工忠忠诚诚员员工工满满意意能能力力：员员工工企业价值持续增加企业价值持续增加（企业持续赢利能力增加）（企业持续赢利能力增加）实际经济回报实际经济回报+增值潜力增值潜力投资者感受价值投资者感受价值=投入资金投入资金+机会成本机会成本（融融资资成成本本降降低低）持持续续投投资资忠忠诚诚投投资资者者满满意意投投资资者者投投资资实实

2、力力：投投资资者者供应商：供应商：供应商满意供应商满意供应商忠诚供应商忠诚外购成本降低外购成本降低盈利盈利客户：客户：客户满意客户满意客户忠诚客户忠诚收入增长收入增长盈利盈利供供应应商商感感受受价价值值=（货货币币收收入入+过程质量）过程质量）（价价格格让让渡渡+销售成本）销售成本）客户感受价值=（物质所得+过程质量）（价格+获取成本）当然：还有很多利益相关者不能忽略！当然：还有很多利益相关者不能忽略！2企业利润来源的模型企业利润来源的模型最初阶段的亏损最初阶段的亏损 剩余价值区剩余价值区A利润区利润区B感受价值感受价值实际价格实际价格成本成本“人人”均均消消费费0 1 2 3 4 5 6 7

3、 8 9 10 （年数）（年数）生命周期生命周期3利润的来源模型解释利润的来源模型解释 “感受价值感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的带来的效用，使客户愿意支付的“价格价格”对企业的成本是利润的对企业的成本是利润的决定因素。决定因素。最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出。感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离。随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的。与

4、此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的。也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加。一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加。随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来。且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已。4资源使用的效率问题（以钱为例）资源使用的效率问题（以钱为例）高效率高效率（自己的资源办自己的事）半高效半高效（公家的资源办自己的事）半高效半高效（自己的资源为别人、第三方办事

5、）低效率低效率（公家的资源为别人办事、社会福利）拿公司的钱办公司的事！拿公司的钱办公司的事！资源使用的目的自己的资源别人的资源办自己的事办别人的事特别提示：企业的制度该如何设计？特别提示：企业的制度该如何设计？5单打独斗的传统医药企业渠道模式单打独斗的传统医药企业渠道模式医药生产企业销售大区省区市场（经销商）地市市场（经销商）县级市场（经销商）销售终端消费终端消费者6复杂医药分销（流通）渠道现状复杂医药分销（流通）渠道现状渠道渠道制造商制造商制造商的销制造商的销售公司售公司一级物流中心一级物流中心（批发批发）二级物流中心二级物流中心（批发批发）零售物流零售物流中心中心零售终端零售终端12345

6、6787医药代理商竞争结构的作用力分析医药代理商竞争结构的作用力分析新加入者的威胁新加入者的威胁替代者的威胁替代者的威胁下游客户下游客户的谈判力量的谈判力量上游供应商上游供应商的谈判力量的谈判力量与现有竞争与现有竞争对手竞争对手竞争行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组药店多样化平价风暴医疗市场化价格战、服务升级、配送速度提高、品种全8基本竞争战略与医药营销基本竞争战略与医药营销（迈克尔（迈克尔波特）波特）成本优势产品优势目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异

7、化竞争战略整个行业特定细分市场9传统单体医药企业集团传统单体医药企业集团完整的宽产品线完整的宽产品线窄产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节产业链的关键环节价价值值链链上上的的专专业业化化产业链上的专业化产业链上的专业化集团集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团集团D窄产品线高度专业化低成本集团集团C价值链纵向整合程度高10医药零售平价业态与医药企业趋势医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线完整的宽产品线窄产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）涵盖产业链（高度的纵向整合）产

8、业链的关键环节产业链的关键环节价价值值链链专专业业化化产业链上的专业化产业链上的专业化集团集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易集团集团D窄产品线高度专业化低成本集团集团C价值链纵向整合程度高11医药产业集群化医药产业集群化完整的宽产品线完整的宽产品线窄产品线窄产品线涵盖产业链（高度的纵向整合）涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节产业链的关键环节价价值值链链专专业业化化产业链上的专业化产业链上的专业化集群集群B集群集群A企业企业高度专业化高度专业化集群集群CAJHGFEDCBKAFEDCBAFECB12医药企业价值链、医药企业

9、价值链、数量数量、产业链、集群、产业链、集群 短短 行业产业链行业产业链 长长 短短 企企业业价价值值链链 长长小小 行业产业集群行业产业集群 大大多多 企企业业（相相对对）数数量量 少少指相对数量而指相对数量而非绝对数量非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。13竞争战略三角模型与医药营销竞争战略三角模型与医药营销系统锁定系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准最佳产品最佳产品低成本或产品、服务差异化客户解决方案客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链节点之间的合作（点）企

10、业价值链之间的合作（线）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）医药产业集群效应（立体）14单独建立渠道网络还是合作竞争单独建立渠道网络还是合作竞争市市场场成成本本市场销售水平市场销售水平X合作建立市场网络合作建立市场网络企业单独建立市场网络企业单独建立市场网络151、两级医药分销渠道模式、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）（医药批发物流扁平化）162、仓储配送式医药物流、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）（医药流通渠道规范便利化）A厂家办事处厂家办事

11、处B厂家办事处厂家办事处C厂家办事处厂家办事处X厂家办事处厂家办事处医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）A厂产品存储区厂产品存储区B厂产品存储区厂产品存储区C厂产品存储区厂产品存储区X厂产品存储区厂产品存储区医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）信息管理系统厂家要求、出货指令运输车队（自有、社会）专业的物流配送队伍药品配送服务药品配送服务173、专业的营销公司或代理商、专业的营销公司或代理商（区域市场）（区域市场）无资产型的专业代理商（少量几家制造商

12、的品种）医药生产企业信息管理系统区域营销网络（外包）医药仓储业者（外包）医药运输业者医药销售终端（医院、诊所、OTC）专业的区域队伍经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。184、区域性的纯销公司、区域性的纯销公司医药生产企业信息管理系统区域营销网络大型医药批发企业医疗机构医疗机构专业的区域队伍区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大195、跨区域的大型医药批发企业、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚有物流配送能力网络相对广泛各个子公司以

13、区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱206、零散的个体销售体（公司）、零散的个体销售体（公司）依靠大型医药批发商乡镇卫生院厂矿医院个体门诊部卫生站等农村网络个人中间商的演变目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！217、批发超市型、批发超市型医药制造商医药批发商医药批发超市个体门诊部诊所医疗站小医院小药店相对较低价格，全是上门“机构”客户22电子商务模型与医药物流电子商务模型与医药物流供应商OEM生产商合同制造商交易市场电子采购电子销售交易市场电子销售交易市场零售终端

14、市场分布各个区域医药物流仓储中心跨区域的药品分配中心专业运输商专业运输商信息技术提供商23构建医药营销价值网构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值合作：创造价值与批发商与批发商合合 作作与零售终端与零售终端合合 作作与同行企业与同行企业合合 作作与其他行业与其他行业企业企业合合 作作竞争：分配价值竞争：分配价值与批发商与批发商竞争竞争与零售终端与零售终端竞争竞争与同行企业与同行企业竞争竞争与其他行业与其他行业企业企业竞争竞争24构建医药营销价值网络纵横一体化构建医药营销价值网络纵横一体化零售终端体系零售终端体系（各种业态（各种业态OTC售点）售点）医药

15、生产厂家医药生产厂家医医药药物物流流批批发发商商医药生产厂家医药生产厂家或非医药厂家或非医药厂家零售终端体系零售终端体系（医院、诊所）（医院、诊所）医药批发商医药批发商非医药批发商非医药批发商消消费费者者市市场场25厂商动态联盟运作模式厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对（实现区域终端相对“垄断垄断”）26商商动态联盟运作模式商商动态联盟运作模式 （大小批发商共同提高谈判筹码）（大小批发商共同提高谈判筹码）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）医药经销商动态联盟组织成员医药经销商动态联盟组织成员经销商A经销商N经销商B医药经销商动态联盟组织（

16、上游采购协调秘书处）医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）众多单体医药生产企业众多单体医药生产企业众多不同的单体销售终端众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体广大目标消费者群体上游供应商横横向向一一体体化化联联盟盟组组织织医医药药经经销销商商动动态态联联盟盟联联合合体体共共享享供供应应商商资资源源和和销销售售终终端端资资源源消费终端*同区域的协同区域的协同效应同效应甘为二级商甘为二级商跨区域的跨区域的协同效应协同效应27商商战略联盟策略商商战略联盟策略 （批发商与零售商共同提高经营效率）（批发商与零售商共同提高经营效率）生产企业生产企业医药批发企业医药批发企业医药零售企业医药零售企业共

17、享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者大众消费者终端加盟、终端加盟、药房托管，药房托管，渠道归拢；渠道归拢；28构建医药营销价值网络纵横一体化构建医药营销价值网络纵横一体化厂、商、终端动态联盟纵向一体化厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享盟主企业的网络平台进行资源整合29POS销售时点实时控制系统应用销售时点实时控制系统应用医药生产商医药批发商医药零售商确定产品供应计划调整产品生产计划确定配送供应计划（药品备货计划）调整药品采购计划接货作业格式化、快速化

18、、高效率的备货、自动调整药品采购计划POS数据数据POS系统中能够得到的数据信息系统中能够得到的数据信息药品名称、数量、金额；药品分类；制造商名称；销售终端；销售时段；顾客特征，等等30两级医药物流企业模式信息传递模式两级医药物流企业模式信息传递模式配送中心A配送中心B配送中心配送中心N跨区域大型医药物流中心跨区域大型医药物流中心信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端A区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端B区域销售终端B区域销售终端XX区域销售终端N区域销售终端A供应商B供应商C供应商D供应商E供应商F供应商供应商N供应商销售自动补货调配系统内部调拨自动补货

19、调配系统采购自动补货调配系统信息传递线路药品物流线路31采购方自动补货流程采购方自动补货流程相对安全库存数量相对安全库存数量到货，接货，入库到货，接货，入库跟踪供应商货物筹措情况、交货期跟踪供应商货物筹措情况、交货期根据销售自动产生需求计划根据销售自动产生需求计划自动录入订单进入管理台帐自动录入订单进入管理台帐供应商确认供应商确认发订单发订单由采购部调节订货数量由采购部调节订货数量自动生成订单申请自动生成订单申请是否由自动传输订单是否由自动传输订单确认能按时发货确认能按时发货否否是是互互联联网网传传输输（自自动动补补货货系系统统）32上下游自动连续补货系统上下游自动连续补货系统需求预测决定补充

20、定货量库存库存管理管理定货定货管理管理生产生产计划计划出货出货计划计划订货确认EDI销售、库存信息出入库出入库管理管理自动订货自动订货管理管理配送配送接货接货管理管理POS系统系统医药医药制造商制造商医药物流医药物流配送中心配送中心医药医药零售商零售商POS销售额销售额33战略结盟如何解决应收账款结算战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）（自动补货）银银 行行银行承兑、银行承兑、银行贷款（交易金额范围内或更多）银行贷款（交易金额范围内或更多）医医药药生生产产企企业业大大型型医医药药批批发发企企业业医院客户（担保贷款）连锁终端OTC客户（承兑）零散客户（单体）（现款？）中间商客户（银行承兑）资

21、产抵押以示交易诚信资产抵押以示交易诚信担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续担保并协助办理各种手续34企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀独特的资产和能力：时机和秘诀独特的资产和能力：时机和秘诀独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高度差异化和低成本有效性和效率：高度差异化和低成本有效性和效率：高度差异化和低成本有效性和效率：高度差异化和低成本资源和能力上的绝对

22、优势：大量资源的高度集中资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中35形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的优势而且超常的优势而且超常的优势而且超常的利润是不存在的利润是不存在的利润是不存在的利润是不存在的产生强大的成员或全产生强大的成员或全产生强大的成员或全产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力企业建立资本实力企业建立资本实力企业建立资本实力以挤跨小企业以挤跨小企业以挤跨

23、小企业以挤跨小企业导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第四领域竞争第四领域竞争第四领域竞争第四领域（资本实力）（资本实力）（资本实力）（资本实力）创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而企业通过创新而企业通过创新而企业通过创新而跃入新行业跃入新行业跃入新行业跃入新行业/市场市场市场市场导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第二领域竞争第二领域竞争第二领域竞争第二领域（时机（时机（时机（时机/秘诀）秘诀）秘诀）秘诀）企业在价格和质企业

24、在价格和质企业在价格和质企业在价格和质量上进行竞争量上进行竞争量上进行竞争量上进行竞争高质量、低价格高质量、低价格高质量、低价格高质量、低价格的商品的商品的商品的商品导致的情况导致的情况导致的情况导致的情况竞争第一领域竞争第一领域竞争第一领域竞争第一领域（成本（成本（成本（成本/质量）质量）质量）质量）企业试图抬高进入企业试图抬高进入企业试图抬高进入企业试图抬高进入/模模模模仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁其它竞争者的要害其它竞争者的要害其它竞争者的要害其它竞争者的要害导致的情况导致的情况导

25、致的情况导致的情况竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立进入或学习障碍）进入或学习障碍）进入或学习障碍）进入或学习障碍）动态竞争的基本规律动态竞争的基本规律36创新进入战略（技术和时间）创新进入战略（技术和时间）37由产权性质看代理商内部委托代理由产权性质看代理商内部委托代理公有公营性质公有私营性质私有公营性质私有私营性质委托代理关系的效率在四种状态大不相同市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡38经销商与代理商的区别经销商与代理商的区别39经销商的选择经营理念经销商的选择经营理念40新产品采取不同的渠道策略分析新产品采取不同的渠道策略分析41代理商的选

26、择原则代理商的选择原则目标市场不留空白目标终端少有重叠独家经销、密集经销、选择性经销厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统42代理商搭便车策略与价格控制代理商搭便车策略与价格控制“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！招徕定价吸引客户，看低谁的价？票面高价，私下冲红！43代理商搭便车策略与总代理代理商搭便车策略与总代理品牌主导与销售控制不要利润与赢得客户客户采购的搭便车效应44纯利最大化与风险最小化的心理纯利最大化与风险最小化的心理垄断？代销？现款？货到付款？款到发货？返利？支持？促销？广告？培训？45大部分代理商发展历程大部分代理商发展历程先做专、再做多，做多时有相关多元化

27、过渡；低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；46平等合理的合作关系将成为历史平等合理的合作关系将成为历史？向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！赚了是自己的、亏了是上游供应商的！取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！47品牌企业的代理商选择品牌企业的代理商选择订货批量的限制价格的限制区域的限制共享市场信息代理商冲突的解决“强者恒强”与弱势品牌的生存空间48分销商与终端谁先谁后？分销商与终端谁先谁后？销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。先找分销商，再启动终端市场？先启动终端市场，再找分销商？启动终端的投入必不可少！49企业

28、相对优势、行业优势与医药营销企业相对优势、行业优势与医药营销在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？50转变代理制的选择观念转变代理制的选择观念以以客客户户为为中中心心以客户为中心以竞争对手为中心代理制的选择如何寻求自己的比较优势？51竞争的定位竞争的定位领先半步！格局变化了要及时考虑下一步！52无处不在的职务腐败无处不在的职务腐败产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润；与代理商的采购、销售人员友谊

29、深厚，免去很多费用，投入很大促销力度。53顾问式代理制营销顾问式代理制营销代理商的积极性！有效性！如何选择顾问？“老板”的选择?业务人员的选择？顾问的激励措施？顾问的义务？54营销渠道流与代理商作用发挥营销渠道流与代理商作用发挥制造商批发商（代理商）零售商消费者实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流55代理商的增值营销职能代理商的增值营销职能市场覆盖面市场覆盖面保持存货周转保持存货周转市场信息收集市场信息收集销售接触销售接触方便定货方便定货客户支持客户支

30、持提供可销售产品提供可销售产品规模采购降低价格规模采购降低价格客户支持服务客户支持服务便利性便利性信用与融资信用与融资建议指导建议指导所所实实施施的的职职能能批批发发商商：分分销销结果？结果？批发商附加的价值为制造商的增值职能为客户的增值职能简化搜寻，调节分类。挑选/聚集/分配/分类；拥有效应、地点效应、时间效应交易常规化；接触次数减少；56选择代理商的评估标准选择代理商的评估标准选择选择代理商代理商财务能力产品能力销售能力组织管理能力市场覆盖范围地理位置商圈范围销售能力和业绩分销渠道客户流量财务状况现金流资产信用度货款结算管理力经营机制管理水平管理层稳定性成功经验规模经营实力声誉同行口碑态度

31、信息沟通合作精神产品范围经营品种历史业种业态57代理商冲突管理框架代理商冲突管理框架着手逐步解决衰退期听任立即行动解决或转化冲突继续关注事态变化安抚受威胁的客户提高控制力度小对利润的影响大大对市场的破坏性小58九州通战略协同纵横一体化联盟的实践九州通战略协同纵横一体化联盟的实践59如何使企业基业长青？如何使企业基业长青？企业长寿的企业长寿的1515种要素！种要素！外外 部部 因因 素素内内 部部 因因 素素企业生态系统企业生态系统企业生命系统企业生命系统企业自身企业自身组组 织织企企业业文文化化创创 新新品品 牌牌决决 策策执执 行行人人力力资资源源 微微 观观供供 应应 链链客客 户户 竞竞争争对对手手宏宏 观观政政策策变变化化产产业业变变迁迁社社会会文文化化社社会会责责任任突突发发事事件件60