第3章职位分析与胜任素质模型.pptx

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1、人力资源管理概论第三章职位分析与胜任素质模型纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第一节 职位分析概述第四节 胜任素质模型案例：清扫工作究竟由谁来做一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗 位说明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明 书原文，便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由 也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同 意，但干完话之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉 之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：

2、操作工有责任保 持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操 作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但没有包 括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内 容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。清扫工作究竟由谁来做？启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？得出结论必须有岗位分析机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 5一、职位分析的含义一、职位分析的含义 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一

3、种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：uWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uFor who，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 6u通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：n某职位是做什么事情的？n什么样的人来做这些事情最合适？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 7第一个问题第二个问题职位是

4、什么？谁适合这个职位？职位的名称职位职责职位要求工作场所工作时间工作条件 年龄、性别基本学历和专业要求必要的知识和能力在某一领域的工作经验必备的证书工作经历心理要求两个最基本的问题两个最基本的问题u通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：n某职位是做什么事情的？n什么样的人来做这些事情最合适？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 8职位分析的结果职位分析的结果n职位描述：以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及所使用的设备和工作条件 的信息。n职位规范：用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定的技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。人力资源管理概

5、论（第三版）中国人民大学出版社 9二、与职位分析相关的概念二、与职位分析相关的概念u行动(action)：工作活动中不便再继续分解的最小单位。u任务(task)：工作活动 中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做具体 描述。u职责(responsibility)：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。u岗位(position)：是指由一个人完成一项或多项相关职责的集合。理论上，岗位 数量=人员数量 u职位(job)：职位是指一个或一组职责类的岗位所形成的组合。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 10与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可

6、以同属一个职位行政级别一个职位可能只涉及一个岗位，也可能涉及多个岗位。岗位职位职务一个超市有20个收银员20个1个（即，收银员）无行政级别则无职务高校的一位财务处处长1个1个（即，财务处处长）处长例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 11u职位族(job family)：又称职位 群，是指企业内部具有非常广泛的相似内容和相关工作群。u职业(occupation)：是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。如教师职业、秘书职业等。u职业生涯(career)：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 12三、职位分析的目的

7、和作用三、职位分析的目的和作用u（一）职分析的目的u为了保证管理者和员工能正确理解职位，保证组织的期望得以贯彻与实现，这就是职位分析的最根本 的目的。员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 13（二）职位分析的作用（二）职位分析的作用u 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供

8、了帮助人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 14职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 15u 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 16职位分析的系统模型职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理

9、信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第二节 职位分析的具体实施第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 18一、职位分析的时机一、职位分析的时机u新成立的企业。u战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需要。u企业没有进行过职位分析。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 19二、职位分析的原则二、职位分析的原则u系统分析原则u要求至少从组织设计与流程的角度

10、，对该 职位的合理性进行分析析；u要求 不仅仅是对职位进行描述，而应从职位设计 的角度考虑职位的优化；u要求将职位所要完成的工作分解或归纳为几个 重要的组织成部分，同时以一种有助于了解的方式将其进行组合，形成明确的职责。u关注职位原则u以当前工作为依据原则人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 20三、职位分析的步骤三、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 21（一）准备阶段（一）准备阶段u1、确定职位分析的目的和用途u2、成立职位分析小组 小组一般由以下三类人员组成：n企业的高层领导；n职位分析人员：主要是人力资源管理专业人员和熟悉

11、本部门情况的人员工；n外部的专家和顾问。u3、对职位分析人员进行培训u4、做好其他必要的准备人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 22（二）调查阶段（二）调查阶段u1、制定职位分析的时间计划进度表。u2、根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。u3、搜集工作的背景资料。u搜集职位的相关信息。工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 23（三）分析阶段（三）分析阶段u1、整理资料u2、审查资料u3、分析资料 在分析资料时应遵循的原则有

12、：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 24（四）完成阶段（四）完成阶段u1、编写职位说明书。u2、对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。u3、将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。u需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 25四、职位分析的方法四、职位分析的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷

13、调查法u观察法u关键事件技术u工作日志法u工作实践法职位分析的方法量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 26（一）定性的方法（一）定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术（CIT）u工作日志法u工作实践法人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 271、访谈法、访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。u访谈法的类型n个别访谈法n集体访谈法u优点：能简单、快速地收集职位分析

14、资料，适用性强。u缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 28运用访谈法，要注意的关键问题运用访谈法，要注意的关键问题u一要对访谈人员工进行培训，具体包括访谈的目的、内容、安排、技巧与注意事项等；u二要慎重选择访谈对象，访谈对象 必须对该职位比较了解，能够客观陈述该 职位的主要信息；u三要合理安排 访谈，包括 访谈时间、地点、访谈提纲、录音设备u四要掌握访谈技巧，访谈水平的高低直接决定了访谈的质量，在访谈的过程中，访谈人员一定要注意尽量营造轻松、愉悦的氛围、多鼓励被访谈者全面、客观地提供信息。人力资源管理概论

15、（第三版）中国人民大学出版社 29访谈过程中需要注意的问题访谈过程中需要注意的问题u选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。u尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。u事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。u在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u如果出现不同的看法，不要与员工争论。u如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。u不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。u访谈结束后，将收集

16、到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 30访谈问题提纲访谈问题提纲u你平时需要做哪些工作？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点工作？u工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？u基本的绩效标准是什么？u工作有哪些条件和环境？u工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？u工作的安全和卫生状况如何？人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 312、非定量问卷调查法、非定量问卷调查法u 非定量问卷调查法，类似于访谈法，但不与工作者直接面谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。u 这种方法成败关键在

17、于问卷设计质量；设计良好的问卷可以将员工的问答问题时可能出现的误差减至最小。u 为了达到信息搜集的效果，所提问题要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；u 问题的范围要尽量广泛，避免 遗漏；u 问卷的设计要尽量结构化。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 32u优点n能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；n节省时间和人力，实施费用较低；n调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。u缺点n设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；n调查表由工作者单独填写，缺乏交流；n被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。人力资源管

18、理概论（第三版）中国人民大学出版社 33基本调查项目与内容基本调查项目与内容（1）基本资料：姓名、性别、年龄；职称、部门、学历；现任职务；直接上级和直接下级；薪资等级与收入；任职时间。（2）工作时间：正常工作时间；休息时间；加班时间；出差情况；工作时间的忙闲分布程度。（3）岗位工作内容：工作目标；岗位工作概述；岗位工作程序；工作事项。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 34（4）工作责任：风险控制责任；成本控制责任；协调责任；指导监督责任；组织人事责任；工作结果责任；决策责任。（5）任职者所需的知识技能：最低学历要求；知识面；熟练期；工作的复杂性工作经验；文字水平；逻辑思维能力；综合

19、能力（6）工作的劳动强度：工作压力；精力集中程度；体力要求；创新与开拓；工作紧张程度（7）工作环境：工作时间特征；职业病；工作环境的舒适度；工作环境的危险性。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 35调查问卷范例调查问卷范例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 363、观察法、观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。u优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作，装配线工人、保安；不适用脑力劳动成分较高的工作或

20、处理紧急情况的间歇性工作，如教师、急救站的护士。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 374、关键事件技术（、关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：u导致事件发生的原因u有效和无效行为的特征现象u行为的后果u工作者可以控制的氛围u努力程度的评估人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 38关键事件记录的操作步骤关键事件记录的操作步骤u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，

21、直到取得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资格条件比较。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 395、工作日志法、工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏;适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定的工作，不能用于长期性、周期性变化的工作活动；员工常会因为工作忙而遗忘或不能及时记录，或刻意隐瞒等，导致信息失真；整理信息工作量大;归纳工作繁琐。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 40工作日志表示例工

22、作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 41工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果

23、时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 426、工作实践法、工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 43（二）定量的方法（二）定量

24、的方法u职位分析问卷法（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 441、职位分析问卷法（、职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职位分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考米克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷

25、在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 451、职位分析问卷法、职位分析问卷法 职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：u信息投入：员工在工作中从何处及如何得到完成本职工作所必需的信息。u脑力过程：在工作中，需要完成哪些推理、决策、计划及信息加工活动。u体力过程：执行工作时所发生的身体活动以及需要使用的工具与设备u同他人的关系：在工作中与他人发生的关系 u工作环境：执行工作过程中所处的物理环境与社会环境u其他特点：其他与工作相关的活动，如工作时间、报酬等。人

26、力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 46u对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。u根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。u将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 47u优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。u缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。人力资源管理概论（第三

27、版）中国人民大学出版社 482、管理职位描述问卷（、管理职位描述问卷（1）管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。该问卷由沃尔特W 托尔诺和帕特里克 R 平托主要对九个方面的管理工作进行评定：u人员管理u计划和组织u决策u组织发展u控制u代言人u协调u咨询u行政管理人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 49u优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。u缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 503、通用标准问卷（、通用标准问卷（CMQ）u接受管理和实施管理u知识和技

28、能u语言的运用u利用视觉信息或其它感觉信息u管理与业务决策u内部联系u外部联系u主持或发起会议u参与会议u体力活动u设备、机器和工具的使用u环境条件u其他工作特征 通用标准问卷，是美国学者罗伯特J哈编制的标准化职位分析 问卷人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 51通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）具体评定方式）具体评定方式第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 52人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 53通用标准问卷的特点通用标准问卷

29、的特点优点n不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；n分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；n更加行为化、具体化，更容易进行评定；n所使用的语言对评定者的要求较低。缺点n如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；n有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；n如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 544、O*NET系统的内容模型系统的内容模型uO*NET系统是一项美国劳工部组织开发的职位分析系统，只收了多种职位分析问卷的优点，目前 已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职分

30、析工具。uO*NET系统能够将工作信息（如工作活动、组织情境、工作特征等）和工作作者特征（如知识、技能、兴趣等）统合在一起，不仅是工作导向的职位分析 和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 55O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 565、职能职位分析法、职能职

31、位分析法职能职位分析法有两种：u美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。u法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 576、弗莱希曼职位分析系统法u该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。u在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 587、职位分析

32、计划表法、职位分析计划表法u职位分析计划表法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。u 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 59纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 60一、职位说明书的内容一、职位说明书的内容u职位

33、说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 61一份完整的职位说明书应包括的具体项目一份完整的职位说明书应包括的具体项目职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作的环境和工作条件任职资格任职资格其他信息人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 621、职位标识、职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的

34、印象，一般要包括以下几项内容：u职位编号u职位名称u所属部门u直接上级u职位薪点人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 632、职位概要、职位概要u职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。u例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”u公司前台的职位

35、概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 643、履行职责、履行职责u履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。u首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解人力资源管理概论（第三版）中国

36、人民大学出版社 65描述职责时要注意的问题描述职责时要注意的问题u要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。n示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。n示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。u要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 66人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 67履行职责描述的示例履行职责描述的示例职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表

37、明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，

38、采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 68职责排列的原则职责排列的原则u如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。u在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 694、业绩标准与、业绩标准与u业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准。u衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的

39、好还是完成的不好；u衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 705、工作关系、工作关系u工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 716、使用设备u使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。7、工作的环境与条件u工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 728、任职

40、资格、任职资格u对于任职资格的具体内容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。uMunro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。人力资

41、源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 73综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 74u任职资格的确定u硬性规定的内容，必须遵守国家和行业的有关规定，如电焊工，必须持有劳动部门颁发的焊工证书；司机，不能是色盲，必须技持有驾驶执照。u其他它内容,根据工作的内容和工作绩效这两种方法来确定：u一是判断的方法，根据实际的情况或主管人员的经验判断来确定任职资格要求，如专业、学历水平、身体状况；u二是统计的方法，首先设定影响 工作绩效的要素，然后利用统计分析的方法验证这

42、些要素与绩效之间的关系，依此来确定任职资格要求，如能力、知识、素质等。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 75职位说明书范例职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：工作环境：1.工作地点：2.工作条件：人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 76示例：招聘主管职位说明示例：招聘主管职位说明 书书人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 77人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 78纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素质模

43、型第四节 胜任素质模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 79一、胜任素质概述一、胜任素质概述（一）胜任素质的定义胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer,1993）”换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 80知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机外显的外显的内

44、隐的内隐的可见的可见的深藏的深藏的胜任素质的冰山模型胜任素质的冰山模型人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 81知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任素质的冰山模型：示例胜任素质的冰山模型：示例

45、人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 82（二）胜任素质的构成要素（二）胜任素质的构成要素u1、名称u2、胜任素质 的名称u3、维度u4、分级u5、标头u6、行为描述人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 83胜任素质的六要素示例图胜任素质的六要素示例图成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果

46、是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B

47、4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 84（三）胜任素质的核心特征（三）胜任素质的核心特征u1、客观性u2、强调深层次特征u3、因果关联性u4、分级可测评性u5、行为可测评性u6、关注突破点人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 851、客观性、客观性组织绩效,个人绩效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 86特质与任务有关的知识和技能例如：电子

48、知识,产品知识,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作复杂性相对重要性相对重要性高低2、强调深层次特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要、强调深层次特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 873、因果关联性、因果关联性胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效成就导向高目标高标准、高要求绩效持续改进，不断创新。胜任素质行为绩效如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善人力资源管理概论（第

49、三版）中国人民大学出版社 884、分级可测评性、分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 895、行为可测评性、行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。人

50、力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 90u随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；u在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；u这一点叫突破点或回报点；u花在突破点之前的时间和努力是很值得的；u花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效水平 突破点6、突破点、突破点人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社 91二、胜任素质模型概述二、胜任素质模型概述 （一）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。它包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能 水平。它描述的