吉利集团绩效管理创新与实践91932.ppt

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1、吉利绩效管理的创新与实践2n集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。绩效管理体系介绍阳光绩效案例介绍生产财务模型介绍n生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。n包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。21.2.3.目录绩效理念：绩效即人 理念2快乐经营：将公司的战略、资源、业务和行动与个人的成就动机有机地结合起来，人人参与经营，激发元动力4全面关联：组织和个人、考评和薪酬、绩效和培训、业绩和能力3动态管理：根据业务变化、问题解决等不断更

2、新绩效系统和管理2造车育人：通过绩效提升管理者和员工能力，进而实现组织目标13绩效原则战略导向和目标承诺的原则 自上而下的分解公司经营目标，明确部门KPI，以保证公司战略落地；自下而上的绩效承诺及达成，支持公司战略和经营目标的实现从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价多维度综合考核原则 划小核算单位，激发元动力的原则 划小核算单位，建立快乐经营体运营模式，事事有人管，人人都管事，高收入、高绩效、高压力公平公正公开原则 为充分发挥考核的目的，达到应用的效果，“三公”原则必须由始至终贯穿在整个考核体系中，并尝试分配透明化4绩效关键点5根据系统记录的员工日常行为表现，领导对员工的绩效结果进行综

3、合评价，形成绩效互动领导点评借助IT系统、并且日积月累地记录员工日常行为表现，长期跟踪和“自然生成”员工绩效考核结果，尽量减少人为的、主观性评价所产生的偏差，保障绩效评价的客观性和公正性，员工参与性自然生成绩效结果的应用与干部的任免与使用紧密挂钩，使吉利的干部队伍实现合理、有序的流动能上能下通过绩效体系的优化，快乐经营体的建立，形成自发的组织精简，减员不减薪，各经营体主动组织精简，优胜劣汰，实现增值。不断优化员工队伍结构精员增效1234考核导向的绩效文化重“考核”轻“管理”重“结果”轻“过程”重“抓业务”轻“带队伍”重“信息系统”轻“沟通”追求绝对“客观”“量化”5绩效管理的框架绩效管理是集团

4、战略管理的重要组成部分使命环境战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标集团目标最终被分解到每个岗位上面，集团的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，p集团需要将目标有效地分解至每个岗位；p集团需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；p员工可以对管理者提出要求，“问题解决票”倒逼目标，要求资源支持p管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。6CPV的绩效模型根据组织和业务发展的需要，牵引员工关注自身能力发展使个人绩效紧密承接组织绩效，并通过考核结果与薪酬、职业发展等挂钩，引导员工追求高绩效按照吉利企业价值观的要求，去

5、评价员工的行为表现，达到引导和塑造“吉利人”的目的C CP PV V能力（Capacity）业绩（Performance）价值观（value）考核周期C 能力P 业绩（业务目标）V 价值观应用（部分）年度考核平时记录年度考核年度业绩目标考核平时记录年度考核与年终奖、年度调薪、晋升、培训等直接关联月度考核月度业绩考核与月度绩效奖金直接关联7 对能力的评价，最常用的方式是通过观察员工在关键事件中的行为表现，来对员工的能力水平进行评估 集团建立了基于20个族群、68个序列的任职资格标准，也对能力水平有直接的评估。这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的价值观态度自我形象

6、特质动机技能知识CPV模型-C8C C P P V V业绩考核为CPV模型的核心。业绩考核包括3个维度：业绩KPI指标、重点工作、个人成长/员工培养和发展。C C P P V VCPV模型-P9将价值观作为考察员工的一项重要维度，目的是规范、培养和选拔符合吉利企业价值观的人才。尤其是锻造符合吉利价值观的干部队伍。价值观评价维度分三大子维度：态度（素质模型）、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项。C C P P V VCPV模型-V10绩效角色定位高层管理者确定并部署公司的愿景和战略任务，倡导公司文化和价值观；确定绩效管理的总体原则和要求，让员工知道绩效管理的对个人和组织的意义；负责对所辖系统员

7、工的月度、季度和年度考核结果进行评议和审批。解释组织目标，说明组织要求，并与下属共同制定具体可衡量的目标，与下属签订绩效承诺书；发展下属能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值；提供资源，排除障碍；绩效评估，对绩效结果进行反馈与辅导；识别不良的绩效，提出改进建议；对员工提出的考核结果的申述提出处理意见。了解组织对自己的期望，并认识到自己应该在多大程度上满足这些期望；不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求；制定与部门和公司相对应的年度、季度、月度绩效计划；保证绩效计划的执行和完成，积极需求绩效面谈反馈，并制定改进计划。设计和完善绩效管理制度，并向有关部门培训推广；开发绩效管

8、理系统，提供系统实施的技术培训；监督和评估绩效管理制度和系统的实施情况，收集回馈信息提出改进措施；根据绩效管理的评估结果，制定相应的人力资源开发计划。中层及一线管理者员工人力资源部11绩效四循环绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励12341绩效计划l制定公司、部门、个人绩效目标l反复沟通、建立共识绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展412绩效计划（指标框架）131、部门KPI分解 2、岗位职责提取 3、临时关键任务1、公司KPI分解 2、职能、流程推导 3、部门间合作公司关键绩效指标

9、体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系目标承接目标分解 评估分解分解承接承接平衡计分卡：财务 客户 学习 流程绩效计划（指标分解）公司战略部门职责战略目标公司使命公司例会岗位职责部门例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力 指标态度 指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标q 月度考核q 年度考核平衡计分卡 财务 客户 学习 流程14绩效辅导（作用）2持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。3表扬有良好绩效的员工。通过褒奖进步，增强达标的动力。3修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。

10、绩效辅导是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤旨在持续地与员工沟通，强化有效率的行为，确保其理解全局的目标与方向。指导未来的工作。115绩效辅导（模型）产生压力和紧张状态承诺改进提供支持陈述目标行动计划绩效现状绩效目标提高绩效的机会16发现问题（差距）是好事，解决问题（差距）是大事，回避问题(差距)是蠢事，没有问题（差距）是坏事。-李书福问题文化17董事长对问题文化的描述，是绩效沟通辅导的目的之一绩效评估（原则）吉利集团在绩效评估的过程中，遵循以下原则：指标数据尽量通过信息系统实现客观采集，自动生成指标得分针对部分考核指标和评价维护，采用领导点评的方式进行评价绩效管理体系要求上下级间

11、就员工的绩效进行开诚布公地沟通数据自动采集开诚布公领导点评18绩效评估（强制分布）组织绩效 考核结果 员工强制 比例分布CPV=SCPV=ACPV=BCPV=CCPV=D系数CPV=S10%5%0%0%0%由薪酬体系每年根据公司经营业绩的总体情况，确定不同考核等级的考核系数CPV=A20%20%20%10%0%CPV=B70%70%70%70%70%CPV=C0%5%10%15%20%CPV=D0%0%0%5%10%备注-部门经理月度个人绩效直接以组织绩效考核结果应用，年度评价增加C能力和V价值观方面的评价；-绩效结果强制分布一般考虑同一层级员工作为一个群体进行比较。员工考核结果分布与组织绩效

12、考核结果相衔接19绩效激励反馈不达标能力C和价值观V通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果最低贡献者（C）打折的奖金不加薪提供有针对的指导出色的贡献者（A）小幅度奖金小幅度加薪计划提薪，并特殊指导纳入员工培养计划顶级贡献者（S）大幅度绩效奖金大幅度加薪多方向快速提升纳入员工培养计划纳入高级人才培养计划最低贡献者（C）打折的奖金不加薪提供有针对的指导扎实的贡献者（B）正常奖金不加薪考虑发展出色的贡献者（A）小幅度奖金小幅度加薪计划提薪，并特殊指导纳入员工培养计划失败者（D）给予警告，考虑退出最低贡献者（C）打折的奖金不加薪保留原位辅导提高扎实的贡献者（B）

13、正常奖金不加薪考虑发展达标卓越低中高业绩PCPV九宫图业绩P2021n集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。绩效管理体系介绍阳光绩效案例介绍生产财务模型介绍n生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。n包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。211.2.3.目录2222阳光绩效平台概述阳光绩效平台：以绩效为导向，评价自动化，建立日清月结、公平、公正的阳光工资薪资计算原则原则 各类数据自动生成薪酬日清月结遵循绩效三级联动原则，实现公司绩效

14、、厂/部绩效及员工绩效自动承接，评价结果自动生成绩效薪酬联动机制u个人及班组评价u个人及班组评优u月末1%判定u班组长评价绩效管理自动评价薪资核算自动化u产量信息u人事信息u考勤信息u绩效结果通过手机终端实时查讯产量、考勤等各类信息，实现一线员工公平、公正的阳光工资适用对象：生产一线员工绩效评价原则2323功能介绍（1）产量日清班组评价持证排班“蓄水池”工程u建立完善的规则和管理规定u各项日清为生产管理及薪酬日清的提供基础u一线人岗匹配管理的需要u提升一线员工技能水平u员工绩效数据的规范管理u绩效考核结果应用于薪酬，提高员工的危机意识u提升基层管理者的管理水平手机终端业务：成本低廉、维护方便、

15、使用便捷、安全系数高绩效管理自动化薪资日清考勤日清 激励 日清2424功能介绍（2）PS数据自动承接工位定编班组管理人岗匹配排班总览工位系数采集点产量个人产量查询生产配置自动化个人综合评价一线员工月度评价明细绩效得分汇总一览评优项目班组评价个人评优班组评优月末1%判定员工再培训培训系数评价自动化绩效结果自动化薪酬日清月结绩效评价u通过业务的规范保证产量日清u通过系统对接实现业务联动u通过系统实现保证薪资的透明性u通过数据自动生成提高工作效率u绩效的即时评价保证结果的“阳光化”u结果的兑现保证评价的权威性功能介绍（3）绩效即时评价薪资日清月结绩效为导向薪酬为杠杆阳光绩效透明工资个人及班组即时评价

16、个人及班组月度评价个人及班组评优结果的公平性月末1%判定依据的公正性薪酬调整及职位晋升的合理依据薪 酬 兑 现薪资日清月结薪资日清月结决定要求考勤日清产量日清计件工资日清自 动 生 成考勤系统MES系统PS系统系 统 对 接2626绩效评价自动化（1）评用个人综合评价班组综合评价个人及班组评价结果生成实现价值：u评价数据结果自动生成，减少线下业务工作量u实现绩效评价即时性、公平性2727绩效评价自动化（2）二、项目实现/系统实现绩效即时评价评用实现价值：u通过“蓄水池”培训提升员工技能及质量意识，并为基层管理者进行人才储备u在基层管理者之间形成优胜劣汰的良性竞争模式，提升基层管理者的管理水平u

17、发挥班组自主经营作用，激发员工的危机意识，提高工作效率u所有结果数据通过系统之间自动传输，提高工作效率u系统之间的操作实现绩效、薪酬的“阳光 化”个人及班组评价结果月末1%判定个人评优班组评优培训系数生成班组长半年度、年度述职薪 酬兑现2828实现薪资日清日结（1）二、项目实现/系统实现薪资日清月结信息收集自坳化系统核算PS系统同步考勤系统同步人事信息考勤信息个人产量查询排班总览采集点产量查询阳光系统操作实现价值：u产量及产量工资核算的自动化u产量及产量工资的透明化u通过产量日清倒逼线下业务的规范u提升员工满意度2929实现薪资日清日结（2）信息收集系统核算产量数据绩效数据即时激励数据薪资日清

18、月结手机终端查询实现方式实现价值：u员工薪资查讯自动化，实现公平公正工资核算机制，提高员工满意度u减少薪资核算工作量，提高工作效率u绩效激励实时查讯，实现绩效评价阳光化 从投入成本、安全管控及使用便捷程度几方面考虑优于终端查询机3030阳光绩效平台效用综述0102绩效评价自动化薪资日清月结u员工工作技能提升u员工质量意识提高u员工自我实现意愿的激发u提升基层管理者管理能力u绩效管理公开、公平机制u薪资管理规范性、标准性u实现薪资核算的透明化u薪资日清月结，查讯信息化u提 升员工满意度业务层面系统层面u线下业务通过系统实现减少工作量，提高工作效率u是制造基地一线人力资源业务大数据分析的最全面数据

19、源u可实现跨基地对标，提升对标管理自动化水平31n集团绩效理念、原则、关键点、框架、CPV模型、四循环应用等，是不同工作岗位性质之间、组织和员工之间进行绩效方案设计的基础。绩效管理体系介绍阳光绩效案例介绍生产财务模型介绍n生产一线工人阳光绩效，自动生成的激励模式，是集团绩效管理体系的重要组成部分。n包含效率、财务、质量、改善、安全的生产财务模型，是衡量制造单位组织绩效的主要指标。311.2.3.目录3232生产管理财务模型生产财务管理模型效率效率模块模块员工改员工改善模块善模块Text安全安全模块模块质量质量模块模块财务财务模块模块生产财务管理模型：5大模块组成通过生产财务管理模型对制造单位的

20、关键业绩指标进行展示和管理。通过生产财务管理模型实现绩效管理数据指标自动化、对比透明化。各单位相互对比、相互学习、相互追赶的竞争氛围形成，是绩效管理理念落地的体现。3333绩效指标效率体系公司副总公司副总及以上及以上对应对应指标指标集团副总裁集团副总裁及以上及以上所有所有指标指标集团层面整车制造系统8个公司动力制造系统2个公司整车发动机变速器冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺机加工艺装配工艺机加工艺装配工艺人均销售收入单台综合工时单台生产工时全员劳产率人员结构比率员工流失率员工满意度提升率单台生产工时单台消耗工时负荷率换模时间班产效率指标体系模块效率指标体系模块指标指标全员劳产率员工满意度提升率

21、公司分厂公司分厂人员人员对应对应指标指标3434绩效指标财务体系集团公司整车制造系统8个公司冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺财务指标体系模块财务指标体系模块指标指标销量单台可控管理费用营业收入总额采购降成本金额毛利率单台成本占收入比经营利润单台采购下降率净利润存货周转天数净利润率钢材利用率责任利润人均工资管理费用率单台生产性辅材销售费用率单台设备维修费财务费用率单台厂房维修费单台直接人工单台能耗单台可控制造费用 劳动保护费单台国内销售费用 物料消耗单台国际销售费用 易耗品摊销公司副总公司副总及以上及以上所有所有指标指标集团副总裁集团副总裁及以上及以上所有所有指标指标公司分厂公司分厂人员人员对应

22、对应指标指标3535绩效指标质量体系集团公司整车制造系统8个公司冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺质量指标体系模块质量指标体系模块指标指标公司副总公司副总及以上及以上所有所有指标指标集团副总裁集团副总裁及以上及以上所有所有指标指标12CPV 尺寸合格率（关重件）3MIS 外板件一次下线合格率12MIS 内板件一次下线合格率安抛率冲压件综合报废率百车抱怨率工艺执行率品车抽检项涂装反馈单台不良市场热点问题关闭率CMM合格率0km全破坏试验 周期6MIS四门等活动件合格率24MIS一次交检合格率新品质量推进评价单台缺陷数GES半破坏试验 周期FTT直通率单台不良质量网评价扭矩抽查符合率焊装反馈冲压件不

23、良现场料费率AUDIT公司分厂公司分厂人员人员对应对应指标指标3636绩效指标安全体系公司副总公司副总及以上及以上所有所有指标指标（本单位）（本单位）集团副总裁集团副总裁及以上及以上所有所有指标指标（所有单位）（所有单位）集团层面整车制造系统8个公司动力制造系统2个公司整车发动机变速器冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺机加工艺装配工艺机加工艺装配工艺安全指标体系模块安全指标体系模块指标指标事故情况事故损失金额隐患数已整改隐患数HSE体系得分公司分厂公司分厂人员人员对应对应指标指标(所有同工所有同工艺分厂艺分厂)3737绩效指标员工改善公司副总公司副总及以上及以上所有所有指标指标集团副总裁集团副总

24、裁及以上及以上所有所有指标指标集团层面整车制造系统8个公司动力制造系统2个公司整车发动机变速器冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺机加工艺装配工艺机加工艺装配工艺员工改善指标体系模块员工改善指标体系模块指标指标公司分厂公司分厂人员人员所有所有指标指标问题解决票有效参与率人均有效问题票数有效参与率有效实施率人均有效提案数经济效益3838生产财务管理模型BI系统展示（1）3939生产财务管理模型BI系统展示（2）互联网时代的绩效管理 走向何方体会一：企业搭舞台 员工做观众、演员、导演体会二：充分利用信息技术，游戏规则要透明体会三：快乐经营，绩效以人为本，辅导+沟通共同目标：个人与企业共赢！Thank You