某置业有限公司组织结构与岗位设计报告.pptx

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1、 湖北新长江置业有限公司湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告组织结构与岗位设计报告机机 密密 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 二零零九年三月二零零九年三月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目总体计划安排项目总体计划安排第第1-201-20天天14/1-2/2第第2121天天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报

2、告组织结构、组织结构、岗位设计报告岗位设计报告 管理流程管理流程设计报告设计报告岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案 第第二二阶阶段段汇汇报报第第22-4822-48天天21/2-19/3第第4949天天20/3内部管理诊断阶段（21天）第第50-6950-69天天21/3-9/4第第7070天天10/4第第71-7771-77天天11/4-17/4辅导实施第三阶段汇报组织设计与流程设计（28天）组织框架研讨18次岗位设置研讨6次流程研讨6次2Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyrigh

3、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责3Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横组织变革的动因组织变革的动因以市场为以市场为导向，提导向，提高企业管高企业管控能力控能力

4、内部问题内部问题企企业业处处于于初初创创走走向向管管理理规规范化阶段范化阶段项目管理滞后项目管理滞后市场环境市场环境新新的的土土地地供供给给政政策策缩缩小小了了利利润润空间空间新的金融政策提高了行业门槛新的金融政策提高了行业门槛行行业业集集中中度度增增加加，竞竞争争日日益益激激烈烈战略导向战略导向单单项项目目向向同同城城多多项项目目运运作作转型转型实现跨区域发展实现跨区域发展4Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants

5、Ltd.北大纵横北大纵横新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化专业化集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场差别化追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务先立足本地后区域扩张本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张目的：集中力量创造竞争优势目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力5Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Lt

6、d.北大纵横北大纵横新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向价值价值时间时间第一阶段第一阶段夯实管理，培育核心竞夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟模式从摸索走向成熟第二阶段第二阶段异地移植成功的项目异地移植成功的项目管理模式，扩大规模管理模式，扩大规模和范围和范围第三阶段第三阶段“立足武汉，走向全国立足武汉，走向全国”置业成为房地产行业里置业成为房地产行业里著名的大型控股集团著名的大型控股集团近期近期中期中期远期远期20096Copyright2005 By Alliance PKU Management Co

7、nsultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横诊断中我们发现。诊断中我们发现。企业处于从创业向规范化转型的阶段公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差缺少科学合理的运作流程部门和岗位职责不清、权限不明人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足7Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Allian

8、ce PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横为此我们需要着力解决的关键问题是：为此我们需要着力解决的关键问题是：完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式8Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants

9、 Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和岗位的责任、权力和利益都要对应利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该保证新长江组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市由项目建设导向转变为市场导向场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的接下属人数应在合理的范围范围灵活性灵活性保证对外部环境的变化

10、保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性目标、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无避免多头指挥和无人负责现象人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高9Copyright2005 By Alliance PKU Management Consu

11、ltants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新长江组织设计要考虑的因素新长江组织设计要考虑的因素v适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）v成本控制的需要成本控制的需要v项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升v适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性10Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005

12、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效项目管理模式项目管理模式设计设计组织结构方案组织结构方案主要管理主要管理流程的设计流程的设计绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理

13、基本原理新组织新组织需解决的需解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求新长江的战新长江的战略梳理略梳理新长江的新长江的组织现状组织现状细化设计细化设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确主要职明确主要职能在管理流能在管理流程中的职责程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持管理要求考核和激励支持管理模式的运作和高效模式的运作和高效细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行明确监明确监管职能管职能依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行11

14、Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责12Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Co

15、nsultants Ltd.北大纵横北大纵横目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权13Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北

16、大纵横北大纵横母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下适用情况、特点优点缺点v 适合于无主导产业或无关多元化产业集团v 投资对象多为上市公司，股权流动性强v 以财务指标数据为主的资本控制v 进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作v 没有特定的核心企业v 子公司管理采取分权式v以较低资本控制较多的资源v资本收益较高v风险独立v母公司管理人员较少，管理费用较低v金字塔风险。由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险v母子公

17、司之间、子公司之间的战略协同性差v集团缺乏整体的产业战略导向14Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横操作型企业集团的特征操作型企业集团的特征适用情况、特点优点缺点v 有主导产业v 有核心企业v 追求集团战略资源的优 化配置v 母子公司关系密切v 母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营v 母子公司业务关联性通常较强v 母子公司战略协同性强v 母子公司的整体收益好v 在管理模式上，基本

18、上采取统一集中管理，管理难度小v 产业竞争力强v 人员较多，管理费用高v 随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降v 子公司的积极性不高v 由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象15Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横混合型企业集团特征混合型企业集团特征适用情况、特点优点缺点v有明确的产业导向（主导产业），尤其是多元化业务与主导产业关联度不强或无关多元化v有核

19、心企业，主导产业由母公司经营，多元化业务由子公司经营v在多元化业务发展初期采用较多v子公司管理采取相对分权（介于资本型和操作型之间）v母公司有具体的战略方向v子公司的资本收益对母公司的整体收益影响不大v母子公司整体抗风险能力较强v对子公司的决策与执行分开，产品经营与资本经营分开v母公司高管人员考虑主导产业的经营多，考虑整体发展和多元化业务发展少v母子公司间战略协同性差v主导产业之外的多元化业务时常处于“鸡肋”境地v母公司直接业务经营与子公司多元化的资产经营在管理模式上往往存在冲突16Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd

20、.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制集团公司以房地产开发为集团核心业务，同城多项目运作的管理模式的培育和未来异地成功复制是集团公司关注的焦点在单区域下，集团公司直接参与武汉地产开发管理，在未来异地开发将形成多区域房地产开发公司，集团公司上升为一个控股公司，精力仍放在各区域房地产公司的协同发展和集团房地产开发整体战略上，对专

21、业公司的具体运作关注较少，专业公司的整体规模在集团依旧占较少的比重集团领导层人力资源部企业发展部创展公司。财务部武汉房地产公司门窗厂钢铁贸易公司物业公司。17Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公司进一步的发展司进一步的发展业务操作单元项目管理模式项目管理模式项目部只负责工程现场施工管理；公司工程管理

22、等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责。优优 点点公司项目较少，且在武汉单区域运作；高层直接介入项目管理和运作；职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。不不 足足缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责任不清等情况；需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞后。项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本高）合同预算技术管理营销工程管理采购管理规划设计项目一项目二工程技术部材料采购部合同预算部物业部行政人事部计划财务部投资部营销部督察室规划发展部项目部副总经理副总经理总经理18Copyright2005

23、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横根据公司的根据公司的“立足武汉，走向全国立足武汉，走向全国”的发展思路，事的发展思路，事业部制是新长江的重点考虑业部制是新长江的重点考虑项目管理模式项目管理模式以项目整体运作为核心的管理模式；开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。一般适用于跨区域

24、发展的较大型企业；责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高；“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策；人员配备灵活，有利于培养高级管理人才；管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。实施风险实施风险对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力；分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。实施条件与优势实施条件与优势总经理各副总总部职能部门事业部1事业部2事业部3其它事业部

25、项目执行专业化积累、标准制定、实施监督19Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横事业部内部各项目部项目运作方式事业部内部各项目部项目运作方式规划设计工程管理管理层项目部1项目部2预算项目运作方式项目运作方式属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理；职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理

26、，项目结束以后回归原有部门。实施条件与优势实施条件与优势项目数量较多，需要人才共享；加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为政的现象；具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、物力有较高的利用率对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升实施风险实施风险员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训；成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪酬、考核体系保障。20Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Managemen

27、t Consultants Ltd.北大纵横北大纵横根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制决策方案决策方案项目所在地项目所在地项目数量项目数量产品种类产品种类项目经理质量项目经理质量专业技术能力专业技术能力武汉异地较少一般较多民用地产商业地产中等良好优秀中等良好优秀职能式部门制矩阵式部门制项目公司制事业部制外包制产品定位产品定位单一型混和型战略决策表参考资料：新长江所有项目所在地均为武汉地区；目前有5个项目同时运作；目前涉及民用住宅项目和商用物业项目

28、的开发；所开发项目基本均为高档项目。现状未来为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域；基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。21Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式

29、设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责22Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务管理关系管理关系责任界定责任界定权限界定权限界定职责界定职责界定项目部项目部项目经理直接对公司高层负责工程管理（

30、参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作）成本、进度、质量、安全、文明施工工作权限、财务权限、人事权限职能部门职能部门可以对项目经理提出各种专业意见对项目部门提供优质的支持和服务培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力23Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工新长

31、江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工程建设管理为核心向两端有限延伸程建设管理为核心向两端有限延伸获得土地项目规划方案设计工程施工工程验收营销策划销售售后服务目前新长江与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计方面的优势已经开始显露出来，今后新长江应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，新长江有自己的专业的销售公司，而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前新长江的工程管理相对滞后，成本、质

32、量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步发展策略发展策略第一阶段第二阶段仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平建立以工程管理为核心的项目管理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上进

33、行把关。现状分析现状分析24Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有直接责任成果负有直接责任项目成本项目进度项目质量安全施工文明施工项目经理责任项目经理责任项目部管理内容项目部管理内容采购成本控制管理费用控制各方关系协调项目计划控制工程设计管理工程技术管理施工方、监理方管理项目部职责项目部职责采

34、购 仓储 预算现场管理现场检查现场协调技术管理设计管理行政安全条例监督执行文明施工监督执行岗位设置岗位设置项目经理现场经理主任工程师设计师专业工程师预算审核材料审核项目助理条例建立条例管理25Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了项目经理与置业公司的权限划分标准项目经理与置业公司的权限划分标准主要管理

35、主要管理/业务活动业务活动项目部项目部总公司总公司项目经理项目经理相关职能部门相关职能部门分管副总经理分管副总经理总经理总经理工作权限项目工作计划项目部内部机构设置建筑商、供应商选择建筑商考评、淘汰工程设计设计变更项目组成立、撤销供应商考评、淘汰项目经理考核、薪酬方案经济权限授权范围内的支出授权范围外的支出预算内的支出预算外的支出人事权限项目部人员薪酬调整关键岗位人员选择项目部内部的人事调整项目部人员考核与评价权限内审批权建议权最终审批权26Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By All

36、iance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横大项目部的组建与运行大项目部的组建与运行项目经理项目经理 可采用以内部竞聘为主，可采用以内部竞聘为主，内部竞聘和外部招聘相结合的方式内部竞聘和外部招聘相结合的方式项目部成员项目部成员 可由公司推荐，通过内可由公司推荐，通过内部考评，最后由项目经理确定人选，部考评，最后由项目经理确定人选，项目经理不能从外部直接招聘人员，项目经理不能从外部直接招聘人员，如果需要招聘成员一律由人力资源部如果需要招聘成员一律由人力资源部负责直至人员到位负责直至人员到位项目部组建时间项目部组建时间 在项目土地获取之在项目土地获取之

37、后，先由项目经理和骨干成员成立后，先由项目经理和骨干成员成立项目筹备组，参与前期规划设计，在项目筹备组，参与前期规划设计，在非项目建设阶段，大项目部的人员构非项目建设阶段，大项目部的人员构成仅限骨干人员成仅限骨干人员公司控制预算、供应商的选择以及大宗设备及物资的采购）、职能管理部门监督检查；预算审核、材料审核均由公司委派项目部项目管理工作范围从规划设计、工程建设到销售、物业在项目前期（规划设计）和后期（销售、物业）阶段是参与、配合性质的，对可能在工程建设中出现的问题发表相关意见，对后期销售和客服过程中出现的问题，协助解决在项目建设阶段则是主导型，全面负责项目的工程建设，对工程建设负有直接责任，

38、项目经理在授权内的日常工程建设过程中出现的问题有直接处理权组组 建建运运 行行27Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横大项目部的绩效管理大项目部的绩效管理考核指标考核指标年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长23年绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资总额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目

39、部经理的风险抵押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考培训、晋升、奖励等考核主体考核主体考核应用考核应用考核周期考核周期经济指标：成本费用总额管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、重大质量责任事故等工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价（根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重）28Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By A

40、lliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横大项目部的主要职能模块大项目部的主要职能模块项目经理对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系现场经理协助经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务设计协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证现场技术土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调调度、协调项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等综合事务技术资料、文秘、后勤保障及相关事务工作预算审核负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算材料审核根据公司授权负责甲供、

41、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，建立材料信息库，协调材料其他相关工作29Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横导读导读组织设计的原则组织设计的原则管理体系的分析管理体系的分析大项目部运作方式设计大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责组织结构、部门及岗位职责30Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copy

42、right2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新组织结构图新组织结构图企业发展部合同预算部财务部投资策划部主管副总总经理物业公司创展公司专业公司行政公关部设计部工程管理部主管副总人力资源部营销总监主管副总客户服务部总工程师项目部1项目部2项目部4项目部3。31Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横新组织变动说明新组织

43、变动说明增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理；企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理；人力资源部负责公司的人力资源开发和管理；人力资源部负责公司的人力资源开发和管理；客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售工作的监督指导工作的监督指导职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部

44、；职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部；行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报批等工作批等工作设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，

45、主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研发、内外装修方案、设备设施的配置等工作发、内外装修方案、设备设施的配置等工作工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作组织

46、项目整体评估、组织项目的竣工验收预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等32Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横

47、北大纵横新组织变动说明（续）新组织变动说明（续）职能强化单位：项目部职能强化单位：项目部根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和量和成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督，行监督，对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项与项

48、目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作33Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横职能调整分析职能调整分析F 设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化

49、运作，管理水平的整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。F设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范化管理提供有力的保障。F设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。F投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时F设计

50、部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变更的小图绘制。F工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。F原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部