如何提高面试的效果参考ppt课件.ppt

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1、如何提高面试的效果参考ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望内内 容容 分分 享享理性的招聘理念理性的招聘理念 错误选才的代价错误选才的代价选才的三大基本点选才的三大基本点 招聘的常见问题招聘的常见问题行为事例的重要元素行为事例的重要元素 如何跟进如何跟进“问题问题”行为事例面试流程行为事例面试流程 其他需要说明的问题其他需要说明的问题名名 人人 名名 言（一）言（一）广告大师奥格威说过一句著名的话：广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大

2、失误就是没有任用比自己高明的人。用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”奥格威曾在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，请各奥格威曾在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，请各位董事依次打开洋娃娃，发现里面还有一个洋娃娃，再打位董事依次打开洋娃娃，发现里面还有一个洋娃娃，再打开开,里面有一个更小的洋娃娃，当打开最小的洋娃娃后，里里面有一个更小的洋娃娃，当打开最小的洋娃娃后，里面有一张字条，上面写道：面有一张字条，上面写道：“如果你永远聘用不如你的人，如果你永远聘用不如你的人，我们就将会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高我们就将会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地

3、的巨人公司。明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”名名 人人 名名 言（二）言（二）“我们所能做的一切就是把赌注押在我我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。们所挑选的人的身上。”杰克杰克 韦尔奇韦尔奇招招 聘聘 理理 念念 招聘是投资招聘是投资 人力资本投资的开始人力资本投资的开始 招聘是营销招聘是营销 运用企业品牌吸引人才运用企业品牌吸引人才 招聘是搏弈招聘是搏弈 利用手段相互识别对方利用手段相互识别对方 合适的才是最好的合适的才是最好的 适人适位适人适位 性价比性价比 各 位 同 意 吗？中外名企招聘标准一览中外名企招聘标准一览世界银行：基本条件是世界银行：基本条件是跳过

4、跳过3 3次槽次槽 世界银行认为:对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要。应聘的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。联想：联想：柳传志选人有两条标准 一是看有没有上进心有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。联想需要把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”二是看悟性强不强悟性强不强。悟性无非是善于总结，过高地看自己，容易忽视别人的经验和精彩之处，很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位：注重发展潜力，不在乎学历学位德国SAP公司是

5、全球第四大独立软件供应商。SAP认为：工作态度、敬业精神、忠诚，对整个企业的影响往往更重要。SAP并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，成长就有可能。UPSUPS：清廉清廉第一第一UPS是全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的第一要求。方法：通过“目测”和“心测”的方法来选人。通过试用期选人。采用行为科学的测试机制测试员工。宝洁：诚实正直、热心社会活动者优先宝洁：诚实正直、热心社会活动者优先那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。它们密不可分、相

6、互联系的。其中诚实正直放在第一位的。在宝洁“飘柔”的应聘中，常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的。英特尔：聘人的首要条件是对企业文化的认同，英特尔：聘人的首要条件是对企业文化的认同，客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘中也有充分的体现。英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神这个文化，愿意招各种虽是3分却富有创新意识的学生，最好是在校期间就完成过颇有创意性的项目。雅虎：合适的人才是雅虎：合适的人才是美国雅虎公司是新兴的创新企业，对于什么是合适人才

7、自有一套标准：热爱生活：只有热爱生活的人，才能替公司干大事，且在生活中成就大事。影响力：必须结识一批英才，雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。人际技能：任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。斯伦贝谢公司：更看重团队精神斯伦贝谢公司：更看重团队精神法国斯伦贝谢公司是家从事石油勘探以及原油开采的大型跨国公司，它更看重应聘者的团队精神。斯伦贝谢认为：任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是整体目标的一个小部分，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导别人与被别人领导。万科：

8、德才兼备，以德为先万科：德才兼备，以德为先万科是著名房地产公司。万科对人才素质要求的首要原则是“德才兼备，以德为先”。“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才万科最需要，但在现实中不可能对所有人都提出这种苛刻的要求，在这种情况下，万科更强调“以德为先”。“德”主要指职业道德、职业心态，有良好职业道德和良好职业心态的人，才是万科所欢迎的。错误选才的代价错误选才的代价做什么的就要会什么（知识技能）做什么的就要会什么（知识技能）做什么的就要像什么做什么的就要像什么 （职业形象）（职业形象）做什么的就要谋什么（态度）做什么的就要谋什么（态度）做什么都要有做什么都要有“德德”（职业道职业道德德）有效的选才

9、应做到准确：准确：在选才的过程中，能准确地预测在选才的过程中，能准确地预测 应征者的工作表现和能力。应征者的工作表现和能力。公平：公平：确保选拔制度给予同资格应征者确保选拔制度给予同资格应征者 平等的获选机会。平等的获选机会。双赢双赢 彼此选对了对方彼此选对了对方 选才的三大基本点选才的三大基本点 一、人品问题 企业不缺做事的人，而更看重做对事的人。在面试过程中，不仅要了解他们过去的经历、经验，更重要的是还要了解他的性格以及对某一件事的判断力、判断标准和判断的态度。人品属于道德范畴的一个问题，主要看个人的行为、处事的准则。它是一个人素质的体现和做人的原则问题。选才的三大基本点选才的三大基本点二

10、、基本功底 包括两个方面：一是过去受教育的方法和接受知识的能力，这关系到一个人的观察力和决策力；二是扎实的工作功底，彻底了解应聘者的工作背景、工作经验和工作心得，看是否扎实到被值得被企业聘用的程度；综合起来就是一个人的基本业务功底。选才的三大基本点选才的三大基本点三、可塑性 是不是人才，关键是看这个人身上还有多少可挖掘的潜力，还有多少培养点。如果一个人的思维模式已经接近比较成熟的阶段，我们可以鼓励其创业，甚至是培养之共赢共生，这并不是说这类人不能满足企业的需要，而是让他们再接受一种新的理念、新的文化是比较困难的。面试的常见问题面试的常见问题1、面试者只集中了解应征者的知识与技能，忽视了其个人好

11、恶及工作动力是否与企业的需要吻合，这可能是导致日后员工表现欠佳及流失率高的根源。2、面试者未能将各项能力要素组织成一个完整的系统，在应被淘汰的应征者身上过多浪费了时间。3、面试者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面试过程产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应征者来企业服务的意愿降低。4、个人偏见及定型看法：面试者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。5、面试者的笔记欠完整，很多面试者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面试时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面试者对其印象比其它应征者深刻。6、尽快填补空缺

12、职位的压力也会影响面试者的判断。面试者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。两两 个个 实实 例例1、家得利超市招聘“店经理”的启示2、“2元钱进名企”-500强企业招聘资深财务 启示面试前我们应做什么？面试前我们应做什么？“工作说明书”的确定 全面了解职位综合能力要求 事先阅读候选人简历 了解基本匹配度 面试提问的准备 面试技能培训 掌握必要的技巧 提高面试信度和效度面试中我们如何识人？面试中我们如何识人？“包装”会产生泡沫-面试官要善于“挤泡沫”一 招 仔细分析应聘者提供的那份简历，无论其简明扼要还是事无巨细详尽与否，都请细察观察：观察1 他的简历时间表是否全部能对接上，对于对接

13、不上的地方要多问，这些地方往往是对方弱点所在，甚至可能是说谎处；观察2 采用请教询问方式，对简历中描述的主要业绩的关键细节点（重要）进行复核，如果应聘者描述历历在目，则简历为真，如果言辞闪烁，语焉不详，甚至牛头马面，则简历为虚构；观察3 在简历中尤其要追问其失败或不如意之处，目的不是刺激打击他好降低聘用工资，而是观察其是否总结了经验教训，有了进步，尤其要观察其是否具有诚实的自我认识和实事求是的态度。二 招 注意对方的形体语言和口头语言表现观察1 留意对方说话时的眼神，游离不定，多是说谎或自信心不足的表现；观察2 留意其穿着打扮中的细节，如头发造型、皮鞋整洁度、办公包外观、指甲等处，可印证其自我

14、介绍的个性真实度；如头发明显刚刚整理过，但皮鞋却有灰尘，即表明该人是为了面试才如此收拾自己；观察3、4观察其说话时面部的表情是否与其说话的内容完全吻合，吻合为真，否则只是在说台词；观察其说话语气、语调、语速情况，凡是你听起来过快或过慢的语速，都是对方紧张或需要现场思考才能回答的问题；观察5、6 留意其语言风格，如果整个过程语言风格始终如一，则此人多数为真实自我表现，如果前后差异较大，则此人善于伪装，不够诚实；留意其重复使用的语气助词，刻意表现的人往往会不经意下意识地冒出几句本来面目的口头禅，包括脏话，这些细节也能帮助你认识此人的能力和人品特征。三 招 出其不意地问一些他原来不可能有准备的专业问

15、题或非专业但相关的问题，观察其现场反应如何 四 招根据需要设定不同的招聘气氛。现场气氛其实相当重要，许多人不重视。你可以根据不同的岗位需要来给应聘者设定相应的招聘气氛。五 招 招聘者关键要学会诱导式谈话技巧。要自己默默无形地始终掌控着全局，引导别人把真实想法和情况说出来，自己说话要少而精，语气要友好和温和，尽量让别人多说，而不是自己在那教导别人。六 招一次成功的招聘，还有一个关键处，那就是请你也把自己公司的真实情况告诉对方，尤其是告诉他如果进来以后，会面对哪些困难，会得到哪些帮助，让对方有个基本准确的判断。面试官的正确做法岗位标准提问观察倾听对比判断归纳简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不

16、要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员慎重做决定面试考官要注意自身的形象面试结束我们自问面试结束我们自问：我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些改变？介绍招聘中的介绍招聘中的“经典七问经典七问”以往工作中您的职责是什么？以往工作中您的职责是什么？如果描述不清，可见即使有相关工作如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。经验，其系统性全面性也值得怀疑。请讲一下您以往的工作经历请讲一下您以往的工作经历。考

17、察应聘者的语言组织及表达能力，考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。以及描述的条理化。您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？“提升提升”一词比一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。增强针对性。对于

18、新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？这涉及到员工的这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。您离职的原因是什么？您离职的原因是什么？这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。合性。您对薪金待遇和福利有什么要求？您对薪金待遇和福利有什么要求？这个问题的重要性更是不必多言。这个问题的重要性更是不必多言。介绍行为描述面试法介绍行为描述面试法行为描述面试简称BD面试，是基于行为的连贯性发展起来的。其假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为一个人过去的行为最能预示

19、其未来的行为 “说说”和和 “做做”是截然不同的两码事是截然不同的两码事行为描述面试的要素情景（Situation)任务（Task).行动（Action).结果（Result).STAR行为描述面试的要素情景-应聘者经历过的特定工作情景或任务目标-应聘者在这情景当中所要达到的目标行动-应聘者为达到该目标所采取的行动结果-该行动的结果，包括积极的和消极的 结果 将理论性问题将理论性问题改为行为事例问题改为行为事例问题理论性的问题理论性的问题行为事例的问题行为事例的问题你为什么觉得自己擅长解决某类问题请举出一个事例，你是如何解决这个难题的？你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？

20、一般来说，你怎样计划一天的工作？你与同事发生矛盾时，是怎样处理的？将引导性问题改为行为事例问题将引导性问题改为行为事例问题引导性的问题引导性的问题行为事例的问题行为事例的问题作为小组的组长，您一定很感满足吧？你作为小组的组长，最喜欢/讨厌的是哪些工作？您决定接受薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？今年内你最难作出的决定是什么？看来你是成功地取得了那宗生意了？那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？需要跟进的情况需要跟进的情况面试者提问面试者提问应征者问应应征者问应面谈者跟进面谈者跟进完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得完整的行为事例。假行为事例跟进，以取得真正

21、的行为事例。行为事例跟进，以取得另一个行为事例。第一种情况：第一种情况：跟进跟进应征者提供不完整的应征者提供不完整的 行为事例行为事例情况或任务：情况或任务：当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？行为：行为：你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？结果：结果：这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？第二种情况：第二种情况：跟进跟进应征者提供假行为事例应征者提供假行为事例含糊的回应含糊的回应跟进问题跟进问题我大部份时间大部份时间都能应付所需处理的工作。你怎样做才可应付所有工作？即使我很忙，有时有时我会帮同事工作。你可以告诉我某一次你很忙，但仍帮助同事

22、解决难题的事例吗？一般来说，一般来说，我都可以自己应付新的工作，不需请教别人。举一个例，说明你要学习的工作，然后逐步描述你学习的过程。我们我们真的做了很多很多策划工作，确保计划顺利开展。你在策划过程中实际负责什么任务？主观意见主观意见跟进问题跟进问题我相信相信为顾客额外尽力是值得的。请举一个例子，说明你为顾客额外尽力的经验。我肯定我做的工作比我的本肯定我做的工作比我的本职工作多。职工作多。请讲述你在那项目中做了什么工作。我认为我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法具争论性，我认为我认为每人都有责任建议新的方法。能告诉我你提出这种建议的例子

23、吗？理论性或不切实际的空谈理论性或不切实际的空谈跟进问题跟进问题那次的情况不仅教我下一次说什么，也教我不说什么。可以告诉我一次你应用这个原则的情况吗？从那次起我决定不再自动请从那次起我决定不再自动请缨，缨，参加一些从前不曾担任的计划。你可以想到那次之后，决定不自动请缨的实际情况吗？如果我是经理，我会会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎样做？当我了解得到要全体同事同意是多么困难时，我知道我需要需要在那类会议中采取另一种方法。你在那次会议中采用什么方法？第三种情况：应征者提供完整的事例，你希望在第三种情况：应征者提供完整的事例，你希望在 同一个问题下取得另一个行为

24、事例同一个问题下取得另一个行为事例在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。供最详细的事例。如：可否再举一个例子？可否描述另一次如：可否再举一个例子？可否描述另一次 有没有相反的情况，是你的办法行不通有没有相反的情况，是你的办法行不通的？的？试讲述你目前的工作情况试讲述你目前的工作情况请列出两项目前工作能吸引和推动吸引和推动你的地方。请列出两项目前工作令你不耐烦不耐烦的地方。请列出两项你希望目前工作能提供的特

25、点。特点。请列出两项目前工作里你希望避免希望避免的地方。行为事例面试流程行为事例面试流程1 1、面试前面试前审阅应征者资料；重温各项基本能力要求及主要的行为指标；设计面试问题；估计完成面谈提问指引所需的时间（开场白2分钟、主要背景介绍6分钟、预定行为问题提问7分钟、结束面谈10分钟）2、面试过程面试过程跟进问题以取得完整的/真正的行为事例。假行为事例：假行为事例：含糊的叙述；主观意见；理论性或不切实际的叙述。STAR不该问的问题不该问的问题1，政治问题2，宗教问题3，个人隐私4，前工作单位的商业秘密5，有歧视倾向的问题6，自己没把握的问题3 3、面试结束后、面试结束后1）通过面谈提问辨析完整的

26、行为事例。2）将行为事例适当归纳分类。3）判断每一行为事例有效与否。4）考虑下列因素，判断每一行为事例的重要性。相似性这一情况和目标工作的密切性。影响力这一情况/结果的重要性。时间距离什么时候发生这一行为。5）联系最重要的行为事例，给每项能力打分。请记住：请记住：STAR 情况或任务情况或任务 行为行为 结果结果我我 们们 的的 分工分工1人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）组织实施招聘；（3）评价招聘活动。2部门主管：（1）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和 时间等；（2）参与招聘活动；（3）向候选人传达组织信息：描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。我们的后续工作我们的后续工作1。深度沟通2。情景测试3。心理测试4。背景调查5。其他 祝 大 家 成 功！