薪酬体系设计之能力素质模型学习资料.ppt

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1、薪酬体系设计之能力素质模型l麦克利兰（麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence,1973年年l传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现来工作中的表现l人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效l这些这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征水平的个人特征

2、”，就是，就是“素质素质”Competence “素质素质”的提出的提出l第一阶段：第一阶段：20世纪世纪60年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C.McClelland首先提出首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素够协助企业提高其绩效的因素l lMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素断

3、因素断因素断因素l l不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级的能力素质类型和等级l l能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的l第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素

4、质的关注点第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展l l公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成

5、功的关键因素键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素能力素质的发展历程能力素质的发展历程l素质（素质（competency）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。定并区别绩效好坏差异的个

6、人特征。“素质素质”定义定义能力素质与岗位各要素的关系能力素质与岗位各要素的关系岗位岗位 A岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能能力素质能力素质能力素质能力素质岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件”着重于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等比如：学历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相何种行为才能反映其

7、具备该项能力素质的相应等级应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别 能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理一个基础建设来支持人力资源管理业务。业务。业务。业务。岗位要求：岗位要求：岗位要求：岗位要求：通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要职责范围和具体工作要职责范

8、围和具体工作要职责范围和具体工作要求求求求能力素质：能力素质：能力素质：能力素质：规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表和能力等方面的行为表现现现现 能力素质模型在岗位的应用能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合能力素质应与岗位要求有机结合岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力岗位要求与能力素质有机结合素质有机结合素质有机结合素质有机结合能力素质是能力素质是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需

9、要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合战略紧密结合产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力组织的核心竞争力个人能力素质个人能力素质个人能力素质个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管

10、理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观配置配置配置配置培训发展培训发展培训发展培训发展考核考核考核考核奖惩奖惩奖惩奖惩以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系从企业愿景和战略出从企业愿景和战略出发建立科学的基于能发建立科学的基于能力素质模型的人力资力素质模型的人力资源管理体系源管理体系科学的能力素质模科学的能力素质模型支持企业愿景和型支持企业愿景和战略目标的实现战略目标的实现能力素质模型是人力资源

11、管理的重能力素质模型是人力资源管理的重要基础要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工能力素质模型。工能力素质模型。能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量体现、观察和衡量q品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式的方式q知识则较直接的在日常行为中被表露出来知识则较直接的在日常行为中被表露出来q技能则

12、介于其中技能则介于其中 行为表现行为表现行为表现行为表现知识知识知识知识技能技能技能技能品质品质品质品质江江江江山山山山易易易易改改改改 本本本本性性性性难难难难移移移移最易培养最易培养的素质的素质 最难培养最难培养的素质的素质素质冰山模型素质冰山模型l l技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况某一特定领域所需技术与知识的掌握情况l l知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。l l社会角色社会角色社会角色社会角色：指一

13、个人留给大家的形象。：指一个人留给大家的形象。l l自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。l l品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持持续而稳定的行为特征续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。监督下的工作状态。l l动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的

14、外就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。在行动。l个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，的潜能。更进一步的，“水面上水面上”知识与技能等仅仅是冰山知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，的一个小角，“水面之下水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层对素质构成要素的解析对素质构成要素的解析l通过培

15、训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。水平是相对比较容易且富有成效的。l相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之

16、后，到了一定年龄将不易改变，因此后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。不同的。构建素质模型基本原理构建素质模型基本原理l辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。及相应层次的可操作的

17、体系。能力素质模型能力素质模型简介简介构成构成要素要素通用能力素质通用能力素质通用能力素质通用能力素质(threshold competency)(threshold competency)差别能力素质差别能力素质差别能力素质差别能力素质(performance competency)(performance competency)有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有有些能力素质只有唯一唯一唯一唯一的行为表现形式，不会有表现较好的行为表现形式，不会有表现较好的行为表现形式，不会有表现较好的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能者和表现较差者之

18、分，我们称之为通用能力素质；有些能者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有力素质会依据不同的表现者有力素质会依据不同的表现者有力素质会依据不同的表现者有不同层次不同层次不同层次不同层次的表现，我们称之的表现，我们称之的表现，我们称之的表现，我们称之为差别能力素质模型。为差别能力素质模型。为差别能力素质模型。为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗注：能力素质的分类可依据不同的

19、标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。别构成。别构成。别构成。核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质(core competency)(core competency)专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质(specific competency)(specific competency)有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是有些能力素质可以是针对组织中所有员工的针对组

20、织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的，基础基础基础基础且且且且重要重要重要重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的力素质依据员工所在的力素质依据员工所在的力素质依据员工所在的岗位群岗位群岗位群岗位群

21、，或是，或是，或是，或是部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。我们称之为专业能力素质。我们称之为专业能力素质。我们称之为专业能力素质。能力素质模型能力素质模型简介简介构成构成要素要素素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程231 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型

22、 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战战 略略岗位岗位越复杂、相对重要性越高越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要，素质要求越重要先天先天倾向和个性特征倾向和个性特征与与具体工作相具体工作相关的知识和技关的知识和技能能岗位岗位复杂性复杂性例如：例如：坚韧不拔坚韧不拔主动自觉主动自觉人际敏感性人际敏感性自信自信例如：电脑知识和应用能力；对公司例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧产品的了解；法律知识；谈判技巧岗位岗位“大小大小”与素质与素质“高低高低”

23、的关系的关系高岗位高岗位低岗位低岗位相相相相对对对对重重重重要要要要性性性性全面的建模方法全面的建模方法123456销售量、利润销售量、利润管理风格管理风格客户满意度等客户满意度等一般经理一般经理优秀经理优秀经理BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组访谈结果编码访谈结果编码调查问卷分析调查问卷分析确定确定competency项目项目确定等级确定等级描述等级描述等级BEI问卷调查问卷调查评价中心评价中心专家评议组专家评议组分析和确定分析和确定competency的过程的过程分析和确定分析和确定competency的过程的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编

24、写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补

25、漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评的测评测评的准确度测评的准确度测测评评成成本本上下级评估上下级评估内部专家组评估内部专家组评估评估中心评估中心低低高高低低高高将公司人员送到能力评估中心进行测将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高评，该方式成本较高适合高级领导人员的能力测评适合高级领导人员的能力测评将公司技术专家和管理专家组合起来对员将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式工进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力

26、测评适合于公司的关键岗位人员的能力测评由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评常用的三种常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估素质研究与开发素质研究与开发l行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）：）：采用结构化的问卷对采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行

27、为特征，继而演绎成为特定职效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。位任职者所必须具备的素质特征。行为事件访谈行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结中的角色与表现以及事件的最终结果等等

28、，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的我认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征，最后通特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。过归并组合标识，形成素质模型。BEI关键事件访谈关键事件访谈传传统统意意义义上上的的访访谈谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种立某种 联系。联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的

29、信息。基基于于工工作作分分析析的的访访谈谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较l具体（具体（specific）l可观察可观察(observable)l情境情境(context)l结果结果(consequence)关键事例的特征关键事例的特征关键事件访谈法的关键事件访谈法的STAR工具工具STAR工具事件的结果如何？事件的结果如何？结果又是如何发生的结果又是如何发生的？这一事件引发了什么这一事件引发了什么问题或后果？问题或后果？你得到了什么样的反你得到了什么样的反馈？馈？结果方面（结果方

30、面（R）你对当时的情况有何反应你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承请描述你在整个事件中承担的角色。担的角色。你当时首先做了什么你当时首先做了什么?在在处理整个事件的过程中，处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步都采取了什么样的行动步骤？骤？行为方面（行为方面（A）情境方面（情境方面（S）/任务任务方面（方面（T）请描述一种情境，当请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？周围的情形怎么样？你为何要这样做？出你为何要这样做？出于什么样的背景？于什么样的背景？l编码编码(Coding)：将：将BEI所收集到的所收集到的“故事故事”细节分类并量细节

31、分类并量化化l判断信息是否可编码判断信息是否可编码l所描述的内容是否是被访者的亲身经历所描述的内容是否是被访者的亲身经历l行为是否已完成行为是否已完成l是否足够具体是否足够具体l将被访人的行为描述转化为将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级l形成素质辞典形成素质辞典分析和确定分析和确定competency的过程的过程素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例素素 质质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自

32、我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行行 为为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质的编码与提取素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。要点，才发表自己的独立见解。当进行计

33、划、解决问题时，听当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为素质形成以素质辞典为基本元素的素质模型形成以素质辞典为基本元素的素质模型l素质辞典l通过素质辞典构建企业素质模型素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型核心素质核心素质职族序列素质模型核心 素 质营销财务

34、管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质通用素质通用素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典核心素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型企业素质模型素质辞典素质辞典素质词典的结构目标与行动族目标与行动族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（CSO）影响力（影响力（IMP）关系建立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV

35、）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义分级定义典型典型行为行为素质要项分级素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。企业战略目标企业战略目标绩效

36、管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发核心人才核心人才管理管理素质模型素质模型战略性人才战略性人才规划规划企业并购与企业并购与重组重组继任者计继任者计划划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与人员甄选与调配调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。帮助组织赢得持续的竞争优势。应用素质模型在工作中应用

37、素质模型在工作中企业企业战略战略应该应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合l能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心公司核心能力能力对员对员工

38、工素质的素质的要求要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素能力素质质 模型模型培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组根据能力素质模型，组织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞从而加强企业的核心竞争力争力争力争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其表现的评估，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具

39、备期望的技能和知具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识识识员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应员工的薪酬以及升职应基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结基于个人能力的评估结果果果果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表能力模型设定的行为表现现现现“目标目标目标目标”能力素质模型能力素质模型能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资

40、源的集成化管理源的集成化管理能力素质模型库及其匹配的工作方法能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程绩效评估绩效评估导入能力素质概念导入能力素质概念导入能力素质概念导入能力素质概念建立能力素质模型建立能力素质模型建立能力素质模型建立能力素质模型能力素质模型应用能力素质模型应用能力素质模型应用能力素质模型应用全面的能力素质管全面的能力素质管全面的能力素质管全面的能力素质管理理理理能力素质库能力素质库培训目录培训目录岗位岗位职责职责能力素质模型能力素质模型工作调配工作调配员工招聘员工招

41、聘员工晋升员工晋升员工培训员工培训能力规划能力规划员工发展员工发展基于素质的招聘甄选基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统构建基于素质的人力资源管理系统目目 标标 确定招聘确定招聘甄选需求甄选需求界定所需的素质界定所需的素质要求要求选择招聘渠道选择招聘渠道 选择合适的媒体选择合适的媒体或招募中介机构或招募中介机构内部发布职位空内部发布职位空缺信息，实施竞聘缺信息，实施竞聘或工作轮换。或

42、工作轮换。明确关键的专业明确关键的专业技能素质与通用素技能素质与通用素质要求质要求界定特定职位的界定特定职位的素质等级素质等级 依据战略型人依据战略型人才规划，确定人才规划，确定人员与职位变化员与职位变化因调配与临时因调配与临时项目项目/特殊任务特殊任务带来的人员需求带来的人员需求实施招聘甄选实施招聘甄选 计划并执行面试计划并执行面试使用适当的评价使用适当的评价工具作出甄选决策工具作出甄选决策能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障为未来能力素质的培养提供保障领导能力：沟通和影响力培训领导能力：团队建设小组讨论领导能力

43、：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供通过调研问卷由各个部门自行提供“培培训需求训需求”，表达难以准确，表达难以准确n培训多以培训多以“教育教育”为主，缺少学员的参为主，缺少学员的参与与n基于能力的培训以公司的竞争能力为基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系核心来规划培训体系n由于已经对能力进行了清晰的行为定由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能

44、较容易地明确自身的培训义，员工能较容易地明确自身的培训需求需求n培训以培养培训以培养“行为行为”为主，强化了各为主，强化了各种交互式的培训方法种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟组织的核心能力与员工的核心专长与技能组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标素质模型素质模型核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、IT等）等）组织目标实现与员工职业生涯发展组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；

45、为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。素质模型素质模型核心专长与技能核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、人力资源、战略、IT等）等）素质与绩效素质与绩效 个人、团队、组织个人、团队、组织（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、

46、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能

47、力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作指日常工作指导与监督导与监督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程行为行为行为行为 绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若的影响，还受到其他若

48、干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供架构、企业内部可提供资源、领导者风格等资源、领导者风格等资源、领导者风格等资源、领导者风格等 行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制所处的环境的种种限制 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有

49、相当大比例的相关性。这也是为何要但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因运用能力素质模型的原因运用能力素质模型的原因运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好绩效好的员工一定会表现出某

50、些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正员工所处的员工所处的员工所处的员工所处的具体岗位具体岗位具体岗位具体岗位公司内外部所公司内外部所赋予的机遇赋予的机遇能力