如何做好计划工作(生产计划培训教程).ppt

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1、生產計畫與物料控制 PMC主讲：张双国先生主讲：张双国先生欢欢 迎迎 参参 加：加：生产计划与物料控制生产计划与物料控制1生产计划与物料控制 PMC张双国先生简介o张双国 先生 o十多年港资，台资，日本外资企业管理经验o5年多咨询顾问经验o现任职务：现任职务：o制造业智友（苏州）咨询有限公司副总o北鸣学习机构/一佳企业管理资深顾问师 o中国培训网金牌培训师 o亚洲成本压缩研究院高级顾问o多所大学MBA班特聘教授o中国企业联合会特聘顾问师o5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家2生产计划与物料控制 PMC辅导培训部分客户：o客户名称：客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，

2、光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。3 第第 一一 章章 生产的型态与生产的型态与

3、产销协调机制产销协调机制 4生产计划与物料控制 PMC生产的本质生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业(Method)使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境下(Environment)运用运用“5M1E”达成达成“Q、C、D”的活动的活动 生产生产 达成达成品质品质(Quality)、成本成本(Cost)、交期交期(Delivery)，5生产计划与物料控制 PMC生产的型态生产的型态一、预估生产型一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、手机、电视等

4、行业。6生产计划与物料控制 PMC 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。一：预估生产型一：预估生产型7生产计划与物料控制 PMC二、订货生产型二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。一般地说，订货生产

5、多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。8生产计划与物料控制 PMC 订货生产具有如下特征：订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、对员工的作业熟练程度要求高；6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。9生产计划与物料控制 PMC 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产

6、。三、混合生产型三、混合生产型10生产计划与物料控制 PMC生产管理的范畴生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第第一一次次管管理理第第二二次次管管理理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性

7、管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标11生产计划与物料控制 PMC明确的产销组织与部门间的沟通、协调明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。12生产计划与物料控制 PMC销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表

8、材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作13生产计划与物料控制 PMC产销协调方式产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知14生产计划与物料控制 PMC综合性产销计划表综合性产销计划表产品产品编号编号上月底上月底库存量库存量2008年年7月月2008年年8月

9、月2008年年9月月销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售销售生产生产库存库存销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。、计划安排量通过产销协调会决定。15生产计划与物料控制 PMC定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状

10、况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。16生产计划与物料控制 PMC日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制(A)(a)(

11、B)(b)(C)(c)(A)1.订单订单 2.变更单变更单(a)1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调(B)1.销售目标销售目标 2.销售计划销售计划 3.订单变更通知订单变更通知(b)1.订单内容不明反应订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应交期安排、异常反应(C)1.生产计划生产计划 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改(c)1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告17生产计划与物料控制 PMC生产计划的任务生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料

12、的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。18生产计划与物料控制 PMC生产计划的用途生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。19生产计划与物料控制 PMC生产计划的种类生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程（长期）（长期）长期生产计划长期生产计划产品群产品群2323年年季季年度生产计划年度生产计划产品群、产品别产品群、产品别1 1年年月月中日程中日程（中期）（中期）3636月生产计划月生产计划产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产计划月份生产计划产品别、零件别产品别、零件别

13、月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生产计划周生产计划产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产计划日生产计划产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时20生产计划与物料控制 PMC生产计划的内容生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；21生产计划与物料控制 PMC生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。22生产计划与物料控制 PMC生产计划的标准生产计划的标准作业计划

14、的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存计计划划的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！23生产计划与物料控制 PMC途程计划途程计划 途程计划，系决定产品加工所

15、需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。24生产计划与物料控制 PMC途程计划的内容途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其

16、他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定25生产计划与物料控制 PMC途程计划的要点途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。26生产计划与物料控制 PMC途程计划的编制途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；

17、3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。27生产计划与物料控制 PMC途程计划表途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分

18、分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用28生产计划与物料控制 PMC日程计划及作业要项，表单日程计划及作业要项，表单o1，优先顺序与日程安排o2，经济生产批量o3，紧急订单处理 应用表单o1，基准日程表o2，生产日程表29 第第 二章二章 制造工厂经营环境与制造工厂经营环境与 生产管理需求生产管理需求30生产计划与物料控制 PMC一一.制造业经营目标指向制造业经营目标指向P 效率/生产力(Produc

19、t/Productivity)Q 品质(Quality)C 成本(Cost)D 交期(Delivery)M 士气(Morale)S 安全(Safety)31生产计划与物料控制 PMC二二.制造工厂产销经营困扰问题制造工厂产销经营困扰问题交期延误交期延误 客户流失/赔损制程质量不良频生制程质量不良频生,造成损失造成损失,也影响交期顺畅也影响交期顺畅。人人/机机/设备设备/物料配合不佳物料配合不佳,造成生产力损失造成生产力损失,也使产销失序也使产销失序。当然不能如期交货 ,成本也高,士气更不好。产品产品/半成品存货堆积存滞半成品存货堆积存滞,造成财务经营困难造成财务经营困难。尤其是计划生产 型态的

20、工厂在制品呆存多在制品呆存多,变成损失变成损失,管理困难管理困难。甚至影响正常订单的投产无法控制成本无法控制成本,更无法保持利润更无法保持利润。32生产计划与物料控制 PMC三三.产销困扰问题的原因分析产销困扰问题的原因分析1.营销管理不良的影响2.产销型态的变化3.生产技术低劣的影响 .准备工时长 .工作方法不讲求改善 .制程品质不良频仍,重制重修多。4.资材管理系统不良,无法强力配合生产。.库存模式的缺失 .料帐不准 .采购 /托工能力不足33生产计划与物料控制 PMC5.生产计划技巧或方法的缺失 .未作产能负荷管理 .MPS/DPS 系统不深入/技巧不足6.生产控制技巧的缺失 .缺乏及时

21、正确的现场回馈方法/工具 .缺乏紧密稽催的技巧与系统 7.生管所需基础数据的缺失 .标准工时不准确 .途程资料问题8.其它影响 .设备预防保养系统缺失,使故障停工多。34生产计划与物料控制 PMC四四.现时代下生产工厂的环境需求现时代下生产工厂的环境需求多批小量/多品种生产能力短交期订单承接制造能力快速开发产品能力快速因应订单变更能力35生产计划与物料控制 PMC多批小量短交期生产的影响多批小量短交期生产的影响管理上的困难度管理上的困难度/复杂度增加复杂度增加易于产生呆品易于产生呆品 /呆料呆料/呆人呆人/呆时的浪费呆时的浪费 成本增加 /潜在风险增加易于交期延误易于交期延误 /稼动率低下稼动

22、率低下准备工时准备工时 /准备次数的不利准备次数的不利营销管理的掌控度困难大增营销管理的掌控度困难大增36生产计划与物料控制 PMC五五.从生产技术面解决困扰问题从生产技术面解决困扰问题的策略方向的策略方向使准备作业不再成为负担使准备作业不再成为负担 准备作业改善缩短制程周程期间缩短制程周程期间 直接的作业改善从根源上防止制程不良从根源上防止制程不良 例如;防呆式工作设计抑减设备故障机率抑减设备故障机率,减少维修工时减少维修工时。37生产计划与物料控制 PMC六六.从生产管理面解决问题从生产管理面解决问题的策略方向的策略方向运用正确有效的生产排程模式与技巧运用正确有效的生产排程模式与技巧 主排

23、程/细排程/产能负荷分析及时有效的管制现场生产进度及时有效的管制现场生产进度 进度稽催/在制品存量管理严密查核制程中质量异常严密查核制程中质量异常,及时解决排除及时解决排除。制程质量管理做好投产准备的管理工作做好投产准备的管理工作,使生产顺利进行使生产顺利进行。备料管理/派工管理/采购管理使作业现场人员具备积极意愿与能力使作业现场人员具备积极意愿与能力 绩效管理用料存量能及时因应投产所需用料存量能及时因应投产所需 用料需求规划 料帐仓储管理 38生产计划与物料控制 PMC七七.生管基本角色生管基本角色1.资源调集之依据资源调集之依据 规划用料需求,作采购托工之依据。规划产能与排程,作自制托工/

24、设备调度依据。2.支持营销活动支持营销活动 确认订单交期可行性 督催产品生产进度,达成订单需求。3.内部制造流程控制中心内部制造流程控制中心 确立可行的排程进度,作投产的指令中心。严密督导生产进度,提升生产力。4.其它环节的时程基准其它环节的时程基准 品管/设备保养/生产技术之作业配合39生产计划与物料控制 PMC生产管理的使命生产管理的使命1.使生产所需料品,能适品 适时 适量 供应生产所需。2.使人力与机器设备的质与量,能符合生产届期 所需。3.使人 机 物料各项制造资源,能在时程上 完全配合,充份有效运用,且使停闲浪费为最 少。4.使订单交期不致延误,且能配合营销部门维系 客户,扩大营销

25、竞争力。5.有效的降低及控制生产中各项成本40生产计划与物料控制 PMC八八.生产管理应有的六大机能生产管理应有的六大机能1.使产销总活动目标得以协调使产销总活动目标得以协调2.使营业订单承接工作得以确定可行使营业订单承接工作得以确定可行 作产销两方面的有效运筹中心3.规划制造资源规划制造资源,得到最高效率的排配得到最高效率的排配 使物料 人力 机台资源配合有效进行 得到最佳生产力 整体绩效4.进行制造资源的管控与分配进行制造资源的管控与分配 包括仓储 /资材/设备工具/在制品之掌控/调度5.掌控制造进度掌控制造进度,使之如期交货使之如期交货(完工完工)。使营销活动顺畅无误6.分析与管制制造绩

26、效与成本分析与管制制造绩效与成本此点此点未必受重视未必受重视41生产计划与物料控制 PMC广义的生产管理广义的生产管理1.生产技术2.资材物料管理(包括 MRP)3.生产计划与管制4.生产绩效管理5.设备预防保养管理6.质量管理九九 .生产管理的定义范围生产管理的定义范围42生产计划与物料控制 PMC生产及资材管理架构生产及资材管理架构 大日程生产计划中日程生产计划销售预测库存政策用料需求规划产能负荷分析管理工程设计作业客户订单计划生产批生产批宣告制造通知单细部排程规划途程表标准工时工作日历备料管理派工管理制程移转及缴库工时纪录在制品存量管理进度管理绩效分析成本分析仓储料帐管理采购委外管理43

27、 第第 三三 章章 精益生产中的精益生产中的 生产计划与控制生产计划与控制44生产计划与物料控制 PMC一、推进式控制与拉动式控制PUSH与PULLo传统的生产方式采用传统的生产方式采用“推进式推进式”控制系统。控制系统。o精益生产方式采用精益生产方式采用“拉动式拉动式”控制系统。只控制系统。只有有“拉动式拉动式”系统才能真正做到系统才能真正做到“适时、适适时、适量、适物量、适物”地生产。地生产。45生产计划与物料控制 PMC1.推进式（推进式（Push）控制系统）控制系统o 计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间

28、（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。o 每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。46生产计划与物料控制 PMC2.拉动式（拉动式（Pull）控制系统）控制系统o 从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前

29、一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。o 物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统 47生产计划与物料控制 PMC二、精益生产中计划的特点二、精益生产中计划的特点o精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组

30、装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。48生产计划与物料控制 PMC拉动式生产管理系统具体形式拉动式生产管理系统具体形式o拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：o第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；o第二,因为只在后工序需要时才生产。避免和减少了不急需品的库存量；o第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。49生产计划与物料控制 PMC三、

31、推进式与拉动式系对生产管理指标的三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求追求o拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，o案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。o拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本、保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。50生产计划与物料控制 PMC生产总量第一与生产准时第一的区别生产总量第一与生产准时第一的区别o

32、 精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险，同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败，如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。51生产计划与物料控制 PMC四、四、精益生产的精益生产的生产计划种类生产计划种类o1.长期计划长期计划o2.中期计划中期计划o3.短期计划短期计划52生产计划与物料控制 PMC精益生产方式的精益生产方式的3种计划及作用种计划及作用o1，长期计划：年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产(厂房等）的

33、投入，预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等。o2，中期计划：评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）o3：短期计划：对最终产制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产质量、交货值零的参考依据。53生产计划与物料控制 PMC五、制定生产计划五、制定生产计划o1.滚动式生产计划滚动式生产计划o2.主生产计划与市场销售部的主生产计划与市场销售部的“游戏规则游戏规则”54生产计划与物料控制 PMC1.滚动式生产计划滚动式生产计划o具体操作步骤是：o（1）在

34、N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如确定4月的订单），将其交到生产计划部门，同时将N+1月、N+2月（例如5月、6月）的订单也交到生产计划部门。N月定单原则上不变更，N+1月、N+2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。依据什么来选定N 月订单确定日（即为什么选定在3月20日来确定4月的订单，而不是3月其他日期）？o（2）计划部门根据市场订单（品种、数量及需求时间），制定N月的最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（20世纪80年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的，生产顺序及时间经常根据客户要求、实际生产的随机因素变更，这样就有了短期计划，短期

35、计划在当月计划上修订是比较方便的办法之一。o这种短期的计划每周或数日的改变是经常发生的。但在20世纪90年代后制定N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体的后面的第二点“主生产计划与市场销售部的”游戏规则中讲述“。N 月生产计划制定日比市场部提交定单晚一日（例如在3月21日）。于此同时，还制定N+1月以及N+2月的生产计划，这计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）。55生产计划与物料控制 PMC1.滚动式生产计划滚动式生产计划o(3)其他相关部门在收到主生产计划后，对N月主生

36、产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一天制定即可。但是，当向供应商订货时，为了让供应商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料生产总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，并提示供应商后几批的交货量与交货期。对供应商发出正式订单确定首批交货量及交货期，而供应商后几批的交货量与交货期，不出正式订单，仅仅用一张表格来提示，待真正需要时，提前数天发出正式订单，供应商按送货指令要求的时间送需要的量。对本地区的供应商送货指令是提前一日或数小时发出。从供应商角度看，给供应商制定出N月首批交货量及交货期

37、，相当于供应商N月市场订单，是明确不变的；而提示供应商后几批的交货量与交货期，不用发出正式订单，相当于供应商N+1月、N+2月、N+3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供应商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。56生产计划与物料控制 PMC2，主生产计划与市场销售部的游戏规则，主生产计划与市场销售部的游戏规则o中国国内卖IBM的网络服务器，当你3月末向其订货时，IBM会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，在月初时交付首期付款，下月交货。在月末时交付首期付款，下下月交货（对于标准

38、规格电梯是如此规定，非标准规格电梯交货期延长一个月）。57生产计划与物料控制 PMC 六：产能负荷管理基本格式六：产能负荷管理基本格式周 次一二三四五出勤日数日产能基准周产能排程约当产量负荷率一般在85%到92%之间生产线:-产品群 :-月份:-58生产计划与物料控制 PMC工单展开的关键工单展开的关键包括自制与委外件包括自制与委外件BOM 的入手特性字段区分-是采购还是仓库出运用毛需求运用毛需求/净需求展开流程净需求展开流程找出净需求找出净需求展开次阶毛需求量/需用时日复核 库存量 /应入库量 /应出库量 及日期变成净需求量(含日期)依据依据 MPS 的预定日排程量展开的预定日排程量展开59

39、 第第 四四 章章 生产异常与延误的生产异常与延误的 改善对策改善对策 60生产计划与物料控制 PMC生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。61生产计划与物料控制 PMC生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。62生产计划与物料控制 PMC生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交

40、期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。63生产计划与物料控制 PMC交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。64生产计划与物料控制 PMC交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效

41、管理制度。65生产计划与物料控制 PMC交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。66生产计划与物料控制 PMC 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制

42、36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。67生产计划与物料控制 PMC二、研发二、研发/设计部门的改善对策设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。68生产计划与物料控制 PMC 2、改善对策、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资

43、料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。69生产计划与物料控制 PMC三、采购部门的改善对策三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。70生产计划与物料控制 PMC四、生产部门的改善对策四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着

44、管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备设备/工具管理不良，致使效率降低；工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；71生产计划与物料控制 PMC2、改善对策、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。技巧，提高作业者的工作意愿

45、。72生产计划与物料控制 PMC交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改

46、生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.73生产计划与物料控制 PMC生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产

47、量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=计划工数计划工数实质实际工数实质实际工数计划工数计划工数=计划生产量计划生产量单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数实际工数(非责任非责任)除外工数除外工数74生产计划与物料控制 PMC3.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开

48、会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.75 第第 五五 章章 做好生产作业准备的要领做好生产作业准备的要领76生产计划与物料控制 PMC一一.制令管理的功能范围制令管理的功能范围制令是投产作业的冲锋号制令是投产作业的冲锋号没有制令,就不应有任何投产作业各项投产准备以制令为中心各项投产准备以制令为中心备料辅助生产工具(模具)准备派工管理现场车间各项纪录与成本归属的依据现场车间各项纪录与成本归属的依据制程移转/缴库工时纪录/成本归属制令收发也是要点制令收发也是要点5S 原则使现场作业不会混淆77生产计划与物料控制 PMC 二二.制令管理的执行要领制令管

49、理的执行要领明确的文件指令明确的文件指令 制造通知单/制令工单 每个自制件一个制令 工作令与投产准备作业尽量同步与投产准备作业尽量同步 标准领料单-领料指令-损耗率、？尽量减少在制程现场停留时间尽量减少在制程现场停留时间 避免太早投入现场 制程完成及时收回 78生产计划与物料控制 PMC三三.制令备料管理应有机能制令备料管理应有机能制令宣告需料展开制令宣告需料展开 制令 BOM 需料展开-有效库存帐缺料分析缺料分析 依 DPS 细排程计划 BOM 展开 /缺料分析警示派工备料作业派工备料作业 标准领料展开 /领料单印制 事先备料发料管制发料管制79生产计划与物料控制 PMC四四.缺料分析的需求

50、缺料分析的需求执行时机执行时机 生产线细排程同时 制令派工之前必要性必要性 细排程没有先分析投产用料可能性,是不负责任的做法.制令派工居然没有备料,将使生管工作没有公信力派工而领不到料,将使现场混乱.80生产计划与物料控制 PMC五五.派工派工(Dispatching)的机能定位的机能定位1.派工是作业发号施令开始发号施令开始(Plan Do Check-Action)中“DO”的开始2.现场微调整的工具现场微调整的工具(弥补日程计划与作业现场实况的缝隙)3.现场各项准备事项的调度中心现场各项准备事项的调度中心(例如:备模具，夹具 /备料)4.作业标准的控制发布中心作业标准的控制发布中心(例如