顺鑫农业组织结构和人力资源新版.ppt

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1、七、提高组织效率七、提高组织效率七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-1、组织的作用我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上的落脚点。并依靠有效的组织形式与组织原则，解决顺鑫农业生存与发展的根本性问题。顺鑫农业是一家通过捆绑上市和收购兼并而形成的公司。各个分子公司长期习惯于自主经营，公司总部对下属分子公司缺少足够的控制力，难以内聚企业作为一个整体的力量。我们为顺鑫农业设计了基于价值链体系的纵向协同发展战略。这一战略的实

2、现，要求对顺鑫农业现有的组织结构和组织原则进行稳妥而积极的变革。为了发挥分子公司组织的作用，必须规范其运作，包括公司总部与分子公司的关系、高层决策机构、高层职能部门、分子公司、计划管理体系、利益管理体系。七、提高组织效率 1、组织的作用 2、总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-2总部与分子公司的关系对顺鑫农业来说，要想使整个组织成为一个系统有效的整体，必须建立强有力的战略决策层，必须由高层战略决策层来承担企业走向未来成功的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、品牌资源与客户资源）经营与管理的责任；并明确规定高层决策机构

3、的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。一旦高层决策机构的责权明确，各分子公司的责权边界随之确定。高层没有明确规定保有的权限，原则上归分子公司所有，同时责任也随之下移。各分子公司将依靠充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，履行经营管理上的全责。我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清的局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。7-2公司总部与分子公司的关系（续1）根据未来发展战略，顺鑫农业必须实行集中政策下的分散经营；实行高层战略决策与分子公司战术执行分离；实行高层整体调控与分子公司具体经营分离。以便高层能集

4、中精力制定总体决策，使企业有前途；同时运用市场法则，调动分子公司的积极性与创造性，使经营有效率。高层决策机构对各分子公司保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策机构委托高层职能部门，对各分子公司的日常经营活动进行实时监督；各分子公司在期初以计划与预算的方式，对高层决策机构作出利润与市场责任（目标任务上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。分子公司是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，确保内在的追求事业、实现目标的冲动。5）确定公司中高层职能部门的职权定义、职能股东大会监事会董事会总经理副

5、总经理副总经理资金融通中心规划发展部人力资源部财务审计部决决策策层层子子公公司司层层运运营营管管理理层层副总经理市场营销部行政法务部管理信息部鹏程食品公司牛栏山酒厂牵手果蔬饮料公司石门批发市场其他控股子公司其他参股子公司图7-1：顺鑫农业组织结构图副总经理经营管理委员会人力资源委员会七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-3 高层决策机构长期以来，由于公司总部的责权利未能落实，顺鑫农业的整个高层决策体系一直处于离散状态，导致产业发展的离散状态。为了实现基于价值链的协同发展战略，顺鑫农

6、业首先建立责权利匹配的高层管理机构。通过责权利的匹配，激发高层管理的追求企业发展的内在冲动，强化其对组织的领导力量。我们必须明确规定，高层决策最终责任者为顺鑫农业公司总经理，高层决策机构为总经理办公会议，高层决策的辅助机构为两大专业委员会。明确规定高层决策机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。第一，经营管理委员会。性质：经营管理委员会是公司经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理策略的审议机构。经营管理委员会构成：公司领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由公司总经理出任。7-3 高层决策机构经营管理委员会主要职责：1）审议

7、公司的经营方针、发展战略与年度计划；2）审议分子公司的经营发展方向、经营方针与政策、中长期发展规划；3）审议分子公司的年度经营计划及年度预算；4）审议分子公司的年度利润分配方案。5）审议分子公司总经理、副总经理人选；6）审议分子公司重大投资事项；融资、集资和重要的对外担保事项；7）审议分子公司巨额不良债权的处理事项及重大索赔事项；8）审议投资项目，对项目的风险性、收益性、投资回收期等进行评估；第二，人力资源委员会。性质：人力资源委员会是公司人力资源管理、组织机构管理和企业文化建设的咨询审议机构；是公司基本人事、基本组织与文化战略、方针、原则和政策的执行监督机构。人力资源委员会构成：公司领导、相

8、关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由公司董事长出任。7-3 高层决策机构人力资源委员会职责。（1）人力资源管理事项：1）审议与确定公司人力资源利用与开发的战略、方针与政策；2）审议与决定公司人力资源发展的长期规划与中短期计划；3）审议与决定公司重大的人力资源管理方案；4）审议与决定公司招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和安全保障系统的建立，完善具体运转的原则、方针与政策，并对这些系统的运转提出指导，予以监督；5）对公司人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的综合管理；6）针对公司劳动人事管理与人力资源开发的现状

9、和存在问题，定期或不定期地向公司总裁提交报告或对策决议。（2）组织机构管理事项：1）审议与决定公司组织机构设置的基本原则与整体规划。2）审议与决定公司整体组织结构调整的具体对策与方案。3）审议与决定公司干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。4）考察、提议、审议公司中高层管理干部人选。7-3 高层决策机构 5）确定公司中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围和业务关系。6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。7）调解部门间职权或有关业务的争议。（3）企业文化建设事项。1）为公司组织文化的培育与弘扬确定原则、方向和举措。2）建立健全员工的内（精神）外（报

10、酬）激励机制，完善价值评价与分配体系。3）审议与决定有关企业文化、企业形象、员工道德素质活动的企划方案。4）对企业的外部公关宣传工作进行建议与指导。由此我们必须依据顺鑫农业的整体发展战略，以及价值链整合的要求，按“责权对等”的原则，规定顺鑫农业高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权”，依靠组织规范确保整个组织运7-3 高层决策机构（续1）行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。高层决策机构对各分子公司保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、

11、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。高层决策机构对各分子公司保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。高层决策机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；分子公司必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层请示与报告。7-3 高层决策机构（续2）高层决策机构不能直接对分子公司的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各分子公司纠偏；最终依据各分子公司承担责任的结

12、果与能力，给予奖惩，达到调控各分子公司的目的。我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各分子公司进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系始终处于良好的运行状态；确保高层领导能够掌握各分子公司的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。顺鑫农业公司总部高层决策功能一览表七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体

13、制7-4 高层职能部门我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任、责任内涵与结果要求，并以目标任务计划书的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务分子公司执行。（参阅图5分子公司运作模型）在经营年度开始时，帮助各分子公司定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策机构的要求进行审核。在经营年度执行中，对分子公司日常经营管理过程进行实时监督，并接受分子公司的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各分子公司事务的前提下

14、，帮助其纠偏、避免短期行为。公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、分子公司可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）公司资源共享体系客户资源数据库、融资拆借、担保、广告品牌运作、培训与人事行政等（参照市场价格进行内部交易或费用分摊）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （辅助高层决策、帮助分子公司执行）分子公司要员奖金总额：（二次分配）（净利润额目标净值报 酬率净资产总额）报酬提成率 辅助指标提奖率 分子公司全员工资总额：（一次分配）0.02 主营收入1、分子公司总经理 及要员奖励基金 （80%）、分子公司发展 基金 （20%）成果与

15、兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任分子公司工资基金（分子公司自行提取）分子公司利益管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：分子公司的扩张或活力基准：分子公司使用的净资产总额分子公司考核指标（含总经理）：1、主要指标（70%），净利润额（1.0）2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）分子公司超额奖励总额：（三次分配）0.55超额利润对分子公司追加投资总额（充实分子公司的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职

16、权/人财物导向与承诺：1、分子公司发展规划2、分子公司年度事业计划3、分子公司年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、战略性投资立项；4、分子公司总经理，以及财务、人事、营销等主管的任命；5、分子公司经营目 标与方针；6、基本规章制度。图图图图7-1 7-1 7-1 7-1 分子公司运作模型分子公司运作模型分子公司运作模型分子公司运作模型7-4 高层职能部门（续1）在经营年度结束后，对分子公司的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对分子公司的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。为高层重大“人与事”的决

17、策提供可靠的依据。对于分子公司的管理，首当其冲，就是要强化计划职能，依靠计划与预算体系，清晰地界定高层决策机构与各分子公司的责任边界。这是高层对分子公司进行有序放权的基础，也是对分子公司进行奖惩与进行合法管理的基础。规划发展部的职责是，辅助高层决策机构形成年度经营方针与经营目标任务，编制计划指导书，向各分子公司提供经营统计资料与市场分析预测资料、以及专项情报，帮助分子公司制定与调整计划和预算；监督执行过程，对经营状态追踪分析与评估，以及向分子公司提供合理化建议。7-4 高层职能部门（续2）同时要强化财务职能，使财务审计部门提升到全公司资金与预算监控部门的战略地位。依据发展规划制定各项财务方针，

18、以及各项财会制度。由此建立相对独立的财会体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确与完整地反映各分子公司的经营状态与财务状态，接收与处理各分子公司财会人员的请示与报告。在此基础上制定对各分子公司的财务调控基准与业绩评价基准，在激励分子公司的同时，确保整个公司财务状况的稳健。另外要强化人力资源管理职能，使人力资源部的工作落到实处。包括指导各分子公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；持续不断地向各分子公司举荐优秀人才，帮助改善人才结构、适应事业发展的需要；监督各分子公司用人的合理性与管理上的合法性；追踪与评估分子公司要职要员的行为举措，以及实际贡献。7-4 高层职能部门（续3）有必

19、要设置市场营销部，承担整体品牌运作或企业形象宣传，将其与分子公司的业务推广或产品促销分开来。市场营销部必须统一品牌运作口径与企业宣传纲要，为顺鑫农业品牌的升值承担责任；市场营销部还应考虑建立各类顾客的档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺顾客的情况，以便更好的为各下属分子公司服务；同时也可以通过数据库来促进营销资源在各个分子公司之间的共享。总体上说，顺鑫农业高层专业职能部门需要花大力气进行改造或重新定位，以确保分子公司组织的有效运行。专业职能部门必须依靠专业技能知识、实际贡献与真诚，取得对分子公司的影响力与支配力。七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构

20、4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-5 分子公司我们要按基于价值链的总体战略的要求，确定各个分子公司的发展方向和发展步骤，以及由此确定的分子公司经理人员的责权利。依靠分子公司内在责任基础上的事业冲动，以及分子公司群体间的竞争，激活顺鑫农业的组织，建立市场化的激励与约束机制；展开顺鑫农业的竞争战略，打通价值链，创造整体竞争优势。我们必须明确各分子公司的责任边界，第一、利润责任。各分公司的营业利润必须全部上缴，由公司统一纳税、统一分配；各控股子公司的税后净利润由公司总部做出统一安排，并以子公司董事会的名义正式确认。各分子公司是利润中心，分子公司的利润是由市场评价决

21、定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。第二、市场责任。各分子公司必须作为一个企业，依靠自己的经7-5 分子公司（续1）营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。员工责任。各分子公司必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。资产责任。各分子公司是独立的资产核算单位，必须承担资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。在承担上述责任基础上，各分子公司实行自

22、治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动。7-5 分子公司（续2）为了避免责任边界不清，导致对各分子公司经营的约束与激励不力，必须使各分子公司之间的协作，以交易关系进行；具体交易可以根据直接的市场价格，或双方约定的的内部转移价格进行。各分子公司与的职能部门的协作，可以按事先约定的费用分摊标准进行。各分子公司的经营规模原则上受顺鑫农业发展战略限制。各分子公司在扩大规模、提高营业收入时，必须考虑净值报酬率指标的约束。各分子公司要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。在顺鑫农业发展

23、战略的指导下，各分子公司依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各分子公司最终责任者的经济责任，罚没风险抵押金。七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-6 计划管理体系计划管理是分子公司成败的关键。如果高层不能按公司成长与成功的总体要求约束与激励各分子公司，各分子公司不能按总体要求作出计划与预算上的承诺，就会导致公司整体的瘫痪。顺鑫农业的高层职能部门必须辅助公司领

24、导或高层决策机构，制定长期经营计划、年度经营计划与计划指导书（或制定全面计划与预算管理办法），同时提供相应的经营统计数据与市场调研资料，帮助各分子公司制定年度事业计划，帮助各分子公司作出目标任务上的承诺。在长期经营计划或规划中，必须明确顺鑫农业未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置的原则，明确具体的追求与期望，明确关注的目标与努力方向。7-6 计划管理体系（续1）在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各分子公司运行的轨道；各分子公司必须自觉地按经营方针行事，在经营方针的指引下追求与实现经营目标。诸如，加大新产品开发的

25、力度、加快开发市场（顾客群）的步伐、改善产品质量、防止竞争者侵占市场、控制成本主要驱动因素、减少与经济成果不直接相关的人员等等。经营目标就是高层对各分子公司的具体目标任务及其相关指标，包括净值报酬率、营业收入或营业收入增长率、市场占有率或客户占有率、顾客满意度与员工满意度等等。在计划指导书中，必须明确各分子公司的计划与预算的基本格式以及内容要求，各分子公司必须作出承诺的事项，下达的目标任7-6 计划管理体系（续2）务或具体指标的依据与理由，各分子公司过去的经营管理问题与改进方向，完成目标任务的可能性与必要的举措，本年度利益分配或奖惩的基准与投资分配的原则，等等。各分子公司据此制定年度经营计划与

26、预算，包括利润增长计划、业务开拓计划、回款保证计划、费用削减计划、资本周转加速计划、产品品质提升计划、人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包括预期的资产负债表、损益表与现金流量表。规划发展部要对各分子公司的计划与预算进行审核，审核内容包括是否合乎公司的竞争战略、经营目标与方针，是否满足公司经营计划的要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。财务审计部要对各分子公司的计划与预算进行复审，复审内容包括数据是否真实、计算是否正确、各计划是否衔接以及预算是否合理。7-6 计划管理体系（续3）各分子公司必须对计划执行过程进行自检，发现偏差、寻求原因、及时纠正。分子公司无权擅自修正计划与

27、预算；计划与预算的修正，必须经战略与经营计划部门审核、高层决策机构审议批准。各分子公司必须定期（如每月或每季），向公司高层决策机构并计划审计部报告计划与预算执行情况，以及报告计划执行过程中发生的偏差，偏差发生的原因与纠偏的对策；主动让高层了解经营状况与计划进程，寻求高层的支持与帮助。最后对各分子公司的计划与预算执行结果，以及计划与预算的水平或质量进行评价。包括各分子公司的决策能力、执行能力、计划与预算的完成率、目标任务的易难度，以及各分子公司对整个公司经济成果作出的实际贡献等。以此决定各分子公司下一年度改进计划与预算的基础，以及利益分配与追加投资的基准。七、提高组织效率 1、组织的作用 2、公

28、司总部与分子公司的关系 3、高层决策机构 4、高层职能部门 5、分子公司 6、计划管理体制 7、利益管理体制7-7 利益管理体系对于分子公司管理的核心命题，就是要建立价值创造与价值分配的内在机制，利益管理是关键一环。对顺鑫农业来说，各分子公司必须对资产，以及利润承担责任，考核其“净值报酬率”，而不以“净利润”作为最终责任。以免各分子公司争投资、争项目，激励各分子公司主动盘活存量资产；同时，避免对各分子公司设定期间利润总额时的诸多麻烦。净值报酬率是指“所有者权益（或净资产总值）”与“净利润”的比值。顺鑫农业这一指标很低，会影响到资本市场的长期支持与股票的贬值；影响到我扩大投资的能力，最终影响到未

29、来的发展。各分子公司必须按“净值报酬率”进行有效管理，扩大主营业务收入，减少费用开支，加速资本周转以及深化与顾客的联系等。（参阅下图？净值报酬率的影响因素）净值报酬率主营利润率资本周转率净利润主营收入主营收入净资产主营收入费用支出总资产负债运维费营业费管理费流动资产固定资产其它资产图？净值报酬率的影响因素无形资产7-7 利益管理体系（续1）作为顺鑫农业主要收入来源的白酒生产与销售，由于市场整体性下滑等多方面原因，正在逐步下滑。我们必须培育新的收入和利润增长点。由于新利润增长点的开拓以及经营效率的提高，必然要对新事业加强投入，或增加短期和长期资本的投入，从而，使分子公司短期“净值报酬率”难以好转

30、，影响积极性与事业冲动。在这方面应该给予分子公司更大的经营权限，使各分子公司有更大的创新空间。接下来是“净值报酬率”目标的确定。考虑到顺鑫农业各下属分子公司目前的净值报酬率相差较大，而且这种差距很大程度上来自于行业发展环境和企业发展阶段等因素；可以考虑采用“业绩评价”为基准，确定各分子公司不同的目标净值报酬率。业绩评价必须充分估计各分子公司未来的业务潜质、市场容量、竞争状况，以及减员与降低费用的空间。本着激活分子公司的原则，确定目标7-7 利益管理体系（续3）净值报酬率要有利于各分子公司核心竞争力的培育，以及公司总体价值链的锻造。由于某些分子公司目标净值报酬率有可能定得过低，难免会诱发分子公司

31、争夺投资的内在固有倾向；因此，公司高层决策机构必须明确公开新投资项目的“基准收益率（净值报酬率）”，任何低于此标准的投资项目一律不予批准。并通过新建与改建项目的牵引，逐步提升各分子公司的目标净值报酬率水平，使分子公司逐步走上正轨，成为一个真正意义上企业。确立净值报酬率目标，是为了确立各分子公司的业绩报酬或利益分配基准，使各分子公司在利益的驱动下，做大事业、做大经济成果；同时，引入市场法则，从根本上确立顺鑫农业以“公理”（数量理性）为基础的激励与约束机制。7-7 利益管理体系（续4）分子公司总经理以及要职要员的奖金分配总额，建议采用下列公式，要员奖金总额（年度净利润额目标净值报酬率净资产总额）业

32、绩报酬提成率辅助指标提奖率。要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%30%之间。辅助指标提奖率，取值在50%150%之间；根据各分子公司辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。分子公司全员的工资报酬按主营业务收入的百分比直接提取；提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。提取的工资报酬金额，充实到分子公司员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。（参阅图？分子公司运作模型）八、激活各分子公司八、激活各分子公司八、激活分子公司 1、职务竞聘 2、中期述职 3、年终考评 4、工资报

33、酬8-3 职务竞聘要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要管理职务实行公开招聘、竞争上岗，激活我们的干部队伍。由高层决策机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向顺鑫农业公司内部实行公开招聘。竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。我们必须首先弄清楚不合格的职务担当者，并解除其职务；然后从诸多竞选者中找到合适的人选充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策机构

34、以竞聘名义推卸人事决策上的责任。8-3 职务竞聘（续1）我们要依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果我们不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么我们也不可能通过竞聘判断某个竞聘者是否胜任。这是现实竞聘上岗“人人过关、流于形式”的原因。每个竞聘资格获得者，应该像一个就职者一样对所担当的职务作出承诺；并向每一个评委公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策，以及预期的业绩与贡献等等。以此接受评委的公正选拔。竞聘上岗的价值，如同每一个就职者的施政演说一样，在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使

35、自己的履职行为更加自律、更加理性。八、激活分子公司 1、职务竞聘 2、中期述职 3、年终考评 4、工资报酬8-4 中期述职各分子公司总经理必须就年初的经营计划与预算的执行情况，在年中（7月中旬）向高层决策机构作“中期述职报告”；报告由两部分组成，前期总结与后期打算。前期总结，包括经营计划与预算执行情况，或业绩指标完成情况，经营与管理的成败得失，实际效果与贡献，相关部门以及相关合作者的批评与建议。后期打算，包括市场竞争的格局及其基本数据，可能的市场机会与新的收入增长点，与竞争对手的差距，存在的主要问题，改善经营与管理、提升业绩的总体思路以及关键对策，相应的举措与完成期限，以及相关部门的帮助与协同

36、要求。高层领导必须深究各分子公司的报告内容，帮助弄清偏差发生的内外原因，提出新的期望与要求，促进各分子公司完成思考；并对各分子公司的述职报告及报告过程作出综合评分，作为年终考评的依据之一。8-4 中期述职（续1）同时，高层决策机构必须在各分子公司的中期述职报告过程中，把握经营管理全局的实况，以及完成目标任务的可能性与问题点；把握市场竞争格局的变化趋势，以及未来的机会与风险。在此基础上，对各分子公司的计划与预算进行必要的修正，调整资源配置与经营目标，拓宽战略选择的自由度，确保企业的可持续发展。中期述职的基本要求是，发现问题、及时纠偏。中期述职的意义在于强化各分子公司分析问题与解决问题的系统思考能

37、力，以及强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，使整个公司形成一个整体，在知识与信息共享的基础上进行创新，群策群力、克服障碍。中期述职的基本原则是，允许各分子公司计划与预算出现偏差，给与机会纠偏；但绝不允许各分子公司含糊其词，或隐瞒与歪曲事实，并追究分子公司主管的责任，直至免职。八、激活分子公司 1、职务竞聘 2、中期述职 3、年终考评 4、工资报酬8-5 年终考评各分子公司必须按中期述职报告的格式，在年底再进行一次述职报告。高层决策机构在两次述职报告（中期与年终）以及报告累计得分的基础上，以及把握各部门实际经营管理情况的条件下，对各分子公司责任者进行年终考评。年终考评依据人事考核制度以及标准的考

38、评表进行；考评表中的指标为各分子公司关键绩效指标，指标数值由各分子公司年初经营计划及预算确定；所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就不能管理”。（参阅表？、表？年终考评表）净值报酬率与主营业务收入增长率指标，可以直接从财务报告中获取。采分标准依据经营计划的“争取目标”与“确保目标”决定，达到“争取目标”为10分，达到“确保目标”为6分，依次递减；在与权重相乘获得该指标的得分。表5 年终考评表考评指标指标权重各状态采分标准（分）106421档次SABCD被考评者签名得分9075604545 分子公司名称（）年 月 日 表6 年终考评表（示例）考评指标指标权重各状态采分标准（分）106421净值报

39、酬率47.0%5.0%3.0%1.0%1.0%收入增长率220%15%10%6%6%顾客满意度1.595分90分80分70分70分员工满意度1.595分90分80分70分70分述职累积分1180分160分140分120分120分档次SABCD被考评者签名得分9075604545 分子公司名称（牛栏山酒厂2001年12月20日8-5 年终考评（续1）顾客满意度与员工满意度指标难以直接量化，必须以“量表”（问卷）的方式予以量化。即采用顾客满意度调查问卷，以及员工满意度调查问卷，由若干（通常1520名）被调查对象进行打分，去掉最高分与最低分，加总平均后获得该指标分值；以此作为考评用表的采分依据。（参

40、阅表？员工满意度调查问卷）述职报告的分值，由高层决策机构的诸评委直接给定；加总两次述职报告的平均得分，为该指标的累积分值。由此可以评定各分子公司主管年终考评的综合得分，以及档次（S:优，A:良，B:中，C:合格，D:不合格）；进而，把考评结果与晋升奖励挂钩。分子公司内部员工的考评工作，由各分子公司依据内部制定的人事考核制度分别进行。各分子公司将依靠考评这一管理杠杆，不断激励与约束员工为经济目标做贡献。表？员工满意度调查问卷调查项目是这样不回答 不是这样上司使我清楚公司现状1684我对上司决定有信心1684我能把握上司的意图1684上司承认我作的贡献1263上司能履行对我的承诺1263上司分配目

41、标任务是公正的1263上司能直率表示工作中的歉意842上司能处理人际纠纷842上司能解决工作难题842上司能真诚提出我的不足842合计（分）八、激活分子公司 1、职务竞聘 2、中期述职 3、年终考评 4、工资报酬8-6 工资报酬根据顺鑫农业目前的组织结构特点，工资报酬必须采用分级管理的模式。高层决策机构依据各分子公司实际贡献与相对价值，确定并控制各单位的工资报酬总额；制定统一的工资管理制度，约束各单位的内部分配，以及要职要员的考核与分配。各分子公司在预定的工资总额（工资基金）内，依据各项人事制度以及考核结果，决定分子公司成员的工资分配；并且承担“减员、增效、长工资”的直接责任。我们要依靠统一的

42、工资报酬管理制度，包括报酬体系的结构与内容；各项报酬的比例与相关关系，以及决定的因素；工资的类别或形态，工资发放与调整的依据与方法等等，以规范各分子公司8-6 工资报酬（续1）的分配行为。确保在分散管理状态下，每个员工能够获得公正的待遇；确保在分级管理条件下，各分子公司工资总额的控制富有成效。顺鑫农业必须根本改变工资管理理念，实现“制度创新”。工资报酬的确定，不以“职务本身的价值”为依据，而以“职务价值的发挥”为依据；并把工资调整与绩效考核挂钩，使工资报酬管理成为有力的杠杆，不断驱使管理者以及员工为价值目标做贡献。我们要把握各分子公司，以及各类职务现实工资的分布，工资与奖金、津贴、福利和补助的

43、比例关系，制定全公司适用的工资等级表，以约束各分子公司。（参阅表？工资等级表示例）表？工资等级表（示例）等级123456789500550600650700750800850900600650 70075080085090095010008009001000110012001300140015001600100011001200130014001500160017001800140016001800200022002400260028003000180020002200240026002800300032003400240027003000330036003900420045004800290

44、0330037004100450049005300570061003400380042004600500054005800620066008-6 工资报酬（续2）工资确定与调整范围，主要依据职务等级与学位或学历设定，在制度上承认职务的价值与学位的价值。对一个大学毕业的等职务担当者而言，工资等级在等级等级之间，工资金额在650元2200元之间。（参阅表？工资等级确定与调整范围表）在进入新的工资体系时，必须参照原有的实际工资，确定初始的工资等级；以后工资等级的调整，则依据年终考评的结果。S优秀者晋升一等，A良好者提升一级；B中等者下降一级，C合格者下贬一等，D不合格者下岗。每个希望获得高工资的员工

45、，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。表？工资等级确定与调整范围表薪等薪级学历学位高中学士硕士博士职务等级-等/1-3级-等/1-3级-等/2-5级-等/1-3级-等/2-5级-等/4-8级-等/1-3级-等/2-5级-等/4-8级-等/6-10级-等/1-3级-等/2-5级-等/4-8级-等/6-10级-等/1-3级-等/2-5级-等/4-8级-等/6-10级-等/2-5级-等/4-8级-等/6-10级-等/4-8级-等/6-10级-等/6-10级8-6 工资报酬（续3）在职

46、务等级工资的基础上，可以对各分子公司总经理及要职要员实行年终奖励制度；允许各分子公司按一定的额度，从“奖励基金”中提取奖金进行奖励，进一步提高对业务一线的激励力度。奖金发放的额度，依据考核结果决定；优秀者的奖金额度为三个月的职务等级工资，良好者为两个月工资，中等者为一个月工资。随着各分子公司的健康成长，可以考虑对各分子公司总经理及要职要员实行“贡献年薪制”。年薪的额度根据“职务工资等级”，以及考核结果确定。年薪发放办法是，平时按月领取等级工资；年终以奖金形式，提取年薪余额。（参阅表？贡献年薪额度基准表）职务等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所

47、有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。表？贡献年薪额度基准表 考核薪等（优秀）（良好）（中等）（9等）40万25万12万（8等）30万15万8万（7等）20万10万5万（6等）10万5万3万九、调整与政府关系九、调整与政府关系 1、借助政府力量理顺组织内部关系 2、通过政府帮助实现资产优化配置 3、要求政府给予政策性优惠和扶持 4、减少政府对经营活动的直接干预9-1 借助政府力量理顺组织结构关系理顺组织结构关系是贯彻公司整体战略的前提。顺鑫农业目前结构关系中最突出的问题是，各个分子公司与公司总部之间的关系，未能真正转变为规范的母子公司关系，以及总分公司关系。造成这一

48、问题的根本原因是，在捆绑上市或完成收购兼并之后，原本属于政府直接主管的各家分子公司，并未从组织、行政和人事上切断与以往政府主管部门的联系，而是形成了双重身份：一方面是顺鑫农业的一家分公司或子公司；另一方面仍然是政府部门主管的下属企业。更为严重的是在两重身份中，起实质性作用的仍然是作为政府部门下属企业的身份；顺鑫农业的许多针对分子公司的决策，必须通过政府部门才能落实。组织结构上的这种无序局面必须改变；“解铃还须系铃人”，要理顺公司总部与分子公司的关系，政府部门必须切断与顺鑫农业各 个分子公司之间的行政关系，使得顺鑫农业的决策权和领导权真正统一于顺鑫农业公司总部。九、调整与政府关系 1、借助政府力

49、量理顺组织内部关系 2、通过政府帮助实现资产优化配置 3、要求政府给予政策性优惠和扶持 4、减少政府对经营活动的直接干预9-2 通过政府帮助实现资产优化顺鑫农业走向未来战略的另一个重要障碍是，存量资产中的很大一部分既不符合战略发展的需要，又难以带来现实的收益；这部分资产的存在只能稀释顺鑫农业的净资产收益率，影响顺鑫农业在资本市场的动作。与此相对应，顺鑫农业实现战略规划所需要的战略性资源，又处于严重的匮乏状态。为了实现基于价值链的战略规划，顺鑫农业有必要优化资产结构；但是，顺鑫农业的母公司泰丰农业中心几乎没有什么优良资产可以与顺鑫农业进行置换；顺鑫农业与其它上市公司进行资产置换的可能性也微乎其微

50、。唯一的出路在于，顺义区政府将顺义区现有的其它符合顺鑫农业战略需要的优质资产，与顺鑫农业的某些现有资产进行置换，实现资产优化组合；这不仅帮助了顺鑫农业，也使得划入的优良资产得到更好的利用。九、调整与政府关系 1、借助政府力量理顺组织内部关系 2、通过政府帮助实现资产优化配置 3、要求政府给予政策性优惠和扶持 4、减少政府对经营活动的直接干预顺鑫农业要实现基于价值链的发展战略，除了依靠企业自身的竞争能力外，在一些关键环节上，也离不开顺义区政府的政策性优惠和扶持。发展辐射北京市区的农副产品流通业，是顺鑫农业未来战略的两个支点之一；为了在这一环节上率先取得突破，顺鑫农业必须超越顺义区的地理局限，在“