如何做一个优秀的部门管理者.ppt

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1、学习内容学习内容学习内容学习内容 4.4.4.4.有效授权有效授权有效授权有效授权 3.3.3.3.如何激励部属如何激励部属如何激励部属如何激励部属 2.2.2.2.与部属沟通的技巧与部属沟通的技巧与部属沟通的技巧与部属沟通的技巧 1.1.1.1.部门经理管理基础知识部门经理管理基础知识部门经理管理基础知识部门经理管理基础知识 5.5.5.5.工作进度检核与改善工作进度检核与改善工作进度检核与改善工作进度检核与改善正副总经理、总监、正副总经理、总监、总助、高级经理总助、高级经理部门经理、主任、部门经理、主任、主管、组长、主管、组长、一般员工一般员工经营经营决策者决策者组织执行者组织执行者执行实

2、操者执行实操者一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识中层经理的位置和角色中层经理的位置和角色一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识中层经理的五项原则中层经理的五项原则1.1.自己的职权是企业的信任和任命自己的职权是企业的信任和任命2.2.在职场上的一言一行都要代表企业在职场上的一言一行都要代表企业3.3.坚决服从上级的决定或决策坚决服从上级的决定或决策4.4.在职权范围内做事在职权范围内做事5.5.树立全局观念，具有化繁为简的能力树立全局观念，具有化繁为简的能力一、部门经理管理基

3、础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识中层经理的九项内伤中层经理的九项内伤1.拒绝承担责任拒绝承担责任2.不坚持原则，充当老好人不坚持原则，充当老好人3.工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓4.缺乏危机意识，难以激发员工潜能缺乏危机意识，难以激发员工潜能5.忽视细节，因小失大忽视细节，因小失大6.只身打仗，不会带兵只身打仗，不会带兵7.宽严无度，下属难以发挥宽严无度，下属难以发挥8.缺乏老板意识缺乏老板意识9.不善思考，本位主义不善思考，本位主义1 1、一部门经理总埋怨手下素质差，所有的事情都喜欢自己做。、一部门经理总埋怨手下素质差，

4、所有的事情都喜欢自己做。（为什么？）（为什么？）2 2、一部门领导每天忙得不可开交，月终考核结果却总是不理想。、一部门领导每天忙得不可开交，月终考核结果却总是不理想。（为什么？）（为什么？）一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识案例讨论案例讨论一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识部门经理部门经理部门经理部门经理管理循环管理循环管理循环管理循环A目标设定目标设定确定方向制定计划B组织执行组织执行工作分配授权执行C激励沟通激励沟通进度检查沟通协调D绩效评估绩效评估成绩评定工作改善部

5、门管理者工作循环部门管理者工作循环ABCDABCD一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识决定下属业绩的两个要素决定下属业绩的两个要素员工队伍中的四种人：员工队伍中的四种人：1.自动自发自动自发2.服从安排服从安排3.不推不动不推不动4.推也不动推也不动先态度后能力，主动与热情很难培养先态度后能力，主动与热情很难培养1.不是什么人都能干一番事业的不是什么人都能干一番事业的2.进门的第一关要把好进门的第一关要把好3.要求自觉，但不能靠自觉要求自觉，但不能靠自觉4.用管理体系推动人的成长与进步用管理体系推动人的成长与进步一、部门经理管理基础知

6、识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识做教练，不做警察做教练，不做警察1.1.嫡系部队是培养出来的嫡系部队是培养出来的2.2.他的素质差不是你的错他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质但不能提升他的素质,是你的大错是你的大错1.制度要实用、要有刚性、要三假设制度要实用、要有刚性、要三假设2.由情入理，以理为主，法不容情由情入理，以理为主，法不容情对下管理中的情、理、法对下管理中的情、理、法一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识目标管理能力目标管理能力v设定目标设定目标v量化目标完成量化目标完成范围范

7、围v调动目标发生调动目标发生前所需要的各前所需要的各种资源种资源v预见问题主动预见问题主动沟通沟通v换位思考能解换位思考能解决问题核心决问题核心v善用善用EQEQ解决问解决问题题v宣导经营理念，宣导经营理念，以身作则以身作则v积极进取，激积极进取，激发团队发团队v鼓励共同参与，鼓励共同参与，团队协作团队协作v重视下属成长，重视下属成长，用心指导下属用心指导下属v与下属分享资源与下属分享资源与知识与知识，鼓励下鼓励下属思考行动属思考行动v善于授权历练下善于授权历练下属能力属能力主动沟通力主动沟通力团队领导力团队领导力下属指导力下属指导力1234部门经理应具备的四项核心技能部门经理应具备的四项核心

8、技能一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识部门经理部门经理部门经理部门经理工作重点工作重点工作重点工作重点培育人才培育人才培育人才培育人才计划控制计划控制计划控制计划控制有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通激励员工激励员工激励员工激励员工解决问题解决问题解决问题解决问题绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理工作改善工作改善工作改善工作改善部门经理的部门经理的部门经理的部门经理的7 7项工作的重点项工作的重点项工作的重点项工作的重点一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识所面对的管理问题所面对

9、的管理问题怎样解决怎样解决1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.练习练习:思考自己所面对的管理问题及解决办法思考自己所面对的管理问题及解决办法一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识一、部门经理管理基础知识所需技能所需技能工作需要工作需要现有技能现有技能差距差距1.1.财会能力财会能力2.2.计算能力计算能力3.3.技术能力技术能力4.4.报告写作能力报告写作能力5.5.处理人际关系能力处理人际关系能力6.6.分析能力分析能力7.7.行业知识行业知识8.8.与上级打交道的能力与上级打交道的能力9.9.与员工打交道的能力与员工打交道的能力10.10.谈判能力谈判

10、能力11.11.公关能力公关能力12.12.与客户打交道的能力与客户打交道的能力13.13.公开场合讲话的能力公开场合讲话的能力14.14.与客户打交道的能力与客户打交道的能力15.15.创造力创造力/想象力想象力16.16.对细节的关注对细节的关注17.17.警觉警觉/稳健程度稳健程度练习练习:管理技能分析表管理技能分析表二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧为了既定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，为了既定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。并达成共同协议的过程。沟通是什么沟通是什么沟通是什么沟通是什么?

11、二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧1.1.合作上的成功合作上的成功80%80%取决于沟通取决于沟通.2.2.职业经理人职业经理人90%90%的时间在沟通的时间在沟通.3.3.很多企业已将沟通能力列入筛选管理者的先决条件很多企业已将沟通能力列入筛选管理者的先决条件.4.4.95%95%的员工认为经理的沟通能力，是决定企业战略传递而激励人心的动力的员工认为经理的沟通能力，是决定企业战略传递而激励人心的动力人际沟通的重要性人际沟通的重要性二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧技巧一：技巧一：积极倾听积极倾听专心聆

12、听对方的陈述，理解传达的专心聆听对方的陈述，理解传达的信息信息技巧二：同理心技巧二：同理心说出对方当下的情绪，以及背后说出对方当下的情绪，以及背后的期待的期待技巧三：技巧三：谨慎探寻真相谨慎探寻真相询问有利的问题，以协助对方和询问有利的问题，以协助对方和自己思考自己思考沟通沟通的三的三项项技巧技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧关系的忠诚度关系的忠诚度愉愉快快的的感感觉觉问问题题的的解解决决何谓理想的沟通何谓理想的沟通二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧决策功能决策功能收集信息收集信息收集信息收集信息整

13、合意见整合意见整合意见整合意见决定对策决定对策决定对策决定对策分析判断分析判断交流思想交流思想正确执行正确执行人际沟通的功能人际沟通的功能人际沟通的功能人际沟通的功能二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧二、与部属沟通的技巧1.沟通从尊重开始沟通从尊重开始2.把握好沟通的尺度把握好沟通的尺度3.用心微笑是成功沟通的法宝用心微笑是成功沟通的法宝4.常与下属交流常与下属交流5.距离产生美，有一定的威严距离产生美，有一定的威严善于与下属沟通善于与下属沟通善于与下属沟通善于与下属沟通三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属 你可以买到一个人的时间，你可以雇

14、一个人到固定的工作你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。争取这些。杰克杰克.弗朗西斯（美国弗朗西斯（美国）激励激励激励激励的重要性的重要性的重要性的重要性三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属 保健因素保健因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪1.1.工工 资资2.2.地地 位位3.3.安安 全全4.4.工作环境工作环境5.

15、5.政策制度政策制度6.6.人际关系人际关系 激励因素激励因素n 激励职工的工作热情激励职工的工作热情1.工作本身工作本身2.赏赏 识识3.提提 升升4.成长可能性成长可能性5.责责 任任6.成成 就就双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属 激励体系激励体系激励体系激励体系第一招、目标激励第一招、目标激励 第二招、领导行为激励第二招、领导行为激励 第三招、奖励激励第三招、奖励激励 第四招、典型激励第四招、典型激励 第五招、关怀激励第五招、关怀激励 第六招、集体荣誉激励第六招、集体荣誉激励 三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何

16、激励部属三、如何激励部属 六招有效激励的方法六招有效激励的方法六招有效激励的方法六招有效激励的方法三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属 激励的形式激励的形式激励的形式激励的形式物质激励物质激励n工资（奖金）n奖励n福利精神激励精神激励n目标激励、兴趣激励、参与激励、内在激励、晋升激励n感情激励、表扬激励、榜样激励、荣誉激励n文化激励、形象激励激励的形式激励的形式三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属三、如何激励部属 高热情高热情低热情低热情高能力高能力低能力低能力型人才：型人才：高热情、高能高热情、高能力力 企业最理想的杰出人才 充分授权，赋予更多的责任型

17、人才：型人才：低热情、高能力低热情、高能力 没有明确目标 挽救 辞退 型人才：型人才：高热情、低能力高热情、低能力 进行系统、有效的培训 提出提高工作能力的具体要求和具体方法 调整员工到其最适合的岗位或职务人才：人才：低热情、低能力低热情、低能力 有限作用 解雇辞退 人才类别与激励人才类别与激励四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 说给他听；说给他听；说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；做不好，再改善；做不好，再改善

18、；反复做，成习惯。反复做，成习惯。反复做，成习惯。反复做，成习惯。授权就是把相应的权力交授权就是把相应的权力交授权就是把相应的权力交授权就是把相应的权力交 给员工，让员工给员工，让员工给员工，让员工给员工，让员工自主完成一定的任务。自主完成一定的任务。自主完成一定的任务。自主完成一定的任务。授权的含义授权的含义授权的含义授权的含义四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 时间总时间总不够用不够用要求员工要求员工每件事都每件事都汇报汇报有很多事有很多事务性的事务性的事要做要做没有太多时没有太多时间用在管理间用在管理和决策上和决策上总感觉别人总感觉别人做事没自己做事没自己做的放心做的放心需

19、要经常需要经常把工作带把工作带回家去做回家去做为何要授权？为何要授权？为何要授权？为何要授权？四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 授权授权产生好的想法产生好的想法促进团队协作促进团队协作主人翁精神主人翁精神三大好处三大好处可能导致失控可能导致失控领导在授权后领导在授权后的作用如何？的作用如何？被授权人是否接受被授权人是否接受?三大问题三大问题授权的好处与问题授权的好处与问题授权的好处与问题授权的好处与问题四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 1.1.日常工作日常工作日常工作日常工作2.2.需要专业技术的工作需要专业技术的工作需要专业技术的工作需要专业技术的工作3.3.

20、收集事实与数据的工作收集事实与数据的工作收集事实与数据的工作收集事实与数据的工作4.4.准备报告准备报告准备报告准备报告5.5.可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作6.6.某些特定领域中的决定监管项某些特定领域中的决定监管项某些特定领域中的决定监管项某些特定领域中的决定监管项目目目目可以授权的工作可以授权的工作可以授权的工作可以授权的工作四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 1.1.1.1.下达目标下达目标下达目标下达目标2.2.2.2.人事问题人事问题人事问题人事问题(如激励、保持士气如激励、保持士气如激励、保持士气如激

21、励、保持士气)3.3.3.3.解决部门间的冲突解决部门间的冲突解决部门间的冲突解决部门间的冲突4.4.4.4.发展及培养下属发展及培养下属发展及培养下属发展及培养下属5.5.5.5.任务的最终责任任务的最终责任任务的最终责任任务的最终责任6.6.6.6.维护纪律和制度维护纪律和制度维护纪律和制度维护纪律和制度不可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作四、有效授权四、有效授权四、有效授权四、有效授权 1.1.将不好做的工作授权给下级将不好做的工作授权给下级2.2.不要授权给听不得意见的人不要授权给听不得意见的人3.3.下级有责无权下级有责无权4.4.授权控制不当授权控制不当

22、5.5.授权速度太快授权速度太快6.6.喜欢用自己的观点去因导员工喜欢用自己的观点去因导员工7.7.自己重新做一遍自己重新做一遍8.8.当着下级手下的面进行批评当着下级手下的面进行批评9.9.下级得不到赞赏下级得不到赞赏错误授权的十项误区错误授权的十项误区错误授权的十项误区错误授权的十项误区五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 传统管理的一般形式传统管理的一般形式传统管理的一般形式传统管理的一般形式1.1.经验管理；经验管理；2.2.权力管理；权力管理；3.3.职能管理；职能管理；4.4.制度管理；制度管理；5.5.企业内部配置资源的方式：企

23、业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 机制管理的核心思想机制管理的核心思想1.1.效率管理；效率管理；2.2.人性管理；人性管理；3.3.契约管理契约管理 ；4.4.竞争管理；竞争管理；5.5.监控管理；监控管理；6.6.企业内部配置资源的方式：企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企业内部，尊重人性规律。结果由“要我干”变成了“我要干”。组织中充满生机与

24、进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要消灭或减少行政管理，全面所以要消灭或减少行政管理，全面推行机制管理。推行机制管理。五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 优先矩阵分类表优先矩阵分类表 紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要危机急迫的问题有期限压力的计划防患于未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲不不 重重 要要不速之客某些电话某些信件和报告某些会议必要而不是重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动语言表达的五级台阶语言表达的五级台阶 演讲演讲 会讲会讲会讲会讲 能讲能讲能讲能讲 敢讲敢讲敢讲敢讲 想讲

25、想讲想讲想讲五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 口才练习口才练习口才练习口才练习1 1、扁担长，板凳宽，扁担没有板凳宽，板凳没有扁担长。扁担绑在板凳、扁担长，板凳宽，扁担没有板凳宽，板凳没有扁担长。扁担绑在板凳上，板凳不让扁担绑在板凳上。上，板凳不让扁担绑在板凳上。五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 2 2、一平盆面，烙一平盆饼，饼碰盆，盆碰饼。、一平盆面，烙一平盆饼，饼碰盆，盆碰饼。3 3、老方扛着黄幌子，老黄扛着方幌子。老方要拿老黄的方幌子，老黄要拿、老方扛着黄幌子，老黄扛着方幌子。

26、老方要拿老黄的方幌子，老黄要拿老方的黄幌子，末了儿方幌子碰破了黄幌子，黄幌子碰破了方幌子。老方的黄幌子，末了儿方幌子碰破了黄幌子，黄幌子碰破了方幌子。4 4、有个面铺门朝南，门上挂着蓝布棉门帘，摘了蓝布棉门帘，面铺门朝、有个面铺门朝南，门上挂着蓝布棉门帘，摘了蓝布棉门帘，面铺门朝南；挂上蓝布棉门帘，面铺还是门朝南。南；挂上蓝布棉门帘，面铺还是门朝南。1.精精2.气气3.神神4.情情5.思思6.态态6项提高语言表达能力的关键项提高语言表达能力的关键五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善 1.一上级常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他？一上级常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他？2.为什么他部门里的员工干劲冲天？为什么他部门里的员工干劲冲天？案例讨论？案例讨论？五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善五、工作进度检核与改善