六西格玛及其实施案例.ppt

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1、第七章 六西格玛及其实施案例 统计系 王庚要点概述（本章思路、内容概要）概述（本章思路、内容概要）从通用电气巨大成功谈起从通用电气巨大成功谈起六西格玛（六西格玛（66）管理的由来和发展）管理的由来和发展六西格玛基本概念与六西格玛管理中的六西格玛基本概念与六西格玛管理中的DMAICDMAIC模型模型六西格玛（六西格玛（66）管理的特点）管理的特点六西格玛管理中的工具使用六西格玛管理中的工具使用六西格玛与管理工具六西格玛与管理工具QCQC的区别与融合的区别与融合六西格玛实施案例六西格玛实施案例Minitab与6 作业作业概述（本章思路、内容概要）质量是个长期的话题，我们如何用最小的投入获得最大的顾

2、客满意度，从而实现最大的市场占有率，保持客户群的稳定，实现利润最大化。经过很多公司的不断实践，人们逐渐发现一个奇怪的现象，就是高质量和低成本之间并不存在矛盾，而是可以统一的。揭示这一理论的教程就是1987 年摩托罗拉公司创立的6sigma(6,s i x sigma)的管理策略。从此摩托罗拉、霍尼韦尔到整个欧美，乃至全球500 强企业，由制造业到非生产制造业掀起了一场质量管理的风暴。本章主要介绍本章主要介绍本章主要介绍本章主要介绍.六西格玛（六西格玛（66）管理的由来和发展）管理的由来和发展 .六西格玛基本概念与六西格玛管理中的六西格玛基本概念与六西格玛管理中的DMAICDMAIC模型模型 .

3、六西格玛（六西格玛（66）管理的特点）管理的特点 .六西格玛管理中的工具使用六西格玛管理中的工具使用.六西格玛与管理工具六西格玛与管理工具QCQC的区别与融合的区别与融合.六西格玛实施案例六西格玛实施案例何为三西格玛、六西格玛?水准水准Cp CpkCp Cpk合格率合格率不合格率不合格率110.330.3368.27%68.27%317400/317400/百万百万220.670.6795.45%95.45%45600/45600/百万百万331.001.0099.73%99.73%2700/2700/百万百万441.331.3399.9937%99.9937%63/63/百万百万551.67

4、1.6799.999943%99.999943%0.57/0.57/百万百万662.002.0099.9999998%99.9999998%0.002/0.002/百万百万短期无偏移短期无偏移短期无偏移短期无偏移M=M=M=M=何为三西格玛、六西格玛?水准水准Cp CpkCp Cpk合格率合格率不合格率不合格率110.33,-0.170.33,-0.17 30.23%30.23%697672/697672/百万百万220.67,0.170.67,0.1769.13%69.13%308770/308770/百万百万331.00,0.501.00,0.5093.32%93.32%66811/668

5、11/百万百万441.33,0.831.33,0.8399.379%99.379%6210/6210/百万百万551.67,1.171.67,1.1799.9976%99.9976%233/233/百万百万662.00,1.502.00,1.5099.99966%99.99966%3.4/3.4/百万百万长期有偏移长期有偏移长期有偏移长期有偏移M+1.5=M+1.5=6 6的理论就是企业中的每个产品、过程及服的理论就是企业中的每个产品、过程及服务的每一关键特性（务的每一关键特性（CTQCTQ都能达到都能达到66的水准，即能的水准，即能保证产品或服务的品质达到客户满意的水准，这是保证产品或服务的

6、品质达到客户满意的水准，这是长期的经营目标。）长期的经营目标。）CEOCEO66领导委员会领导委员会顾问（黑带大师）顾问（黑带大师）部门经理部门经理 部门经理部门经理 部门经理部门经理（统领）（统领）（统领）（统领）（统领）（统领）黑带黑带 黑带黑带 黑带黑带专案小组专案小组 专案小组专案小组 专案小组专案小组六西格玛中的西格玛指的是希腊字母，在统计中它代表标准差。它指的是偏离规格均值的标准差数量。目前，六西格玛有两个主要版本。一个版本为：六西格玛是摩托罗拉公司于1982年发起的一个项目。当年摩托罗拉的总裁要求公司成本减半，第二年又重复相同的要求。这些努力表明摩托罗拉需要改进产品设计和分析技术

7、以实现目标。摩托罗拉强调通过产品设计达到六西格玛水平。因此六西格玛意味着稳健设计、极低的缺陷水平，以及极低的劣质成本(COPQ)。从早期摩托罗拉提高设计稳健性开始，六西格玛已经变成了全组织范围的项目，包括分级培训、组织学习和有偿学习的，正如你在本章将看到六西格玛项目中没有一个分析工具是新的，其创新之处是如何把这些工具进行整合，并在公司内加以使用。另一个版本为：六西格玛是一种先进的质量改进方法，目的是用来解决大部分难以解决的质量难题。一般来说，基本的质量工具能够解决约90%的质量问题，剩余约10%的问题中的大部分需要高级培训和分析技术。除此之外，还有少数问题需要利用公司外的专业知识才能解决（外部

8、专家(1%)）。这样，你也许会明白为什么要特别小心选择六西格玛专家所应从事的项目。精益精益六西格玛六西格玛 引进精益引进精益六西格玛六西格玛 金融业的金融业的六西格玛六西格玛 六西格玛 7.1 7.1 从通用电气巨大成功谈起从通用电气巨大成功谈起 1.1.六西格玛管理的引入六西格玛管理的引入 在戴明、朱兰的帮助下，以及费根堡姆在戴明、朱兰的帮助下，以及费根堡姆TQCTQC概念和理论的概念和理论的引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。新。2020世纪世纪70807080年代，经过年代，经过2020多年的持续改进，日本产品的

9、多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的市场，许多美国企业面临生死存亡的问题。逐步失去自己的市场，许多美国企业面临生死存亡的问题。摩托罗拉摩托罗拉(Motorola)(Motorola)公司同样面临着生死存亡的考验。公司同样面临着生死存亡的考验。2020世纪世纪7070年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的领导年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的领导者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体产者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体产品的最大销售商位置

10、。品的最大销售商位置。19741974年，年，8 8个最大的半导体厂商有个最大的半导体厂商有5 5个来个来自美国，自美国，3 3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变得异常激个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变得异常激烈，仅仅在烈，仅仅在5 5年后的年后的19791979年，年，8 8个最大的芯片生产商中就有个最大的芯片生产商中就有2 2个个来自日本。来自日本。摩托罗拉在摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给了日本松下，年将电视机业务卖给了日本松下，1980年在日本竞争者面前又失去了音响市场。日本人也对年在日本竞争者面前又失去了音响市场。日本人也对摩托罗拉在美国寻呼机市场的领导地位构成了威胁。于是

11、摩托罗拉在美国寻呼机市场的领导地位构成了威胁。于是摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量实质上会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司所认为实质上会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司所认为的提高质量会多花美元。于是摩托罗拉公司决定认真采取的提高质量会多花美元。于是摩托罗拉公司决定认真采取质量战略，开始了其质量改进之路。在首席执行官鲍勃质量战略，开始了其质量改进之路。在首席执行官鲍勃.高尔文高尔文(Bob Galvin)的领导下，的领导下，一个特别工作组开始为摩一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特托罗拉

12、的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特萨萨恩德赖恩德赖(Art Sundry)而得到加速发展，因为他得到了摩托而得到加速发展，因为他得到了摩托罗拉通讯产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼罗拉通讯产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼“我们我们的质量糟糕透了的质量糟糕透了”。高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使。高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使一个四点计划产生并予一个四点计划产生并予1980年实施，其目的在于确保摩托年实施，其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。罗拉在全球的领导地位。(1)全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位。(2)参与式管理。吸取全面质量管

13、理之精华，将QCC的原则和方法引人摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推迸顾客完全满意(total customer satisfaction,TCS)小组活动。(3)质量改进。将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标与所有管理人员的奖励计划挂钩一这个创意播下了六西格玛理念的火种。(4)摩托罗拉培训与教育中心。形成摩托罗拉大学的雏形，主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管理方式的巨大变化的需求。经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推行六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种。迈克尔。哈瑞(MikelHarry)、比尔，史密斯(BillSmith)和理查德。施罗德(RichardS

14、chroeder)等是六西格玛方法最重要的创始人。在当时的首席执行官鲍勃。高尔文的大力支持下，六西格玛在全公司范围内得到了广泛施行、推广。六西格玛产生的强大动力使得摩托罗拉制定了以前看上去几乎不可能实现的目标:20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍，到1992年产品和服务质量达到六西格玛质量水平。由于实施六西格玛，公司于1988年获得美国波多里奇国家质量奖，从开始实施的1987-1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%，通过实施六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分显著。2.联合信号公司与通用电气的

15、巨大成功联合信号公司与通用电气的巨大成功不论走到哪里，高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里博西迪(LarryBossidy)，原通用电气公司副总裁，通用电气首席执行官杰克.韦尔奇(JackWelch)的助手与最要好的朋友。1991年，博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司(AlliedSignal)，出任CEO。从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号，博西迪吃惊地发现，表面上看起来，联合信号和通用电气有着相似的核心业务和管理流程，但在联合信号，这些流程大都只是一些空涧的形式，没有实际效果或效率很低。人们很少关注“提高生产力

16、、扩大市场份额、提高产品质量”等具体问题。尽管有着很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。更糟糕的是，企业的人员、战略和运行都采用了各自为政的方式，每个业务部门都强调自己的文化，不肯融入联合信号之中。博西迪面临的最重要的问题是如何将联合信号真正集结成一个整体，并且快速地改变公司的“执行”能力和“执行”文化。听了摩托罗拉的故事，他马上意识到，六西格玛正是他想要的可以将联合信号塑造成他心目中企业的方法。1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法”，联合信号的管理层这样说。人们从各地赶来，学习六西格玛方法。然后回到自己的岗位，

17、将所学用于解决实际问题。事实上，对联合信号来说，不仅需要改进质量，更需要变革入们做事的方式。不论人们来自哪个公司，具有什么样的企业文化背景，在联合信号就要形成统一的语言和:文化。为了使六西格玛更好地适合联合信号的目的，在博西迪的带领下，许多被称为“软工具”的内容补充到六西格玛方法中。其中包括大量的关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内容。博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式，公司的业绩出现了快速增长的势头，销售额和利润持续实现每年两位数的增长。公司的收益从1991年的3.42亿美元增长到1997年的11.7亿美元，在短短的6年内几乎翻了两番。而且连续31个季度保持每股利

18、润13%以上的增长，公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和联合信号，华尔街第一次听说了六西格玛。此后，得克萨斯仪器等一批公司相继引入了六西格玛，同样取得了成功。美国通用电气公司在20世纪70-90年代制定的战略计划取得了成功，这使焊通用电气适应了公司规模和经营多样化的发晨，因而给公司带来了巨大利益。在这个时期，通用包气重点关注的是业务的高速增长、提高效率，而质量问题排在后面，产品质量大约为3-4个西格玛水平。随着业务的高速增长，质量问题越来越不容乐观，杰克。韦尔奇在其目传中回忆说:1995年4月在通用电气内部员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。1995年夏，杰克.韦尔奇见到了他的朋友

19、博西迪，他们谈到了联合信号成功的原因。这次谈话给韦尔奇留下了深刻的印象。自上任以来，韦尔奇已经对通用电气进行了一系列大刀阔斧的变革，使通用电气在其所有业务领域几乎都是“数一数二”的。但韦尔奇希望通用电气这个百年老店能够永远成功。韦尔奇意识到，把通用电气公司打造成为六西格玛企业，将是他200l年退休时给通用电气留下的最宝贵的遗产。在韦尔奇的带领下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。但是，在韦尔奇眼中，此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。它已不仅仅是关于统计学的，尽管它需要统计技术;它也不仅仅是关于改进质量的，尽管它最终使质量大幅度提升。韦尔奇要将六西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略

20、层次。在1996年1月通用电气高层博卡会议上，他将六西格玛称为通用电气前所未有的最雄心勃勃的工作，他说：“质量可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个位置，上升到全球商界绝对最了不起的公司。这个房间的所有人都必须抓质量，这个问题是没有投机可言的，摩托罗拉用10年时间办到的，我们必须在5年内实现一不是通过走捷径，而是通过学习他人。”韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。1995年底，随着200个六西格玛项目的实施，这种管理方法

21、在通用电气大规模地开展起来。1997年，这样的项目超过了6000个。根据通用电气2000年度的报告:1999年通用电气公司的利润为107亿美元，比1998年增长了15%。其中，实施六西格玛获得的收益就达到了15亿美元。到21世纪初，这个数字达到了50亿美元。而2000年，在通用电气获得绿带认证的员工已达到90%以上，公司中层以上的经理中有过六西格玛黑带经历的人员已达15%。正如通用电气首席执行官杰克韦尔奇指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码DNA，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气在1995年开始引入6西格码模式，此后6西格码模式所产生的效益呈加速度递

22、增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4，达到了16.7的历史最高纪录；1999年6西格码模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统。六西格玛被作为公司四大战略（全球化么服务、六西格玛和电子商务)之一来实施；公司建立了从“倡导者”(champion)、“资深黑带”(masterblackbelt,MBB)、“黑带”(blackbelt,BBB)到“绿带”(greenbelt,GB)的六西格玛组织结构；六西格玛实施结果与管理人员晋升和奖金紧密结合。韦尔奇领导通用电气公司的20年时间里，通用电气的股票市值增长了30多倍，达到了4500亿美元，

23、排名从世界第十位提升到了第二位，在他的带领下这个“百年老店”焕发了前所未有的青春活力。在通用电气公司应用六西格玛取得巨大成功之后，六西格玛为全世界企业，特别是许多财富500强企业所关注、认识并接受。很多企业发现六西格玛同样可以对自已产生深远而重大的影响，它们也开始大力推行六西格玛，包括福特、卡特波勒、陶氏、杜邦ABB、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克希德一马丁、庞巴迪、花旗银行、J.p.摩根、美国运通、英特尔、微软等跨国公司。今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界从西方走向了东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等

24、制造业走向了银行、保险、航空、电子商务等服务业。3.六西格玛管理的新发展六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种降低缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅是一种质量改进的方法，而巳经发展成为可以使企业保持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。近年来，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法一一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中一一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等

25、价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。传统的六西格玛传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其适用于被广泛地运用于改善产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的，而新六西格玛新六西格玛是是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题人员所面临的两难问题:一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标;另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力

26、。将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，新六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表1-1列出的是新六西格玛方法的领导力原则。表1-1新六西格玛方法的领导力原则核心领导力原则，解释整合(align)调动(mobilize)加速(accelerate)控制(govern)对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。海尔冰箱海尔冰箱世界第一世界第一“品牌品牌品牌品牌”与与与与“制造商制造商制造商制造商”排名双第一成世界领袖排名双第一成世界领袖排名双第一成世界领袖排名双第一成世界领袖20

27、092009年年1212月月1 1日，世界著名的消费市场研究机构日，世界著名的消费市场研究机构EuromonitorEuromonitor（欧洲透视）发布全球最新冰箱排行榜。按冰（欧洲透视）发布全球最新冰箱排行榜。按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.4%10.4%的品牌市场占有率的品牌市场占有率继续蝉联第一；按制造商排名，海尔冰箱公司以继续蝉联第一；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.4%12.4%的市的市场份额领先美国惠而浦，成为新的世界第一，这也是海尔冰场份额领先美国惠而浦，成为新的世界第一，这也是海尔冰箱首次从箱首次从“制造商制造商”维度排名成为世界第一。

28、同时，也是中维度排名成为世界第一。同时，也是中国改革开放国改革开放3030年来，诞生的第一个年来，诞生的第一个“家电领袖家电领袖”。海尔冰箱洗衣机全球销量第一海尔冰箱洗衣机全球销量第一 在商业模式上，海尔实现了从产品制造商到解决方案供在商业模式上，海尔实现了从产品制造商到解决方案供应商的转变，应商的转变，为了保证产品的为了保证产品的“零缺陷零缺陷”，海尔采用国际先，海尔采用国际先进的六西格玛（成功率进的六西格玛（成功率9.99966%9.99966%）工具，）工具，不断为消费者提供不断为消费者提供最高品质的家电产品，最高品质的家电产品，5 5星级服务的承诺让海尔实现了从卖星级服务的承诺让海尔实

29、现了从卖产品到卖服务的转变。产品到卖服务的转变。7.2 7.2 六西格玛（六西格玛（66）管理的由来和发展）管理的由来和发展 1、66是从质量管理的思想发展而来的是从质量管理的思想发展而来的是从质量管理的思想发展而来的是从质量管理的思想发展而来的 质量管理发展的历史背景质量管理发展的历史背景质量管理发展的历史背景质量管理发展的历史背景 当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分

30、设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离离,正随着目前科学技术的突飞猛进，正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系全球一体化。全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。争。另一方面，随着人类的知识指数性地扩张另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需及时性和客户化的需求

31、不断扩大求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。对产品质量和服务质量也越来越苛刻。生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到都日益认识到质量是企业生存的必要条件。质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起因此质量管理理论也随之发展起来。来。日本和美国质量管理思潮的演变和发展日本和美国质量管理思潮的演变和发展日本和美国质量管理思潮的演变和发展日本和美国质量管理思潮的演变和发展 质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理由

32、于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的专家戴明的PDCA理论理论(质量循环理论质量循环理论)。1951年日本首次颁布年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。的戴明奖标志着质量管理的开始。A.V.费根费根.堡姆于堡姆于20世纪世纪60年年代提出了代提出了TQC(全面质量控制全面质量控制)的概念的概念，他的理论在日本被普遍，他的理论在日本被普遍接受。接受。经过几十年的努力，到经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌年代中期日本经济达到最辉煌的时期，的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本

33、经济奇迹的评价是：管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是日本的经济振兴是一次成功的质量革命一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把年日本人开始也追随美国把TQC改作为改作为TQM。(全面质量管理理论全面质量管理理论)美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在

34、世界领先地位，标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国业的质量。随之美国1987年年8月月20日，里根总统在公共法日，里根总统在公共法100107签字，即马可姆签字，即马可姆波里奇国家质量改进法案，它具有划时代波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理到马

35、克姆全面质量管理到马克姆波里奇奖波里奇奖(核心是定点超越核心是定点超越)4个阶段个阶段美国企业界在对美国企业界在对TQM的实践上，认为的实践上，认为TQM太过于笼统，没有太过于笼统，没有数字，也认为数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的的“不断改进不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论崭新的管理理论六个西格玛。六个西格玛。从菲利浦从菲利浦.克罗斯比的预防思想，到克罗斯比的预防思想，到 W.爱得华爱得华.戴明的科学戴明的科学管理管理PDCA理论，到约瑟夫理论，到约瑟夫M.朱兰博士的质量三

36、部曲朱兰博士的质量三部曲,再发展到再发展到迈克迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。合管理系统。2 2、六西格玛（、六西格玛（、六西格玛（、六西格玛（66）管理的产生与发展）管理的产生与发展）管理的产生与发展）管理的产生与发展 现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。义。它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的它事实上指的

37、是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具

38、，是基于数据的一种决策方法。法和工具，是基于数据的一种决策方法。法和工具，是基于数据的一种决策方法。法和工具，是基于数据的一种决策方法。二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马年荣膺极负盛名的马克姆克姆.波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与，后与霍尼韦尔霍尼

39、韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全面合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。推广六西格玛管理战略。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的通用电气公司通用电气公司通用电气公司通用电气

40、公司（General Electric Company）。该公司在）。该公司在1996年年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，公司迅速将六西格玛的管理

41、思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。实的管理基础。六西格玛的成功故事，特别是它给六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意

42、度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所几乎所几乎所几乎所有的财富有的财富有的财富有的财富500500强的制造型企业，如强的制造型企业，如强的制造型企业，如强的制造型企业，如ABB(Asea Brown Boveri)ABB(Asea Brown Boveri)、柯达、柯达、柯达、柯达（KodakKodak）、西门子（）、西门子（）、西门子（）、西门子（Sieme

43、nsSiemens）、诺基亚（）、诺基亚（）、诺基亚（）、诺基亚（NokiaNokia）等都陆续开始实施六西）等都陆续开始实施六西）等都陆续开始实施六西）等都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼（九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼（九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼（九十年代

44、后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼（SONYSONY）、东）、东）、东）、东芝（芝（芝（芝（ToshibaToshiba）等。韩国的三星、）等。韩国的三星、）等。韩国的三星、）等。韩国的三星、LGLG也开始了向六西格玛进军的旅程。也开始了向六西格玛进军的旅程。也开始了向六西格玛进军的旅程。也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业来越

45、多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（网站亚马逊（A）等企业也成功地采用了六西格玛战略）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府

46、机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了已超过了5.5西格玛的水平。西格玛的水平。可以毫不夸张的说可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6管理做了些尝试，但对绝大多数

47、的中国企业来说，6管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以6管理在中国还处在萌芽阶段。

48、但相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6管理在中国必将会得到广泛的应用。7.3 六西格玛基本概念与六西格玛管理中的DMAIC模型 6666是一种衡量的标准是一种衡量的标准是一种衡量的标准是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境

49、的能力越强，产品（服务）的质量就越好。6666是一个标杆是一个标杆是一个标杆是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。6也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分之3.4）。进行6管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。6666是一种方法是一种方法是一种方法是一种方法.“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。6666是一个工

50、具系统是一个工具系统是一个工具系统是一个工具系统。需要说明的是，6本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时