2022全面预算管理制度.docx

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1、2022全面预算管理制度全面预算管理制度1全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性动身，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。关键词交通运输业 预算管理 制度体系交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路马路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7

2、%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。一、实施全面预算管理的意义（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面預算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺当实施

3、，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部限制的重要工具通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行刚好、有效的分析、预料和推断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部限制，提高内部限制的效率和效果。（三）实施全面预算管理是提升企业价值创建实力的重要手段通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调安排到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项限制标准和限制程序，进一

4、步加强成本限制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创建实力，提高企业经济效益。二、构建全面预算管理制度体系的必要性制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节困难，从编制审核、限制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参加、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管

5、控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必需和企业资金管理、风险管理、物资选购及其他各项业务活动连接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和详细预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责确定和处理全面预算管理的重大事宜，预算

6、管理办公室详细负责全面预算的编制、审核、限制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避开出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责相互支撑，企业全部管理活动闭环管理。财务部门实行合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数

7、据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一样，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相连接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而刚好、精确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束限制作用加强预算执行监控，切实发挥预算约束限制作用。一是建立预算执行监限制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行状况，反馈预算执行的

8、进度与效果，刚好发觉和订正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算限制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额限制的基础上，实行预算项目限制，严格限制预算外项目支出。（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的主动性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满足度、平安生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多

9、重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币嘉奖来加强目标的一样性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算限制效果。员工是全面预算的编织者、参加者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参加预算管理的主动性和主动性。参考文献1交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报R.交通运输部网站，20xx.2何静.全面预算管理在交通运

10、输行业中的应用探讨D.云南高校，20xx.全面预算管理制度2第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和安排管理，为公司各级管理者供应财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。其次条全面预算管理制度是依据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务安排和预算相关工作担当最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的特地委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也担当经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预

11、算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务安排为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，依据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业

12、肯定期间各项生产经营活动的支配，把企业一年内的经营目标、经营安排和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必需根据预算的安排轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。1.全面预算是一种公司整体规划和动态限制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的安排支配。2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定详细可行的年度目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范。3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、安排、执行、限制、实现和

13、奖惩的过程。5.预算管理的目的在于以安排、预算、限制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将安排和行动转化为数字，它使得企业目标及过程限制得以详细化。7.预算目标的制定为限制绩效评估及信息反馈供应标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。8.安排和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以削减操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。9.安排和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算

14、的分析调整达到利润最大化。10.预算管理也为企业考核、嘉奖、激励员工供应了依据。第六条公司战略、全面安排、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面安排管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。1.企业首先应依据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动安排。2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场状况进行分析的基础上，依据战略规划和分解或者调整的年度战略行动安排编制公司年度经营安排及部门的年度行动安排。年度经营安排应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务支配、重大时间节点等

15、多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。3.各部门依据公司年度经营安排及自身的年度行动安排编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动安排和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效限制指标。4.企业各级管理层利用预算执行状况报告定期对安排和预算的执行状况进行分析、监控及决策。其中预算执行状况报告的主要内容包括定期的经营分析、财

16、务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成状况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成状况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必需分开。5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的安排和预算执行状况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制快速实行相应的行动方案，刚好解决出现的问题。假如有必要，可以向最高权利机构申请对安排和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营状况和市场环境不断改变的须要，实现公司既定的战略目标。总之，战略、安排、预算和绩效管理是一个密不行分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。

17、只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营安排的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高安排与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作安排，没有工作安排就没有预算；公司年度行动经营安排对应公司年度预算，部门年度行动安排对应部

18、门年度预算；预算是对工作安排的数字化和价值化，工作安排应对预算金额供应合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。1、全面预算管理与企业经济活动限制的关系。全面预算管理是内部限制制度的重要组成成分；限制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。(1)通过预算编制过程限制，可以预先限制哪些经济活动发生或不发生；(2)通过预算执行过程限制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；(3)通过预算考核过程限制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；(4)通过预算评

19、价过程限制，可以知道哪些经济活动应当或不应当发生；(5)通过预算奖惩过程限制，可以激励或约束经济活动的发生。(1)安排和预算的联系和区分：安排和预算都与整个企业有关，注意将来；不同的是安排主要是用文字来描述的，预算则对将来的相识用数字和价值来描述；(2)预算与安排融合：安排是预算的前提，没有安排就没有预算，预算是对安排的数字化和价值化并纳入财务管理体系。安排目标与预算目标具有本源一样性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估安排是否可行，是否要对安排做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集精确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。预

20、料是对市场趋势的理性预期，预算是基于预料提出的对策性方案、安排的数量表述，是对将来收入、现金流量和财务状况进行的预料量化。财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理睬计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的限制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门供应了加强业务过程中的财务管理供应了工具。全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、选购管理等的共同作用才承载了企业管理的胜利，为了避开全面预算可能更多关注财

21、务目标而忽视非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持安排与预算并行的管理，不能只做预算不编安排。第八条实行全面预算管理应加强预算风险限制，主要包括经营风险和合规风险。不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源奢侈或发展战略难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；考核结果、奖惩不公允、不合理，造成预算失去其应有的权威性和肃穆性，导致预算限制流于形式。预算编制、执行和限制不符合国家法律法规和企业内

22、部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；预算调整、考核和限制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作主动性下降。第九条为有效限制风险，全面预算管理应有严密的程序性，须要做到：2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必需有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分别；4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估限制流程，各环节清楚严密，防止工作扯皮；第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、安排管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、

23、任务盘点报告、各类经营安排、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对将来经济活动的预料实力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程限制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是运用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简洁和以前年度基本合理的预算指标；合理运用增量法，可以削减预算编制的工作量，但应具体说明增减

24、变动缘由。零基预算“只考虑将来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础改变较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但运用周期不宜过短，否则会增加工作量。弹性预算是在根据成本(费用)习性分类的基础上，依据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)

25、水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，依据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期改变大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、询问费、保险费、广告费等预算的编制。合理运用定期预算，可以削减预算编制的工作量。滚动预算

26、，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延长补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采纳滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的将来。从而使管理层保持对将来肯定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预

27、算分析会以及预算责任体系。第十三条依据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理

28、委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参与会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。1.组织公司有关部门依据中长期发展战略，探讨分解战略目标为年度经营目标，并拟定详细的年度经营目标体系报董事会批准；2.审定公司预算组织、规划、编制、限制的指导原则、编制方法和程序；3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动安排、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出看法；4.依据公司的年度经营目标和年度经营安排，审议公司年度预算；6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算

29、单位执行；7.每季度末听取公司预算执行状况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；8.定期检查和分析预算执行状况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进看法，督促预算管理目标的实现；9.制定预算考核管理方法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核状况及奖惩方案；10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。第十七条公司总裁是全面安排和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门依据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营安排和预算草案报董事会审批，并依据审批后的安排和预算组织执行。第十八条人力资源及企业

30、管理中心为全面安排管理的牵头部门，其他部门应予以帮助协作。在总裁的领导下，主要职责包括：1.负责全面预算的启动、安排、推动、协调和考核工作；2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；3.负责公司年度经营安排的汇总编制，编制本部门行动安排，组织各部门编制各部门年度行动安排；第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以帮助协作。主要职责包括：1.依据公司的年度经营目标和安排，制定、修改公司的预算政策、预算管理的详细措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；2

31、.向其他部门传达预算的编制方针、程序，详细指导各部门的业务预算编制；3.依据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织探讨平衡预算，并报预算管理委员会审批；5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，详细跟踪检查预算实际执行状况；6.预算执行完毕后，按要求刚好形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；8.帮助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现

32、的问题。其次十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参加公司全面预算工作，与并详细负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；2.拟定部门年度行动安排，帮助企管部门编制公司年度经营安排；3.各自业务预算的编制、执行、分析、限制、监督等工作；4.协作财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、限制等工作；5.部门负责人和预算协调员参加公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果担当责任；6.组织落实执行安排和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。其次十一条子公司总经理(或履行类似职责的负

33、责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度安排和预算的编制，并协作控股公司编制合并的安排和预算。1.按预算限制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；2.按预算限制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、选购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。（2）月度预算的期限从当月1日至当月最终一天。依据年度预算和月度经营状况，编

34、制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。（3）长期预算是公司将来年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；6.按预算管理功能：经营预算和管理限制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是安排的一部分。

35、其次十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。详细预算所包括的主要内容结构图。1.一样性原则：一样性原则包括目标一样性和安排一样性。2.全面性原则：做到横向到边、纵向究竟、领导主持，全员参加，全员限制；3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特别状况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和

36、企业的经营环境发生重大改变时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；5.权利义务对等原则：预算必需坚持谁做事、谁预算；谁限制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁担当；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推动精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利实力；7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以安排和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。其次十五条预算编制可依据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业

37、在编制预算时，应结合实际状况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采纳基数法编制；销售预算、生产预算、选购预算及销售成本预算应综合采纳因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。其次十六条公司的预算编制采纳表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。1.公司年度全面预算的编制实行全员参加、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动安排和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。2.企业预算编制应当根据先工作安排，再经营预算、资本预算、筹资

38、预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所担当经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必需编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。（1）销售预算是公司销售各种产品或者供应各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预料的市场销量或劳务需求及供应的产品结构以及市场价格编制。（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在

39、销售预算的基础上，依据各种产品的生产实力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括干脆人工预算和干脆材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司依据销售预算和公司库存状况制定的项目开发安排，包括开发项目状况、开发产品构成、开发进度安排、规划设计安排、工程施工安排、选购安排、成本结算安排等构成。（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，根据费用项目及其上年预算执行状况，依据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是全部项目都有），作为开发成本预算

40、的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、干脆材料预算、干脆人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后依据开发安排分解进入公司年度经营安排和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。（5）选购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的须要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等

41、存货的预算，主要依据销售预算、生产预算、期初存货状况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司选购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的选购预算，依据开发安排编制，是项目合同规划的内容之一，由选购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用安排的选购。（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不行控费用的基础上，依据上年实际费用水平和预算期内的改变因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：探讨开发费用、业务款待费、会议费、广告宣扬费等重要项目，应当重点列

42、示。（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，依据实际状况和国家有关政策规定编制。（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发安排、工程安排、营销安排、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应依据项目实际开发、销售进度将项目的生产安排分解到年度生产安排，将项目的预算分解到年度的预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，依据公司有关投资决策资

43、料和年度固定资产投资安排编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益安排权而进行资本投资的预算，依据有关投资决策资料和年度权益性资本投资安排编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位安排的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是公司在预算期内须要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策

44、资料、期初借款余额、年度资金需求、预料利率等编制。财务预算主要以预料资金流量表、预料现金流量表、预料资产负债表和预料损益表等形式反映。（1）预料现金流量表是根据现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；（2）预料资产负债表是根据资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。依据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、选购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；（3）预料损益表是根据损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预

45、算报表。依据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。（1）企业预算年度的基本状况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预料完成状况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业改变状况；预算报表编制基础及假设前提。（2）企业预算年度内预料实现经营成果及利润安排状况：包括企业预算年度预料完成利润；预料达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用状况，对主营业务收入增减改变影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产实力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减改变影响应分主要成本要素从选购

46、成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量改变进行分析；企业预料利润安排状况。（3）企业预算年度重大投融资资金收支支配：包括预料发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出状况；预料权益性资本支出内容和资金筹措安排，重大固定资产、长期股权投资预料处置安排和现金收支状况，重大股权投资的预料股利安排安排。（4）企业预算年度内预料资产、负债及全部者权益规模、质量及结构状况。（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。（6）企业预算年度绩效评价指标预料完成状况和财务风险预料状况。（7）房地产类子公司应特殊关注项目拓展安排了已有项目的开发

47、周期限制。其次十九条全部部门都要编制部门安排、部门人员预算(需求安排)、费用预算和投资(主要指固定资产须要)预算。详细分工及要求如下：第三十条公司的年度预算编制期通常为912月。安排和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条详细时间参考要求的基本框架编制具体的年度预算工作安排，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算打算、编制、审核、审批的时间要求。1.每年9月，起先进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预料报告，上报预算管理委员会。2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会依据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门