关于员工激励实施细则策划方案范文(优选).docx

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1、关于员工激励实施细则策划方案范文(优选) 本文是精彩最新发布的关于员工激励实施细则策划方案范文(优选)的具体活动方案范文参考范本，觉得有用就保藏了，这里给共享给大家沟通运用。 员工激励方案，特指员工股权激励方案，企业有条件的赐予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期发展目标。今日我在这给大家整理了一些员工激励实施细则策划方案，我们一起来看看吧! 员工激励实施细则策划方案1 一、目的 为充分调动广阔员工主动性和创建性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下嘉奖项目，以表彰在各方面表现突出的员工。 二、适用范围 凡任职满一个月以上

2、的正式任用员工皆适用;但部分奖金支付方法，亦可适用于兼职人员。 三、嘉奖项目 1、优秀员工奖： 评奖范围：饭店领班及领班以下员工 A、每月评比一次; B、名额按部门总人数的5%评比，饭店共10名; C、后勤部门可联合评比; D、民主公开评比;出满勤，干满点;无事故，无投诉; E、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金; F、总经办组织，班组举荐，部门评审报总经办批准。 2、优秀管理者奖： 评奖范围：饭店主管级以上管理人员 A、每月评比一次; B、名额1名; C、在每月第一次管理例会上，评比上月先进管理者; D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金; E、总经办组织。 3、优质服务事例奖(含委屈奖)： 评奖范围：

3、饭店全体员工 A、每月评比一次; B、依据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天; C、各班级投票，饭店晨会上评比; D、设一等奖一名、二等奖二名; E、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金; F、总经办组织; G、本奖评比允许有空缺。 4、总经理特殊嘉奖： 评奖范围：饭店全体员工 A、为即时性荣誉。各部门可依据员工表现以书面形式向总经理办公室申请; B、获奖条件优质服务给饭店带来良好的社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨大的、见义勇为爱护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或优秀管理者的。 C、嘉奖方式：由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，

4、酌情赐予其它嘉奖。 D、由总经办组织。 5、礼貌奖 评奖范围：饭店全体员工 A、每月评比一次; B、为加强客人对酒店有良好的印象并培育同事间的默契，增加各部门的协作度，依据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天; C、各班级投票，饭店晨会上评比最具礼貌的员工一名; D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金; E、总经办组织; 6、最受欢迎奖 评奖范围：饭店全体员工 A、每月评比一次; B、为使同事间能够相处融洽并让客人感受到酒店服务亲切的看法，由总经办在告示栏内公示三天; C、由各部门同事间推选一名最受欢迎员工，同时可让顾客共享其喜悦。 D、嘉奖方式：通报表彰，发放奖金; E、总经办组织; 7

5、、优秀集体奖 以班组为单位，全店评比一个班组，由各部门申报材料，经总经理办公室评议，每年度评比一次。 8、日常工作中的好人好事、优秀服务典型，由各班组收集，书面呈报部门，部门负责人在晨会上进行通报，由晨会主持人酌情予以表彰。 三、评比及嘉奖程序： 1、以上奖项，由部门依据实际状况举荐个嘉奖项目候选名单打算先进材料，要求要详细、有实际例子，报总经理办公室评议确定。 2、每月召开一次表彰全店员工大会，颁发获奖证书及奖金，对获奖员工进行表彰。 3、多次获得单项嘉奖人员，可作为季度评比优秀员工和晋升提职的条件。 4、以上获奖人员将在酒店光荣榜上公示，号召全体员工学习。 四、评比要求 设立各项嘉奖项目，

6、是为了在员工中树立榜样，要求各部门在评比过程中要通过员工评议、探讨，要具有代表意义，不能凑数。酒店在评比中做到公允、公正、公开的原则，通过此活动，达到激励员工通过参加酒店管理更加发挥主动创建性为酒店做出更大贡献是酒店奖金激励管理制度的目的所在。 员工激励实施细则策划方案2 针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度协作物质激励的原则。 一、目标激励 由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工赐予相应嘉奖

7、(金钱、礼品、口头表扬或言语激励)。对与达不到目标的员工应适度劝慰并赐予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。 此措施可能达成的效果：1、属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加骄傲感及收入从而增加工作热忱。2、完不成目标的员工在被劝慰的状况下会更加努力工作。 二、参加激励 对于某些不涉及公司原则的问题确定时(如食堂服务、饭菜质量、某些协助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题)以及制定生产方面某些规定时，可选择12名员工参加探讨，听取员工看法。 此措施可能达成的效果：1、员工感觉自我受公司重视可增加工作专心性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可证明公司制度是在了解员工想法以后

8、制定的体现公允及人本思想。4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的看法相对实际杜绝纸上谈兵。 三、评比优秀员工 公司可分季度评比优秀员工，详细评比方法可依据员工工作绩效、工作看法、出勤状况等。从员工中选择出23名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及赐予必需的物质嘉奖。(以3名为列嘉奖可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，嘉奖以加班工资的形式发放)但要留意评比的公允性，否则会起反效果。 此措施可能达成的效果：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工专心性。2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作专心性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增加。 四、员工

9、生日问候 每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝愿。此措施可能达成的效果：1、员工感觉受公司重视。2、总经理激励会增加员工工作热忱。 五、工资激励 对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可赐予25元的工龄工资。每满两年的员工赐予每月赐予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的娴熟工跳槽。 六、企业文化激励 透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广袤的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发

10、展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。 此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较特性的方式。 七、绩效激励 目前能耗太高，能够依据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必需的比例返给员工。(嘉奖以加班工资的形式发放)此措施可能达成的效果：1、提高员工专心性及对企业的归属感。2、公司相应利润到达了提升。 八、负激励 对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平常工作表现(包括考勤、工作看法等)赐予转岗或辞退处理。(许多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人情愿辞职，员工的年龄确定了他们须要的

11、是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。) 此措施可能达成的效果：1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一齐执行。 九、表扬激励 1、当员工精彩完成工作时，经理当面表示确定庆贺。2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。3、管理者在对员工进行激励时，就应激励其工作成果，而不是工作过程。 此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高专心性。 员工激励实施细则策划方案3 那么如何让员工满足，就离不开高超的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满意员工的须要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。

12、也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的须要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满意个人须要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的专心性和创建性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。 一、激励理论的探讨与发展，为员工激励带给了理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求(衣食住行)、平安需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、敬重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，剧烈程度不一样;未满意的需求是主

13、要激励源，已满意的需求不再具有激励作用;低层次需求满意后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求确定的 2、成就须要理论：人的须要分为成就须要、权力须要、亲和须要。精彩的经理，往往都有较高的权力须要，成就须要和亲和须要相对较低。因为成就须要高的人只关注自我的工作业绩，而不关切如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公允理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的，也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较，或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的教化背景、资格、阅历、忠诚、时间、努力、创建力、

14、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公允，就会变更自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、变更参照对象、变更知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，削减内部横向比较。 4、期望理论：激励力=效价期望。“效价”是指某项工作或目标对于满意个人须要的价值，“期望”是指员工确定努力到达这个目标的可能性。这一确定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期酬劳的可能性。所以一项目标假如对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满意须要，其激

15、励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，刚好兑现嘉奖;低调承诺，超值兑现，使之喜不自胜;抓住效价最大的激励措施;适当限制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设计既要思索外部竞争，又要内部公允。 5、双因素理论：满足感是激励员工努力工作的重要力气，而导致满足和不满足的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动爱护等，这些方面满意了只能消退“不满足”，而不能令员工“满足”，只能安抚员工，而不能激励员工;也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和敬重感，这些方面具备了就能够产生“满足”，发挥激励作用

16、，反之假如不具备也不会“不满足”，只是“没有满足”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就说明了为什么有些企业薪资福利好，仍旧有人埋怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的骄傲感、成就感、职责感。 6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充溢活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在一般员工中间，同时规定每年淘汰510%的员工，增加员工危机感。 二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则： 1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方

17、法，低金钱价值、高名誉价值的嘉奖往往更能激励人。 2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与胜利感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。 3、正激与负激相结合。正激指嘉奖贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和惩处违反组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费劲，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，刚好予以惩处，消退员工的侥幸心理，而且惩处的刺激比嘉奖更易见效。 4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导须要，进行正确引导和满意，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。 5、公开公允公正原则。 三、在激励理论与激励原则的指导下，

18、激励措施异彩纷呈，殊途同归： 激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际须要和特点，实行独具特色的激励方法，点燃团队激情。举荐以下几种激励方法和措施： 1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增加其工作动机，平常带给资源，削减障碍，年终进行评估。一个激昂人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不行及)的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正情愿实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。 能够

19、说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任安排、末位淘汰、嘉奖等激励措施打下良好的基础，否则许多激励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。 2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采纳也最重要的激励手段，也较简单限制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，

20、担当风险越大的人须要的补偿越多;就应把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其专心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要缘由。 薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公允，还务必

21、与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发创建性。每年依据绩效评出20%的优秀员工赐予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时能够运用浮动工资。 推出持股安排，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增加员工对企业的忠诚度，调动专心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较实惠的税率积累资本，同时也将企业支付给

22、高级人才的现金水平限制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢限制高级人才日益积累的浩大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业许久平安性越受威逼，长期嘉奖占酬劳比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。 3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将相宜的人放到(或兼职)相宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个

23、部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲惫和怠惰，也有利于培育综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。 4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参加和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初

24、级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和举荐，进行赞扬和指责，开展针对性培训，刚好有效输送高素养人力资源。 在各级管理岗位推行继任安排，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培育接班人而使部门恒久离不开他的经理，肯定不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任安排，既能够培育人才，让员工看成长的期望，保证

25、人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。 5、依据活力曲线进行末位淘汰。 依据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清晰了解，这是为了企业生存与发展，能够增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避开因裁员而引起与员工的冲突，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作

26、质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。 详细如何操作?一是透过绩效考核结果，排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列;违反1217条的，可有可无。 6、嘉奖激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的刚好性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设激励、记功、记大功、嘉奖、特性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。详细嘉奖名称能够多样化，如销售特性奖、培育人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新奇性，

27、嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。 7、学问员工激励。学问员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。 8、参加激励。创建各种机会与员工沟通，让员工发表看法，增进了解，让员工感受到关怀。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如管理者心情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如管理者满腔热忱，你的手下也必定会充溢

28、活力。 要擅长支持创建性举荐，充分挖掘员工聪慧才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的举荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提看法了，而且专心性也会受到损伤。谁提出的举荐能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。 9、开展满足度调查。“激励从不满足起先。”只有了解员工不满足什么，才明白员工须要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满足度调查也能够证明企业关切员工需求和看法。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经验、特长、特性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房

29、条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、爱好爱好、社会交往)，关切员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类爱好小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和凝合力，增加社交的机会，满意其追求欢乐和社交需求。 法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、常常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业发展汹涌澎湃，无往不胜。 员工激励实施细则策划方案4 一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作主动性，特制定此制度。 二、嘉奖涉

30、及对象：公司全部员工。 三、嘉奖方式：精神嘉奖、物质嘉奖。 四、嘉奖事项分类： 1、重量级嘉奖 员工涉及到如下事项，可享受100元500元的经济嘉奖、100元300加薪、员工大会通报表扬(嘉奖金额视详细状况由公司领导和人事部门作出) (1)在完成公司工作、任务方面取得显著成果和经济效益的; (2)对公司提出合理化建议主动、有实效的; (3)爱护公司财物，使公司利益免受重大损失的; (4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成果;(颁发荣誉证书) (5)对突发事务、事故妥当处理者; (6)一贯忠于职守、仔细负责、廉洁奉公、事迹突出的; (7)全年出满勤的; (8)为公司带来良

31、好社会声誉的; (9)其他应赐予嘉奖事项的。 2、一般性嘉奖： 员工涉及到如下事项，可享受50元200元的经济嘉奖、50元200元加薪、员工大会通报表扬(嘉奖金额视详细状况由公司领导和人事部门作出) (1)品德优良、技术超群、工作仔细、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书) (2)领导有方、业务推展有相当成效者; (3)参加、帮助事故、事务救援工作者; (4)遵规守纪，听从领导，敬业楷模者; (5)主动主动为公司工作，提出合理化建议，削减成本开支，节约资源能源的员工; (6)拾金(物)不昧者。 员工激励实施细则策划方案5 一、激励原则 1、综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端

32、建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2、公允公开原则：全部执行人员和标准制定、审核人员必需公允、公正、公开。 3、长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 二、薪酬激励模式 1、薪酬模式：总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。 实际收入=总收入扣除项目。 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 2、薪酬模式说明 绩效奖金：公司销售业绩达到肯定标准，为嘉奖员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营

33、销人员在工作过程中所产生的费用赐予肯定的补助。 销售奖金：依据区域销售业绩赐予的一种激励奖金。 渠道奖金：依据销售区域内的渠道管理业绩赐予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式激励区域经理提高工作主动性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4、5：4、5：1，区域经理的.收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。 三、基本工资 1、基本工资公式：基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明：基本工资不是销售人员的主要收入来源，

34、它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45%左右。 岗位工资：岗位工资是依据职务凹凸、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50%。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄)，激励员工长期、稳定地为企业工作。 2、基本工资管理规定 基本工资调整：依据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要依据当地的生活水平和最低工资来调整

35、，岗位工资和工龄工资则依据公司薪酬制度规定。 岗位工资管理：根据公司薪酬制度有关规定，员工依据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级;对于岗位变动的，依据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。 四、绩效奖金 1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金销售达成率 2、公式说明 基准奖金：公司规定的固定值。 销售达成率：(销售达成率=实际销售额/目标销售额_100%)，在肯定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率;销售达成率的区间为0200%，销售达成率在

36、区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。 目标销售额：是在对市场销售状况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 3、渠道奖金计算公式 A、渠道奖金(A模式)=基准奖金(终端增长率+平均销售率)2 B、渠道奖金(B模式)=基准奖金(终端淘汰率+平均销售率)2 4、A模式说明 基准奖金：同上公式。 终端增长率：(终端增长率=实际新增终端数量目标新增终端数量_%)，指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称

37、为终端增长率;终端增长率的区间为0200%，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。 实际新增终端数量：(新增终端数量=新建终端数量终端淘汰数量)，终端数量应当是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量确定。 平均销售率：(平均销售率=终端实际平均销量终端目标平均销量_%)，指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率;平均销售率的区间为0200%，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。 终端实际平均销量：终端实际平均销量=(N个终端实

38、际销量)N，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来确定。 5、B模式说明 基准奖金：同上公式。 终端淘汰率：(终端淘汰率=终端实际淘汰率终端目标淘汰率)，指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为0200%，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。 终端实际淘汰率：终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)_%终端目标淘汰率，终端数量应当是经过备案的终端。 终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率

39、规定。 平均销售率：同A模式。 6、A、B模式适用对象及选择 A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般状况下只能选择其一;如须要两种模式同时运用，须经营销总监同意，并且须要乘一个系数。A模式：渠道奖=基准奖金(终端增长率+平均销售率)2k/N;B模式：渠道奖=基准奖金(终端淘汰率+平均销售率)2(Nk)/N;K指新产品数，N指产品总数。 7、基准奖金 基准奖金说明：是在兼顾效益与公允的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位

40、职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。 调整周期：基准奖金在肯定时期内具有肯定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。 五、绩效考核 1、考核说明 考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公允的原则将上月度营销考核成果汇合整理。月度考核实行只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公允的原则，依照会

41、计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核实行只奖不罚原则，重奖优秀者，激励上进者。 2、考核指标 (1)销售指标 销售指标=(销售额目标销售额)100% (2)渠道指标 渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量目标新增终端数量)100% 渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率终端目标淘汰率)100% 渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量目标新增终端数量+终端实际淘汰率终端目标淘汰率)2100% (3)管理指标 由市场部拟定详细管理考核标准。 (4)雷区激励标准 考核指标说明 指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

42、模式选择：由全国经理确定，一般状况下只能选择其一;如须要两种模式同时运用，须经营销总监同意。 渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场;渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 (5)考核成果的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成果=(销售指标完成率50%+渠道指标完成率40%+管理得分_10%)。 如有考核指标不及格的，考核成果不计算不及格的得分;如有两项不及格的，全部成果为零。 考核指标及格线为60。 年度计算 年度考核成果=各月平均值_60%+年度考核_40% (6)考核管理及规定

43、特殊说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权干脆下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有确定权，经过连续三次调岗后仍不合格者干脆淘汰。 月度考核奖罚：月度考核实行只罚不奖，对于严峻不达标者干脆淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核实行重奖优秀者，激励进步者，不奖不罚一般者。将提取管理奖金的70%嘉奖10%的优秀者，奖金的30%嘉奖30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公允、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实

44、者收回所发奖金，并赐予记过处分，情节严峻者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公允，可以向干脆上级或上上级予以状况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。 六、费用与津贴 津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴(长途车费、公司来回车费和住宿费用不再此考虑)。 津贴补贴规定：销售人员出差每天赐予肯定补贴，但必需在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。 七、薪酬计发 1、薪酬计发依据 基本工资：主要以佳的美薪酬制度和国内部销售人员基本工资表的规定为依据，再依据佳的美考勤制度来详细计算发放金额。 绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。 津贴补助：以营销中心的国内部差旅及相关费用管理规定为主要依据。 2、薪酬计发时间 绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成果呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。 计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。 基本工资：根据佳的美薪酬制度规定，每月1516日发放上月工资。 绩效奖金：由公司财务部每月2022日